第五組-娃哈哈渠道沖突案例分析課件

娃哈哈渠道沖突案例分析小組成員：蔡碧波、丁珊珊、楊少瓊、任飛、張小青、何東川二零零三年三月娃哈哈的營(yíng)銷渠道模式的演變第一階段第二階段與國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密結(jié)合，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣利用沿海省份各種專業(yè)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起以及個(gè)體私營(yíng)批發(fā)商等的靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)，很快就編制起一個(gè)新的、無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。第三階段淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放型的營(yíng)銷路線，推行“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈聯(lián)銷體的特點(diǎn)：一、形成了具有個(gè)體、民營(yíng)、國(guó)營(yíng)經(jīng)銷公司等多元成分，以一級(jí)批發(fā)商為主，二級(jí)批發(fā)商為輔的多層營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，有助于公司能更好的覆蓋市場(chǎng)。二、推行保證金制度，公司支付高于銀行存款的利息。這樣使公司避免了欠款、三角債等糾紛，保證資金的及時(shí)回流三、采取一系列激勵(lì)機(jī)制，包括年終返利、不定期獎(jiǎng)勵(lì)等。四、公司的各地銷售人員協(xié)助各地批發(fā)商的營(yíng)銷工作，并向總部反饋當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況娃哈哈聯(lián)銷體的缺陷：一、各地區(qū)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)參差不齊，渠道成員構(gòu)成以及渠道層次各有特點(diǎn)。而且娃哈哈公司并沒(méi)有做到一個(gè)區(qū)域只有一家一級(jí)批發(fā)商，如浙江地區(qū)就有很多一級(jí)批發(fā)商，這樣就容易導(dǎo)致渠道沖突。二、公司不設(shè)立地區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷商，也不要求其經(jīng)銷商專營(yíng)娃哈哈公司的產(chǎn)品。這樣也同樣會(huì)導(dǎo)致竄貨等渠道沖突的問(wèn)題。解決娃哈哈渠道沖突的兩種不同方案吳經(jīng)理的方案：沖貨沖突是結(jié)構(gòu)性的，公司應(yīng)對(duì)渠道組織和結(jié)構(gòu)等方面做一定程度的變革。重估一級(jí)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)，重點(diǎn)培養(yǎng)一些實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、積極性高、所處地理位置合理的一級(jí)批發(fā)商；同時(shí)把一部分一級(jí)批發(fā)商轉(zhuǎn)為二級(jí)批發(fā)商。在營(yíng)銷渠道的建設(shè)上，推行代理制。吳經(jīng)理的方案理由：經(jīng)銷商實(shí)力參差不齊，一些一級(jí)經(jīng)銷商實(shí)力不強(qiáng)，易構(gòu)成“資金瓶頸”，進(jìn)貨量小、市場(chǎng)調(diào)節(jié)能力低，不利于市場(chǎng)的鞏固與發(fā)展。減少一級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量，可以使他們之間的沖貨行為減少，降低公司協(xié)調(diào)整個(gè)“聯(lián)銷體”利益分配的成本。加強(qiáng)二級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量，就會(huì)控制更多的資金，增強(qiáng)營(yíng)銷渠道的實(shí)力。而且經(jīng)銷商的地理位置分配也不經(jīng)盡合理，有些地方分布過(guò)密，使得該地區(qū)的銷售實(shí)力不能充分發(fā)揮；有些地方分布過(guò)少，銷售力量薄弱。因此有必要調(diào)整某些渠道經(jīng)銷商的數(shù)目。評(píng)價(jià)：一、吳經(jīng)理的方案強(qiáng)調(diào)要減少一級(jí)經(jīng)銷商，增加二級(jí)經(jīng)銷商，并向代理制方向發(fā)展。這個(gè)方案從總體思路來(lái)說(shuō)是十分合理的，而且從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)也是解決沖貨問(wèn)題的最佳方案。二、但是，吳經(jīng)理沒(méi)有考慮到短期這種方案對(duì)娃哈哈整個(gè)渠道的影響。由于飲料產(chǎn)品屬于隨機(jī)消費(fèi)，市場(chǎng)覆蓋率對(duì)銷售的影響很大。渠道的重新調(diào)整可能導(dǎo)致市場(chǎng)覆蓋率的下降，從而使公司的產(chǎn)品銷售下降。陳經(jīng)理的方案：沖貨沖突是功能性的，公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)渠道沖突的管理與協(xié)調(diào)工作通過(guò)調(diào)整公司的相關(guān)政策，改變對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)方式等手段解決問(wèn)題。如與經(jīng)銷商簽訂更為完備的協(xié)議，明確銷售區(qū)域權(quán)的劃分，強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商不得低價(jià)沖貨的義務(wù)，并加大對(duì)經(jīng)銷商市場(chǎng)行為的監(jiān)督，加大對(duì)違反協(xié)議行為的懲罰力度。陳經(jīng)理的方案理由：將一些一級(jí)經(jīng)銷商降為二級(jí)經(jīng)銷商，他們出于利益與聲譽(yù)的雙重考慮，對(duì)經(jīng)營(yíng)娃哈哈品牌的興趣可能會(huì)下降，娃哈哈就可能面臨失去這些市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。若一級(jí)經(jīng)銷商控制大量的二級(jí)經(jīng)銷商，實(shí)力變得足夠雄厚的話，會(huì)對(duì)廠家的領(lǐng)導(dǎo)地位構(gòu)成威脅，增加了廠商之間的“博弈”成本推行二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，可能會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷渠道層次過(guò)多，產(chǎn)品零售價(jià)格過(guò)高，從而使產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。對(duì)營(yíng)銷渠道做太大的調(diào)整與變革，可能風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很高。評(píng)價(jià)：一、陳經(jīng)理對(duì)沖貨的理解是廠商間的利益協(xié)調(diào)機(jī)制出現(xiàn)了問(wèn)題。這個(gè)理解是對(duì)的，但是他沒(méi)有考慮到導(dǎo)致廠商間利益協(xié)調(diào)機(jī)制失調(diào)的深層次原因，即渠道的結(jié)構(gòu)不合理問(wèn)題。因此他的解決方案只是短期有效的，并不能保持渠道的長(zhǎng)久穩(wěn)定。二、陳經(jīng)理認(rèn)為把一些一級(jí)經(jīng)銷商降為二級(jí)經(jīng)銷商可能會(huì)使娃哈哈的產(chǎn)品市場(chǎng)份額下降。這種考慮是對(duì)的，但是從長(zhǎng)期的利益來(lái)考慮的話，這點(diǎn)成本是必須付出的，而且也是值得的。三、陳經(jīng)理認(rèn)為減少一級(jí)經(jīng)銷商會(huì)導(dǎo)致廠商“博弈”成本的增加，這也是可能存在的。但是只要廠商的產(chǎn)品有足夠的品牌影響力，如現(xiàn)在的娃哈哈，這種成本是不會(huì)有很大的。我們的方案：一、減少一級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量，特別是浙江地區(qū)的一級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量。做到一個(gè)區(qū)域只有一家一級(jí)批發(fā)商，設(shè)立地區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷商，從而降低沖貨的可能。二、由各省區(qū)分公司來(lái)控制和協(xié)調(diào)一級(jí)經(jīng)銷商的行為，并幫助他們開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷工作。同時(shí)也派銷售人員去了解二級(jí)經(jīng)銷商的銷售情況，反饋產(chǎn)品的市場(chǎng)情況。我們的方案：四、由一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約的二級(jí)經(jīng)銷商與二級(jí)經(jīng)銷商。兩者的差別是，前者