高級會計師之高級會計實務(wù)過關(guān)檢測練習A卷附答案

高級會計師之高級會計實務(wù)過關(guān)檢測練習A卷附答案

大題（共10題）一、甲公司系一家集規(guī)劃設(shè)計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設(shè)集團公司。2015年初，甲公司召開總經(jīng)理辦公會，提出要進一步提升“戰(zhàn)略規(guī)劃——年度計劃——預算管理——績效評價”全過程的管理水平。會議主要內(nèi)容如下：(1)會議提出要貫徹落實董事會制定的以“國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展”為主導的密集型戰(zhàn)略。公司應(yīng)積極響應(yīng)國家“一帶一路”建設(shè)規(guī)劃，在“一帶一路”沿線國家(包括已開展業(yè)務(wù)和尚未開展業(yè)務(wù)的國家)爭取更多業(yè)務(wù)訂單，一方面提高現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)在現(xiàn)有市場的占有率，另一方面以現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)積極搶占新的國別市場。(2)會議審議了公司2015年度經(jīng)營目標。公司發(fā)展部從公司自身所擁有的人力、資金、設(shè)備等資源出發(fā)，提出了2015年新簽合同額、營業(yè)收入、利潤總額等年度經(jīng)營目標，并經(jīng)會議審議通過。(3)會議聽取了公司2014年度預算執(zhí)行情況的報告。財務(wù)部就公司2014年的預算執(zhí)行情況進行了全面分析，并選取行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)M公司作為對標對象，從盈利水平、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風險和經(jīng)營增長4個方面各選取一個關(guān)鍵指標進行對標分析(相關(guān)對標數(shù)據(jù)見下表)，重點就本公司與M公司在某些方面存在的差距向會議作了說明。(4)會議聽取了關(guān)于采用“平衡計分卡”改進績效評價體系的報告。會議指出：公司近年來單純采用財務(wù)指標進行績效評價存在較大局限性，同意從2015年起采用“平衡計分卡”對績效評價體系進行改進；同時要求加快推進此項工作，以更好地促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。假定不考慮其他因素。要求：根據(jù)資料(4)，指出采用“平衡計分卡”方式進行績效評價將有哪些方面的改進?！敬鸢浮科胶庥嫹挚ú捎枚嘀刂笜恕亩鄠€維度或?qū)用妗净颍贺攧?wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面、學習與成長層面】對企業(yè)或分部進行績效評價。(2分)或：平衡計分卡不僅是一個財務(wù)和非財務(wù)業(yè)績指標的收集過程，還是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略所驅(qū)動的自上而下的過程，其體現(xiàn)戰(zhàn)略目標，致力于追求未來的核心競爭力。(2分)或：平衡計分卡對以下四方面進行了平衡：財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績的平衡；與客戶有關(guān)的外部衡量與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學習成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡；領(lǐng)先指標與落后指標設(shè)計的平衡；結(jié)果衡量(過去努力結(jié)果)與未來業(yè)績衡量的平衡。(2分)二、甲公司為一家從事服裝生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的國有控股主板上市公司。沒有涉足過國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)，一直從事國外經(jīng)營業(yè)務(wù)。