建設金融銀行風險內控管理組織結構設計

建設銀行基層支行風險內控管理組織結構設計武漢大學商學院金融系劉思躍博士syliu@

tel:(027)87684856一、內部控制概念及與風險內控管理組織結構和崗責體系的關系二、現代商業(yè)銀行基層支行風險內控管理組織結構設計的基本原則

三、現代商業(yè)銀行基層支行風險內控管理組織結構設置模式

四.建設銀行風險內控管理組織結構設計方案

一、內部控制概念及與風險內控管理組織結構和崗責體系的關系[一]內部控制的概念

1、內部控制概念的演進

內部控制，在內部牽制的基礎上，由企業(yè)管理人員在經營管理實踐中創(chuàng)造;并由審計人員進行理論總結而逐步完善的自我監(jiān)督和自行調整體系。在其漫長的產生和發(fā)展過程中，大體經歷了萌芽期、發(fā)展期和成熟期三個歷史階段。（1）、萌芽期一一內部牽制

內部控制，作為一個專用名詞和完整概念，直到上世紀30年代才被人們提出、認識和接受。但在此前的人類社會發(fā)展史中，早已存在著內部控制的基本思想和初級形式，這就是內部牽制(Internalcheck)?？v觀該時期的內部牽制，它基本是以查錯防弊為目的，以職務分離和賬目核對為手法，以錢、賬、物等會計事項為主要控制對象。其概念基本如《柯氏會計辭典》(Kohler‘sDictionaryforAccountant)的定義，即"為提供有效的組織和經營，并防止錯誤和其它非法業(yè)務發(fā)生而制定的業(yè)務流程。其主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務權利的方式進行組織上的責任分工，每項業(yè)務通過正常發(fā)揮其它個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制"。

（2）、發(fā)展期一一內部會計控制與內部管理控制

1934年美國《證券交易法》，首先提出了“內部會計控制”(Internalaccountingcontrolsystem)的概念。第一個具有權威性的定義為了賦予內部控制一個準確完整的定義，審計程序委員會下屬的內部控制專門委員會經過兩年研究，于1949年發(fā)表了題為《內部控制、協調系統諸要素及其對管理部門和注冊會計師的重要性》的專題報告，對內部控制首次做出了如下權威定義：“內部控制是企業(yè)所制定的旨在保護資產、保證會計資料可靠性和準確性、提高經營效率，推動管理部門所制定的各項政策得以貫徹執(zhí)行的組織計劃和相互配套的各種方法及措施”。

定義的第一次修正：美國1953年10月，審計程序委員會(CAP)又發(fā)布了《審計程序公告第19號》（SAPNo.19），對內部控制作了如下劃分：“廣義地說，內部控制按其熱點可以劃分為會計控制和管理控制;1）會計控制由組織計劃和所有保護資產、保護會計記錄可靠性或與此有關的方法和程序構成;會計控制包括授權與批準制度;記賬、編制財務報表、保管財務資產等職務的分離;財產的實物控制以及內部審計等控制。2）管理控制由組織計劃和所有為提高經營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關的方法和程序構成。管理控制的方法和程序通常只與財務記錄發(fā)生間接的關系，包括統計分析、動態(tài)研究、經營報告、雇員培訓計劃和質量控制等”。

定義的第二次修正：1972年美國注冊會計師協會(AICPA)對會計控制又提出并通過了一個較為嚴格的定義：“會計控制是組織計劃和所有與下面直接有關的方法和程序：1）保護資產，即在業(yè)務處理和資產處置過程中，保護資產遭過失錯誤、故意致錯或舞弊造成的損失。2)保證對外界報告的財務資料的可靠性?！?/p>