由于受國際金融危機的持續(xù)影響，甲公司境外市場銷售額和利潤額急劇下降，董事會經(jīng)審慎研究、集體決策并報股東大會審議通過后，決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，迅速啟動“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”戰(zhàn)略。由于國內(nèi)信用環(huán)境尚不成熟，戰(zhàn)略調(diào)整后可能導致銷售賬款無法收回的風險明顯增大，財務(wù)部門提議將銷售方式由賒銷改為現(xiàn)銷，并在批準后實施。要求：根據(jù)上述資料，指出財務(wù)部門提議采用的風險應(yīng)對策略類型及其含義。【答案】三、近年來國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨日益沉重的競爭壓力。國外著名洗滌品公司加快進入中國市場的步伐；原材料及用工成本不斷上漲；國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品差異較小，消費者選擇余地大；新型洗滌品層出不窮，產(chǎn)品生命周期縮短，原有洗滌品不斷遭到淘汰。要求：根據(jù)邁克爾·波特的“五力模型”，對國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨的競爭壓力進行分析【答案】①潛在的新進入者威脅大。“國外著名洗滌品公司加快進入中國市場的步伐”。②供應(yīng)商的議價能力強?！霸牧霞坝霉こ杀静粩嗌蠞q”。③同業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈?！皣鴥?nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品差異較小”。④購買商的議價能力強?！爱a(chǎn)品差異較小，消費者選擇余地大”。⑤替代產(chǎn)品的威脅大?！靶滦拖礈炱穼映霾桓F，產(chǎn)品生命周期縮短，原有洗滌品不斷遭到淘汰”。四、A公司是一家大型金融上市公司，主營保險業(yè)務(wù)。根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，公司需要盡快進入并做大做強銀行業(yè)務(wù)。2014年初，A公司在進行并購目標選擇后，將目標鎖定為一家專營銀行業(yè)務(wù)的B公司(非上市公司)。經(jīng)并購各參與方反復磋商溝通，擬定了本次并購方案如下：(1)A公司收購B公司100%股權(quán)，成為其全資子公司。B公司股權(quán)賬面價值20億元，價值評估參考可比企業(yè)的估值水平(P/B=1.5倍)，經(jīng)協(xié)商后最終確定此次并購對價為32億元。(2)A公司收購B公司的大股東甲公司所持B公司的全部股份，共計8億股，占80%。并購對價的支付方式為A公司定向增發(fā)股份。(3)A公司收購B公司其他股東剩余股份(持股比例非常分散)，合計2億股，占20%。并購對價的支付方式為現(xiàn)金。此次并購，A公司發(fā)生盡職調(diào)查、審計、法律、財務(wù)顧問等相關(guān)費用共計0.5億元。根據(jù)A公司管理層的規(guī)劃，如果此次并購整合成功，至少會帶來兩方面的直接協(xié)同價值：一是通過客戶資源共享和交叉銷售，提高營業(yè)收入，新增價值3億元；二是通過管理流程的再造和信息化系統(tǒng)的升級，提高運營效率，降低運營成本，新增價值1億元。此外，通過資源的優(yōu)化配置和資本充足率的提高，公司整體抗風險能力得到提高，這些因素雖然無法定量估計，但所產(chǎn)生的戰(zhàn)略性協(xié)同價值也是不可忽視的。要求：計算并購凈收益?！敬鸢浮坑嬎悴①弮羰找妫?1)并購收益=直接協(xié)同價值=3＋1=4(億元)；(2)乙公司價值=凈資產(chǎn)賬面價值*可比企業(yè)市凈率P/B=20*1.5=30(億元)；(3)并購溢價=32－30=2(億元)；(4)并購凈收益=4－2－0.5=1.5(億元)。五、霍克公司的預算編制方案如下：(1)銷售預算。①5月上旬，各分部預測下一年度銷售和資金需求，報總部。②5月下旬，總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格、新產(chǎn)品、滯銷、壞賬等情況，制定分部銷售預算草案。③6月份，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預測分月度的全年銷售額，作為其下一年度銷售業(yè)績評價的初步標準。