定義的第三次修正在第1號公告(SASNo.1)中，對管理控制和會計控制提出新定義：

（1）*內部會計控制。會計控制由組織計劃以及與保護資產和保證財務資料可靠性有關的程序和記錄構成。會計控制旨在保證：經濟業(yè)務的執(zhí)行符合管理部門的一般授權或特殊授權的要求;經濟業(yè)務的記錄必須有利于按照一般公認會計原則或其它有關標準編制財務報表，以及落實資產責任;只有在得到管理部門批準的情況下，才能接觸資產；按照適當的間隔期限，將資產的賬面記錄與實物資產進行對比，一經發(fā)現差異，應采取相應的補救措施。(2)*內部管理控制。管理控制包括但不限于組織計劃以及與管理部門授權辦理經濟業(yè)務的決策過程有關的程序及其記錄。這種授權活動是管理部門的職責，它直接與管理部門執(zhí)行該組織的經營目標有關，是對經濟業(yè)務進行會計控制的起點。（3）、成熟期--內部控制結構和內部控制整體架構

（1）*.內部控制結構(InternalControlStructure)

1988年4月美國注冊會計師協會發(fā)布的《審計準則公告第55號(SASN0.55)，規(guī)定從1990年1月起以該文告取代1972年發(fā)布的《審計準則公告第1號》。該文告首次以內部控制結構(InternalControlStructure)一詞取代原有的"內部控制"一詞，而且文告提出的內部控制內容比以前更為實在，條理更加清楚。該文告的頒布和實施可視為內部控制理論研究的一個新的突破性成果。

（2）*.內部控制整體架構(InternalControl一IntegratedFramework)

1992午，美國“反對虛假財務報告委員會”(NationalCommissiononFraudulentReporting)，所屬的內部控制專門研究委員會(CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTread-wayCommission，簡稱COSO委員會)，在進行專門研究后提出專題報告：《內部控制一一整體架構(InternalControl一IntegratedFramework)》，也稱COSO報告。COSO報告指出:內部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規(guī)的遵循。它認為內部控制整體架構主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構成。2、內部控制的概念

內部控制是為合理保證單位經營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調整內部業(yè)務活動的自律系統。其貫穿于經營活動的全部過程，包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通，監(jiān)督等要素，并受企業(yè)董事會、管理階層及其他人員影晌。

3、內部控制的要素COSO報告提出的內容控制五項要素，具有較強的理論可取性和實踐可行性，下面我們簡要闡述內部控制的要素及其結構：（1）控制環(huán)境控制環(huán)境提供企業(yè)的紀律與架構，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識，是所有其它內部控制組成要素的基礎。控制環(huán)境的因素具體包括:誠信的原則和道德價值觀；評定員工的能力；董事會和審計委員會；管理哲學和經營風格；組織結構；責任的分配與授權；人力資源政策及實務。（2）風險評估每個企業(yè)都面臨來自內部和外部的不同風險，這些風險都必須加以評估。風險評估就是分析和辨認實現所定目標可能發(fā)生的風險。（3）控制活動企業(yè)管理階層辯識風險，繼之應針對這種風險發(fā)出必要的指令?？刂苹顒?，是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，如核準、授權、驗證、調節(jié)、復核營業(yè)績效、保障資產安全及職務分工等。（4）信息與溝通企業(yè)在其經營過程中，需按某種形式辨識、取得確切的信息，并進行溝通，以使員工能夠履行其責任。企業(yè)所有員工必須從最高管理階層清楚地獲取承擔控制責任的信息，而且必須有向上級部門溝通重要信息的方法，并對外界顧客、供應商、政府主管機關和股東等做有效的溝通。（5）監(jiān)督

內部控制系統需被監(jiān)督。監(jiān)督是由適當的人員，在適當及時的基礎下，評估控制的設計和運作情況的過程。監(jiān)督活動由持續(xù)監(jiān)督、個別評估所組成，其可確保企業(yè)內部控制能持續(xù)有效的運作。