④7月份，分部負責人復查銷售預測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進一步協(xié)商，以確保分部預算達標。⑤8月上中旬，總部復查銷售預算，修訂未達標預算。⑥8月下旬，總部批準銷售預算，并將之分解為各工廠的生產(chǎn)計劃(包括價格、銷量等)。(2)生產(chǎn)預算。①9月中上旬，各工廠確定固定費用和變動成本標準，報分部。②10月中旬～11月，各工廠確定固定費用和變動費用標準，報分部。③11～12月，總部復查并審批工廠生產(chǎn)預算，修訂未達標預算?！敬鸢浮肯蠕N售后生產(chǎn)，以銷定產(chǎn)。各部門都參與了預算的制定過程，并將本部門的實際情況反映在預算之中。不足之處是預算制定周期過長，從5月開始到12月結(jié)束。六、華春企業(yè)集團是一家多元化經(jīng)營的綜合性集團，為了更好地實現(xiàn)新常態(tài)形勢下的轉(zhuǎn)型升級，集團2017年曾經(jīng)數(shù)次專題研究如何優(yōu)化母子管控，通過召開董事會商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好地分析每種管控模式的利弊，分別總結(jié)了四種模式的成功案例：1.華春集團旗下的A公司在前期高速增長的過程中，公司的投資活動異?；钴S，不斷投資新項目或設(shè)立新公司，此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動進行有效控制。以方達廣場為例，在新項目籌備過程中，公司就制定了各項財務(wù)管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現(xiàn)財務(wù)失控的情況，各項投資活動均在既定的戰(zhàn)略計劃下順利推進，確保了價值最大化目標的實現(xiàn)。2.華春集團旗下的乙公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預算管理以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過預算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務(wù)計劃，從而能夠做到財務(wù)年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監(jiān)控，公司的信息部門和財務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報銷與支付管理系統(tǒng)，總部財務(wù)部門通過這個系統(tǒng)可以隨時查詢預算執(zhí)行情況，實現(xiàn)實時的預算管理。3.華春集團旗下的丙公司利用平衡計分卡建立了管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的評價控制模式。其平衡計分卡包括三個層面的內(nèi)容：財務(wù)指標、效率指標和服務(wù)質(zhì)量指標。總部根據(jù)戰(zhàn)略目標及網(wǎng)絡(luò)的要求確定考核指標的權(quán)重及標準，管理人員了解公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。受益于評價控制模式，丙公司的管理層得以及時跟蹤并修正指標，使管理變得更加便捷有效，近年來，公司業(yè)務(wù)年平均增長率300%，營業(yè)額提升50多倍。4.華春集團旗下的丁股份有限公司經(jīng)過股份制改造后，公司主要經(jīng)營者持有15%的股份，成為公司的自然人股東，實現(xiàn)了管理人員和股東利益的統(tǒng)一。目前，丁公司的員工持股資格與職務(wù)直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關(guān)，員工職級變動時，其所持股份的份額也相應(yīng)發(fā)生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責任人，共計251人，占管理人員的17.5%。要求：簡要說明管理控制的模式包括哪幾種？【答案】管理控制的四大模式包括：制度控制、預算控制、評價控制和激勵控制。七、甲單位為一家中央級科研事業(yè)單位，執(zhí)行《事業(yè)單位會計制度》，已實行國庫集中支付制度。2011年6月，該單位財務(wù)處按照上級主管部門的要求，籌備編制本單位2012年度“一上”預算草案。