[二]商業(yè)銀行內部控制與風險內控管理組織結構和崗責體系的關系1、風險內控管理組織結構是商業(yè)銀行內部控制體系一個很重要的內容；2、而崗責體系是又是商業(yè)銀行風險內控組織結構的一個不可或缺的重要部分。3、所有這些都是為形成一套有效的商業(yè)銀行內部控制制度運行機制服務的。4、我們認為，一個商業(yè)銀行的制度環(huán)境是否有效，主要取決于以下因素：ü

明確的組織結構ü

各部門明確的分工ü

各崗位明確的職位說明ü

規(guī)范行為標準的人事管理制度ü

公平競爭的考核制度ü

激勵性的薪資制度ü

明確的升遷調降制度ü

與員工分享的福利制度二、現代商業(yè)銀行基層支行風險內控管理組織結構設計的基本原則[一].相互牽制原則

相互牽制原則，是指一項完整的經濟業(yè)務活動，必須分配給具有互相制約關系的兩個或兩個以上的職位，分別完成。即在橫向關系上，至少要由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作接受另一個部門或人員的檢查和制約;在縱向關系上，至少要經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，以使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制。其理論根據是在相互牽制的關系下，幾個人發(fā)生同一錯弊而不被發(fā)現的概率，是每個人發(fā)生該項錯弊的概率的連乘積，因而將降低誤差率。需要分離的職責，主要是:授權、執(zhí)行、記錄、保管、核對。[二]協調配合原則

協調配合原則，是指在各項經營管理活動中，各部門或人員必須相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)都應協調同步，各項業(yè)務程序和辦理手續(xù)需要緊密街接，從而避免扯皮和脫節(jié)現象，減少矛盾和內耗，以保證經營管理活動的連續(xù)性和有效性。協調配合原則，是對相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則，必須做到既相互牽制又相互協調，從而在保證質量提高效率的前提下完成經營任務。[三]程式定位原則

程式定位原則，是指商業(yè)銀行應該根據各崗位業(yè)務性質和人員要求，相應地賦予作業(yè)任務和職責權限，規(guī)定操作規(guī)程和處理手續(xù)，明確紀律規(guī)則和檢查標準，以使職、責、權、利相結合。崗位工作程式化，要求做到事事有人管，人人有專職，辦事有標準，工作有檢查，以此定獎罰，以增加每個人的事業(yè)心和責任感，提高工作質量和效率。

[四]成本效益原則

貫徹成本效益原則，即要求銀行力爭以最小的控制成本取得最

大的控制效果。因此，在實行內部控制花費的成本和由此而產生的經濟效益之間要保持適當的比例，也就是說，因實行內部控制所花費的代價不能超過由此而獲得的效益，否則應舍棄該控制措施。[五]整體結構原則

銀行內部控制系統，必須包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素，并覆蓋各項業(yè)務和部門。換言之，各項控制要素、各業(yè)務循環(huán)或部門的子控制系統，必須有機構成為企業(yè)內部控制的整體架構。這就要求，各子系統的具體控制目標，必須對應整體控制系統的一般目標。[六]“以客戶為中心，以市場為導向”的原則相對于上級行，基層支行的重要職能之一就是營銷。在崗位設置上要充分體現“以客戶為中心，以市場為導向”的原則?；鶎有袘鶕拘械膶蛹壜毮芏ㄎ唬跈C構崗位設置中有所側重，摒棄傳統的上下對口設置原則。應將重點放在貸款的審批，市場開拓，客戶群培養(yǎng)，業(yè)務管理等職能方面，強化職能部門設置的市場導向和客戶金融需求標準。營銷部門應直接面向客戶營銷貸款、存款和中間業(yè)務產品。對于最基層的分理處，主要可圍繞客戶經理部門和市場發(fā)展部門來設置相應部門。