6月20日，甲單位總會計師王某召集財務(wù)處相關(guān)人員召開了會議，集中就以下事項聽取財務(wù)處的匯報和處理建議。關(guān)于2011年預算執(zhí)行及6月份重大事項的會計處理（1）甲單位一實驗項目A已在6月10日前完成，項目支出已全部支付，形成財政撥款項目支出剩余資金120萬元。財務(wù)處建議將項目A剩余的財政撥款資金自7月1日起直接追加用于存在資金缺口的監(jiān)測項目B。（2）甲單位一實驗項目C原計劃于4至6月份實施，經(jīng)批復的項目支出預算為180萬元，全部由財政以授權(quán)支付方式撥付。甲單位已收到100萬元授權(quán)支付額度。由于項目C設(shè)計存在問題，無法如期實施。財務(wù)處建議加快預算執(zhí)行進度，從項目C經(jīng)費中列支60萬元，用于正在進行的課題研究項目D的部分開支。（3）按照規(guī)定程序報經(jīng)批準，甲單位于6月18日以自有資金融資租入成套設(shè)備一套，價值900萬元，設(shè)備已運抵甲單位。按照合同規(guī)定，甲單位從當年開始，于每年7月1日向租賃公司支付租金150萬元，6年付清；期滿后，該套設(shè)備產(chǎn)權(quán)歸屬甲單位。財務(wù)處建議本月增加固定資產(chǎn)和固定基金各900萬元，同時增加事業(yè)支出和其他應(yīng)付款各150萬元。（4）按照規(guī)定程序報經(jīng)批準，甲單位以一項專利權(quán)作價出資，與乙企業(yè)共同設(shè)立一家咨詢培訓公司。該項專利權(quán)賬面余額為165萬元，評估確認價值為200萬元。6月19日，甲單位辦理完畢相關(guān)產(chǎn)權(quán)手續(xù)。財務(wù)處建議增加對外投資和事業(yè)基金（投資基金）各200萬元，同時減少事業(yè)基金（一般基金）和無形資產(chǎn)各165萬元。關(guān)于2012年預算編制（5）甲單位擬申請財政專項資金，于2012年購置一臺大型設(shè)備，購置費預算1100萬元（超出資產(chǎn)配置的規(guī)定限額）。財務(wù)處建議將該項支出列入2012年度預算草案，并在向上級主管部門報送預算草案及項目申報文本時一并遞交資產(chǎn)購置申請。（6）甲單位已按規(guī)定程序報經(jīng)批準，自2012年初起對外出租一棟閑置的舊辦公樓，租期4年，每年收取租金75萬元。財務(wù)處建議將2012年收取的75萬元租金作為“其他收入”列入2012年度收入預算。（7）2012年，甲單位按規(guī)定為職工繳納的“三險一金”預算450萬元（其中：基本養(yǎng)老、基本醫(yī)療、失業(yè)等社會保險費預算200萬元，住房公積金預算250萬元）。財務(wù)處建議按支出功能分類科目，列入“社會保障和就業(yè)”類；按支出經(jīng)濟分類科目，列入“工資福利支出”類。（8）2012年，甲單位提取修購基金預算550萬元。財務(wù)處建議按支出功能分類科目，列入“科學技術(shù)”類；按支出經(jīng)濟分類科目，列入“其他資本性支出”類。要求：【答案】1．財務(wù)處對事項（1）的處理建議不正確。（1分）理由：項目支出結(jié)余資金在統(tǒng)籌用于編制以后年度部門預算之前，原則上不得動用（1分）；因特殊情況需要在預算執(zhí)行中動用項目支出結(jié)余資金安排必須支出的，應(yīng)報財政部審批（1分）。或：財政項目支出結(jié)余資金（或：項目支出剩余資金）未經(jīng)財政部（門）批準不得動用。（2分）2．財務(wù)處對事項（2）的處理建議不正確。（1分）理由：項目資金應(yīng)按規(guī)定用途使用（或：應(yīng)?？顚Ｓ?；或：不得挪用）（1分）；在年度預算執(zhí)行中確需調(diào)整用途的，需報財政部審批（1分）。或：未經(jīng)財政部（門）批準，不得擅自改變項目資金用途。（2分）3．財務(wù)處對事項（3）的會計處理建議不正確。（1分）正確處理：本月應(yīng)增加固定資產(chǎn)和其他應(yīng)付款各900萬元。（1分）或：本月或6月18日處理：借：固定資產(chǎn)900貸：其他應(yīng)付款900（1分）或：本月或6月18日處理：八、華南公司是境內(nèi)國有控股大型化工類上市公司，其產(chǎn)品生產(chǎn)所需MN原材料主要依賴進口。近期以來，由于國際市場上MN原材料價格波動較大，且總體上漲趨勢明顯，該公司決定嘗試利用境外衍生品市場開展套期保值業(yè)務(wù)。