三、現代商業(yè)銀行基層支行風險內控管理組織結構設置模式

（一）、國外商業(yè)銀行基層支行風險內控管理組織結構模式

目前，全球范圍內商業(yè)銀行基層支行風險管理組織模式主要采取兩種模式：分行集中管理型和支行稽核部門占據主導作用型。1、分行集中管理型分行集中管理型模式的特點是支行授信的權力集中在分行，分行實行風險與內控的高度集中化管理。這種模式的優(yōu)點是支行授信決策性風險很小，分行集中所屬分支機構的風險與內控管理，分行能夠對風險狀況進行及時的了解和評估，能夠進行非常嚴格的風險控制。其缺點是增加了業(yè)務流程，使業(yè)務反應變慢，同時對于業(yè)務量巨大的支行，會面臨支行風險控制人手不足的局面，不適用于業(yè)務量很大的支行。

..\..\..\jiangyi\圖1：分行集中管理型基層支行風險內控管理組織結構模式圖.doc2.支行稽核部門占主導類型稽核部門占主導類型的特點是所有的風險與內控職能由稽核部門承擔，稽核部門權力很大同時監(jiān)管任務繁重。該模式的優(yōu)點是稽核部門權力很大，方便行使監(jiān)管和稽核的職責。其缺點是稽核部門承擔的監(jiān)管責任太重，可能會導致無法全面或者及時地行使監(jiān)管；同時稽核監(jiān)管是一種事后的監(jiān)管，在對風險的事前、事中控制方面往往顯得無能為力。..\..\..\jiangyi\圖2：支行稽核部門占主導型支行風險內控管理組織結構模式圖.doc

（二）國內銀行基層支行風險內控管理組織結構模式

1.國有商業(yè)銀行支行組織結構分析

具體表現為國有商業(yè)銀行分行和支行職能劃分不清，支行和分行的區(qū)別體現于管轄的地域大小。而具體的職能基本重復，這樣就造成了機構重疊，管理層次增多，隨之產生管理效率低下，在信息傳遞過程中容易產生操作風險。在支行的部門設置上，盡管支行業(yè)務種類有限，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，機構設置和分行雷同，充當的是分行的延伸，沒有凸顯出支行的具體職能。以中國銀行為例，中行支行設為六部一室，具體結構如下圖..\..\..\jiangyi\圖3：中國銀行支行組織結構圖.doc2.國內股份制商業(yè)銀行支行組織結構分析（1）中信實業(yè)銀行支行按業(yè)務種類分為批發(fā)業(yè)務部、零售業(yè)務部、會計部和辦公室。在貸款業(yè)務模式上采用雙人負責制，即一個主承辦人，一個輔助承辦人。主承辦人負責項目的運作，輔助承辦人對項目進行獨立的評估。兩人意見相互獨立并且在意見傳遞過程中實現信息化處理，即輔承辦人的項目評價意見直接傳遞至上級風險控制人員（這里是行長），而主承辦人無法看到輔承辦人的評價。匯總的評價傳遞到支行行長，由行長依據自己的授信級別做出決策，同時信息自動傳遞至分行風控部。

..\..\..\jiangyi\圖4：中信實業(yè)銀行支行風險內控組織結構組.doc

（2）交通銀行交通銀行風險管理模式的一個顯著特點就是用機器控制代替人控，實現管理的信息化。信息化的優(yōu)點是減少了人為差錯的可能性；同時因為信息化改造后信息在控制鏈上是透明的，有利于減少信息傳遞過程中的道德風險，減少故意瞞報、錯報的可能性。另一個明顯的特點是高度集中的授權管理。分行對于基層支行的業(yè)務有明確的授權。授權范圍包括所有的業(yè)務種類，從貸款、保理到結算都有明確的授權。對人員級別以及能操作的業(yè)務項目以及金額也有授權規(guī)定，從初級行員到支行行長都有明確的授權。而支行的總授權額度由分行規(guī)定，分行負責分解授權。這種集中化的授權管理模式降低了決策風險。（3）民生銀行民生銀行借助網絡管理等信息化手段實現了扁平式管理。支行沒有授信的權力，授信由分行進行，所以支行在決策層面上是零風險的。在風險控制上有綜合員和授信經理兩個層面，綜合員負責對業(yè)務過程手續(xù)合規(guī)性和資料的完整性負責，承擔由于資料的真實性導致的風險。授信經理從事項目評估，控制資產風險，承擔風險管理中的連帶責任。由于授信經理屬于分行員工，所以最終貸款權在分行的手上。組織機構有會計科、辦公室和營銷科。

通過以上分析，我們可以得出目前我國股份制商業(yè)銀行在風險內控的組織結構設計方面具有以下特點：（1）分行風險管理部對支行授信，支行行長在授信范圍內經營業(yè)務。（2）業(yè)務部門在授信范圍內采用雙經理制執(zhí)行業(yè)務，并且信息傳遞計算機化。對手續(xù)合規(guī)性和資料真實性負責。（3）支行行長獲知雙經理的評價后對項目進行決策或交由分行風險部的授信經理評估，對項目的評價風險承擔連帶責任。

四.建設銀行風險內控管理組織結構設計方案

[一]、對建設銀行基層支行現有風險內控管理組織結構的評估1、中國建設銀行基層支行組織結構圖

..\..\..\jiangyi\圖5：中國建設銀行基層支行組織結構圖.doc2.中國建設銀行基層支行現有風險內控管理組織結構的特征分析中國建設銀行基層支行現有的風險內控部門主要是信貸管理部和稽核督導部，信貸管理部主要負責信貸業(yè)務風險的控制與管理，稽核督導部主要是對會計核算風險的管理。但是，這樣的風險內控體系缺乏全面、集中、及時、獨立管理的特點，導致不能對全行風險實行有效的控制。具體來說，現有風險內控崗責體系的弊端表現在以下幾個方面：

(1)在風險內控崗責體系的總體架構上，尚未形成現代意義上獨立的風險管理部門和管理體系。

(2)在風險管理組織機構的具體設置上，缺乏一個集中統一的風險管理部門。

(3)在風險控制功能的實施上，主要是事后管理，缺乏事前防范和事中監(jiān)控。

(4)在組織管理上，權力和地位不夠突出。

(5)在人員的配置上，缺乏專業(yè)性和針對性。

（二）基層支行風險內控管理組織結構設計1.基層支行風險與內控管理組織結構設計方案針對建設銀行基層支行風險內控管理體制的現狀以及基層支行主要為業(yè)務經營行的特點，在滿足商業(yè)銀行風險與內控管理組織結構安排的效率與協調、全面、集中、獨立、程序性等基本原則的前提下，結合總行及分行風險與內控管理組織結構設計方案，我們對建設銀行基層分行風險與內控組織結構的設計提出如下安排：（1）在基層支行設立統轄全行風險與內控管理的風險管理部，將現有信貸管理部的職能歸并至風險管理部。風險管理部為基層支行風險與內控管理的職能部門，其在行政上對支行行長負責，業(yè)務上接受分行風險管理部的指導，并定期向支行行長和分行風險管理部提供風險與內控報告。

（2）在各業(yè)務管理部門內部設立風險管理崗，實行業(yè)務操作和風險管理的平行作業(yè)，采用矩陣式報告線路，即部門負責風險管理人員既要向風險管理部負責和報告，同時又要向所在業(yè)務部門負責人匯報工作。具體為在現有的公司業(yè)務部、零售業(yè)務部、國際業(yè)務部、房地產信貸部、計劃財務部、會計出納部等部門內部設立風險管理崗（稽核督導部、保衛(wèi)部、辦公室、政務部等管理職能部門內部在試點階段可考慮暫時不設相應的風險管理崗）。（3）.設計方案中所反映的基層支行風險與內控管理組織結構如下圖6：