套期保值屬該公司新業(yè)務(wù)，且須向有關(guān)主管部門申請境外交易相關(guān)資格。該公司管理層組織相關(guān)方面人員進行專題研究。主要發(fā)言如下：發(fā)言一：公司作為大型上市公司，如任憑MN原材料價格波動，加之匯率變動較大的影響，可能不利于實現(xiàn)公司成本戰(zhàn)略。因此，應(yīng)當在遵守國家法律法規(guī)的前提下，充分利用境外衍生品市場對MN原材料進口進行套期保值。發(fā)言二：近年來，某些國內(nèi)大型企業(yè)由于各種原因發(fā)生境外衍生品交易巨額虧損事件，造成重大負面影響。鑒于此，公司應(yīng)當慎重利用境外衍生品市場對MN原材料進口進行套期保值，不應(yīng)開展境外衍生品投資業(yè)務(wù)。發(fā)言三：公司應(yīng)當利用境外衍生品市場開展MN原材料套期保值。針對MN原材料國際市場價格總體上漲的情況，可以采用賣出套期保值方式進行套期保值。發(fā)言四：公司應(yīng)當在開展境外衍生品交易前抓緊各項制度建設(shè)。對于公司衍生品交易前臺操作人員應(yīng)予特別限制，所有重大交易均需實行事前報批、事中控制、事后報告制度。發(fā)言五：公司應(yīng)當加強套期保值業(yè)務(wù)的會計處理，將對MN原材料預期進口進行套期保值確認為公允價值套期，并在符合規(guī)定條件的基礎(chǔ)上采用套期會計方法進行處理。假定不考慮其他有關(guān)因素。要求：【答案】1．發(fā)言一不存在不當之處。2．發(fā)言二存在不當之處。不當之處：不應(yīng)開展境外衍生品投資業(yè)務(wù)。理由：不能因為其他企業(yè)曾經(jīng)發(fā)生過境外衍生品投資巨額虧損事件，就不利用境外衍生品市場進行MN原材料套期保值。3．發(fā)言三存在不當之處。不當之處：采用賣出套期保值方式進行套期保值。理由：賣出套期保值主要防范的是價格下跌的風險，而買人套期保值才能防范價格上漲風險。4．發(fā)言四不存在不當之處。5．發(fā)言五存在不當之處。不當之處：對MN原材料預期進口進行套期保值確認為公允價值套期。理由：對MN原材料預期進口進行套期保值，屬于對預期交易進行套期保值應(yīng)將其確認為現(xiàn)金流量套期進行會計處理。九、大華股份有限公司(以下簡稱“大華公司”)是一家生產(chǎn)陶瓷機械的企業(yè)。在2017年內(nèi)部控制制度健全性、有效性的檢查中，發(fā)現(xiàn)如下情況。(1)對外投資控制。大華公司為了分散經(jīng)營風險，決定尋求新的投資機會。由于房地產(chǎn)市場持續(xù)升溫，房價迅速上漲，公司有意將資金投入房地產(chǎn)行業(yè)。某日，一家客戶李某帶來一個消息，他所在城市的一家房地產(chǎn)公司準備轉(zhuǎn)讓一塊土地的使用權(quán)，但同時有幾家公司在競爭。大華公司得悉后，立即指派采購部職員王某全權(quán)負責。王某與土地轉(zhuǎn)讓方接觸后，感到可行，雙方商定土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓款5000萬元，大華公司按時支付給了土地轉(zhuǎn)讓方。在辦理產(chǎn)權(quán)過戶時，大華公司發(fā)現(xiàn)，該土地已經(jīng)抵押給銀行，產(chǎn)權(quán)無法過戶，大華公司陷入漫長的訴訟之路，遭受了巨大損失。(2)銷售與收款控制。大華公司近年來營業(yè)收入增長較快，主要原因之一是在銷售上采取了比較寬松的信用政策和強有力的績效激勵政策。為了搶占市場，提高市場占有率，公司規(guī)定，業(yè)務(wù)員可以以發(fā)貨為依據(jù)，按銷售額的一定比例拿提成，銷售額越多，提成比率越高。但是，隨著營業(yè)收入的增加，應(yīng)收賬款也大幅度增加，應(yīng)收賬款的增長速度是營業(yè)收入的2倍，而且賬齡越來越長，壞賬比例居高不下。只見收入增加，不見效益改善。(3)工程控制。隨著業(yè)務(wù)的增長，大華公司原有生產(chǎn)基地已不能滿足經(jīng)營的需要，公司決定擴建生產(chǎn)基地。因此事關(guān)重大，防范舞弊，由總經(jīng)理劉某親自負責該工程項目，從工程招標、工程款的支付到竣工決算，實行全程一支筆審批。工程完工投產(chǎn)后，該生產(chǎn)基地經(jīng)常因施工質(zhì)量問題停工。隨后，劉某被人舉報收受巨額賄賂，被提起公訴。法庭上，劉某非常后悔地說，由于收受了賄賂，無法合理地選擇承包方和進行嚴格的工程管理，處處受制于人；施工方也因為承接工程支付了巨額賄賂款，只能通過偷工減料來獲取利潤。