..\..\..\jiangyi\控制線路.doc

2、基層支行風險內控管理組織結構各部門崗責體系說明（1）要按照業(yè)務發(fā)展的要求，建立健全分支機構的內控組織體系，使每項業(yè)務的開展都有相應的內控部門監(jiān)督制約；（2）嚴格崗位分工，切實根據業(yè)務運作的實際要求，因事設崗，因崗定人，盡量做到分工合理，并實行定期輪崗、適時交流和員工休假制度等，使每位員工和每項業(yè)務都處于被監(jiān)督、被檢查范圍之內；（3）按照每一項業(yè)務至少有兩個崗位或兩人以上參與記錄、核算和管理的要求，明確各個業(yè)務工作環(huán)節(jié)的操作規(guī)則，強化運作程序和各項具體要求，建立崗位責任追究制和內部自律控制機制；明確各崗位或員工在業(yè)務操作中的責權劃分，按各自的工作性質、權限承擔相應的工作責任；建立分支機構有力的風控組織保障和制約機制。（4）加強業(yè)務操作的事后檢查和案件多發(fā)部位的隨時突查；（5）要做好各部門之間的協調和相互促進工作。建立明確的崗位職責范圍，并實行個人負責制，將具體職責范圍落實到人，做到崗位到人，責任到人，互相監(jiān)督，互相制約，形成一個團結協作、相互牽制的整體。..\..\..\jiangyi\附件1：基層支行風險內控管理崗位職責說明.doc謝謝！年度工作總結匯報ANNUALWORKREPORTSUMMARY信托業(yè)務發(fā)展與創(chuàng)新研究上海國際信托投資有限公司王信舉目錄信托業(yè)務發(fā)展現狀研究01信托業(yè)務創(chuàng)新研究——兩項導致信托業(yè)務突破性發(fā)展的重大革新02信托業(yè)務創(chuàng)新案例分析03信托業(yè)務發(fā)展現狀研究一般理解政策與法律環(huán)境發(fā)展現狀一般特點發(fā)展桎梏信托的一般理解以信為本以誠治業(yè)誠即真誠、誠實，信即守承諾、講信用，講誠信就是要守諾、踐約、無欺。如果有人要問英國人在法學領域取得的最偉大、最獨特的成就是什么，那就是歷經數百年發(fā)展起來的信托理念…這不是因為信托體現了基本的道德原則，而是因為它的靈活性，它是一種具有極大彈性和普遍性的制度?！▽W家梅特蘭信托的應用范圍可與人類的想像力相媲美。——美國信托法權威斯科特信托的一般理解貫通貨幣市場、資本市場和產業(yè)投資的獨特優(yōu)勢最好的非IPO投資銀行業(yè)務平臺信托制度框架下突出的財產管理功能和資金融通功能政策與法律環(huán)境法律框架逐步完善《信托法》（2001.10）——信托法律制度體系的基本法《信托投資公司管理辦法》（2002.6）——信托投資公司的經營管理規(guī)范《信托投資公司資金信托業(yè)務管理暫行辦法》（2002.7）——信托主體業(yè)務的規(guī)范分類監(jiān)管辦法即將出臺，諸多單項條例即將出臺——信托證券專用帳戶、信托公司及業(yè)務信息披露、房地產信托、信托公司治理指引、內控指引和信托核算等政策與法律環(huán)境監(jiān)管思路逐步明晰信托公司分類監(jiān)管原則、屬地監(jiān)管原則協調規(guī)劃，統一監(jiān)管尚需加強發(fā)展現狀目前重新登記后的信托公司共59家，截至6月底，信托從業(yè)人員4600人近三年來，集合資金信托計劃1053個，大部分獲得了成功，信托公司接受管理的信托財產總額已近2000億元人民幣。84%的信托財產為資金信托，財產信托業(yè)務開始呈現良好的發(fā)展態(tài)勢?！y監(jiān)會非銀部主任高傳捷，中國長沙信托論壇(2004.10）一般特點由單一信托到集合信托由資金信托向財產信托過渡運用范圍由單一領域到多領域運用工具由單一向多種工具相結合發(fā)展桎梏信托登記信托稅收信托會計信托業(yè)務創(chuàng)新研究兩項導致信托業(yè)務突破性發(fā)展的重大革新信托內部信用增級信托制度框架下的所有權解析內部信用增級外部信用增級由第三方提供信用擔保，提供者包括政府、專業(yè)保險公司、金融機構、大型企業(yè)的財務公司等，增級工具主要有：政府承諾函、保險、企業(yè)擔保、現金抵押帳戶和信用證等。信托內部信用增級利用基礎資產產生的部分現金流來實現,可避免利用外部信用增級工具較容易受信用增級提供者信用等級下降風險的影響的風險。增級工具主要有：構建優(yōu)先/次級結構、利差帳戶和超額抵押等。優(yōu)先/次級結構就是根據一定的原則和需求，將信托或資產支撐的證券產品的收益權分為不同信用品質的檔級，不同檔級的受益權承擔風險、享有利益及利益分配或退出的順序有區(qū)別。內部信用增級——構建優(yōu)先/次級結構遵照風險和收益相匹配的原則，通過組合策略，向選擇不同風險-收益結構特征的投資者分配不同現金流的結構化設計，能保證不同層次受益權對應的現金流匯總能夠復原為項目整體的現金流，擺脫了項目本身性質以及外部信用擔保的制約，而僅僅依賴于項目自身權利和義務的重新分配就能在最大程度上保障優(yōu)先收益的實現?？杀Ｕ夏切┢糜诜€(wěn)定收益的投資者能夠在總體收益狀況不是太好的情況下也能獲得較穩(wěn)定收益，同時使風險偏好型投資者在總體收益情況較差時自愿讓渡財產以補貼保本型投資者，而在總體收益較好時獲得獨享較高收益的權利。信托制度框架下的所有權解析英美法系和大陸法系所有權制度的基本涵義中國信托法律框架下的所有權概念簡析信托業(yè)務創(chuàng)新案例研究某國企國有股權退出信托解決方案華融資產管理公司不良資產證券化項目某酒店式公寓收購項目信托解決方案某國企改革信托解決方案項目情況根據有關部門對某大型國有企業(yè)進行資產重組的指示，經方案慎重比選，該企業(yè)欲將其下屬某子公司通過信托方式轉讓，轉讓資金作為重組基金，從而實現國有資產在該公司的退出。經研究，決定發(fā)起集合資金信托計劃，用于受讓該企業(yè)持有的下屬公司的股權。信托計劃分別向優(yōu)先投資者、普通投資者和戰(zhàn)略投資者募集，并重組董事會和監(jiān)事會，選聘經營者，同時在信托計劃項下設立特別委員會（由部分普通投資者和戰(zhàn)略投資者根據投資規(guī)模的大小派員參加的投資人代表大會組織）以應對公司經營過程中出現的重大以外問題。

某國企改革信托解決方案簡要分析本項目的最大特點是創(chuàng)造性地運用了信托法律框架下的所有權的可分拆性和內部信用增級來探索國有企業(yè)改革之路。同時，該項目通過改組董事會和監(jiān)事會，選聘經營者（職業(yè)經理人），對經營者進行業(yè)績考核，并在信托計劃項下設計特別委員會，以應對公司經營過程中出現的意外及重大事項的決策，創(chuàng)造性地將信托框架下的公司治理結構予以完善，同時滿足了市場上各類投資者的收益及風險預期。華融不良資產證券化項目項目情況2003年6月,華融資產管理公司將涉及全國22個省市256戶企業(yè)的132.5億元人民幣債權資產組成一個資產包，委托給中信信托設立財產信托，期限為3年，優(yōu)先級受益權的預計收益率為4.17%。信托設立后，華融將全部