(4)貨幣資金控制。2017年4月，出納張某的朋友孫某希望張某能幫忙從公司賬上劃出50萬元，投資股市，所得利潤兩人均分。張某表示同意，隨后找到擔任財務(wù)經(jīng)理的父親，請求在財務(wù)經(jīng)理的權(quán)限內(nèi)批準50萬元，并保證使用3個月后一定歸還。父親礙于親情答應(yīng)幫忙，但交代一定要保密，不能讓其他人知道，否則將會受到嚴厲處罰。張某說，肯定不會有事，銀行存款余額調(diào)節(jié)表我自己編自己核查，收支都不記賬，資金余額就平了。隨后，張某利用這筆資金取得了40萬元的投資收益，并如約將50萬元歸還了該企業(yè)。要求：請簡要分析大華公司在內(nèi)部控制方面存在的缺陷?！敬鸢浮?1)對外投資控制存在缺陷。①按照規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當建立對外投資業(yè)務(wù)的崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限，確保辦理對外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。對外投資不相容崗位至少應(yīng)當包括：對外投資項目的可行性研究與評估；對外投資的決策與執(zhí)行；對外投資處置的審批與執(zhí)行；對外投資績效的評估與執(zhí)行。大華公司對涉及的重大項目，沒有建立相應(yīng)的對外投資業(yè)務(wù)崗位責任制，委托王某全權(quán)負責，沒有做到?jīng)Q策與執(zhí)行等不相容職位相分離。②按照規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當配備合格的人員辦理對外投資業(yè)務(wù)，辦理對外投資業(yè)務(wù)的人員應(yīng)當具備良好的職業(yè)道德，掌握金融、投資、財會、法律等方面的專業(yè)知識。大華公司從事機械行業(yè)，貿(mào)然進入高風險的房地產(chǎn)行業(yè)，選派不熟悉業(yè)務(wù)的采購員負責該業(yè)務(wù)，加大了投資的風險，給企業(yè)造成損失。③按照規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當加強對外投資可行性研究、評估與決策環(huán)節(jié)的控制，對投資項目建議書的提出、可行性研究、評估、決策等作出明確規(guī)定，確保對外投資決策合法、科學、合理。大華公司為了搶時間，對于重大項目沒有開展充分的可行性研究就輕易決策，未能保證對外投資的科學性、合理性，在投資風險控制上存在嚴重缺陷，導致企業(yè)遭受損失。(2)銷售與收款控制存在缺陷。①按照規(guī)定，銷售與發(fā)貨控制流程應(yīng)當科學嚴密，銷售政策和信用管理應(yīng)當科學合理，對客戶的信用考察應(yīng)當全面充分，銷售合同的簽訂、審批程序和發(fā)貨程序應(yīng)當明確。大華公司在銷售政策的制定上不夠科學合理，信用政策過寬，在沒有對客戶信用進行認真細致調(diào)查的基礎(chǔ)上，僅僅為了搶占市場份額就輕易發(fā)貨，極大地增加了收賬風險。②按照規(guī)定，銷售收入的確認條件、銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)方法、應(yīng)收賬款的催收管理、往來款項的定期核對、壞賬準備的計提依據(jù)、壞賬核銷的審批程序、銷售退回的條件與驗收程序、與銷售有關(guān)的憑證記錄的管理要求等應(yīng)當明確。大華公司的銷售激勵政策不利于風險控制。業(yè)務(wù)員只顧發(fā)貨，增加營業(yè)收入，拿取提成，不管后期催收，疏于應(yīng)收賬款的管理，致使壞賬比率越來越高，給企業(yè)造成損失。(3)工程控制存在缺陷。一十、甲單位為一家中央級事業(yè)單位，已實行國庫集中支付制度。2018年7月5日，甲單位分管財務(wù)工作的領(lǐng)導主持召開了由財務(wù)處、資產(chǎn)管理處相關(guān)人員參加的工作會議，聽取近期工作匯報。部分事項如下：（1）甲單位經(jīng)財政部門批復的A設(shè)備購置項目任務(wù)已于2018年6月30日前完成，項目資金按合同以財政授權(quán)支付方式及相關(guān)規(guī)定完成了結(jié)算，形成項目支出結(jié)余資金5萬元。為解決B設(shè)備購置項目（與A設(shè)備購置項目支出功能分類不同）資金不足問題，財務(wù)處李