全人才地圖表現形式

人才地圖表現形式1、常見的人才九宮格示例在人才管理制度中，最有名的非ge公司的sessionc莫屬。“sessionc”是ge公司的年度人力資源評價流程，ceo杰夫?伊梅爾特說：“這個根據我們的戰(zhàn)略目標對員工及其績效進行的評估無疑是我們最重要的運作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時刻，這時我就可以直接看到ge各業(yè)務集團無可匹敵的人才?！薄皊essionc”是獲取對組織內人員能力及潛能的了解以及對組織及其人員的現在和未來需求進行計劃的一個系統(tǒng)方法?！皊essionc”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。當然，也有企業(yè)根據本企業(yè)的行業(yè)特點和企業(yè)文化進行變化，如adidas(阿迪達斯)的別具特色的“人才九宮格”。當然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動態(tài)發(fā)展過程，如下圖所示：2、基于人崗匹配及時間序列的人才地圖另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準備度。準備度通?？梢詣澐譃槿?，已經準備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據不同的人才準備度，我們可以進一步形成關鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現，見下圖。圖表：人崗匹配分析圖表：關鍵崗位繼任計劃3、更復雜的人才地圖示例對ceo而言希望能夠看到所有高管人才的質量和發(fā)展動向。整個高管團隊往往包括不同職位層級、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里?如下圖所示，把崗位類型按照價值鏈的前后端，分為運營類崗位、協(xié)調類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運營類主要是對公司的經營結果直接負責的崗位，如銷售、生產類崗位;協(xié)調類主要是對公司的經營結果間接負責的崗位，如采購、it、客戶服務等崗位;規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術類崗位，如人力資源、財務、研發(fā)等崗位。從職位層級上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術執(zhí)行，把不同高管崗位按照對戰(zhàn)略的貢獻性質不同劃分不同職位層級。對每一位高管標出了其所在的崗位類型和所在職位層級，同時給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮?用不同顏色表示，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话悖t顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿?，以及給出未來的發(fā)展方向或調動方向，用箭頭表示。最佳實踐：一家銀行(consumerbank)的人才地圖繪制人才地圖的關鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位(strategicjobfamilies)——在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強推動戰(zhàn)略落地的組織能力能產生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數量和質量兩個維度去思考以下問題：理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對戰(zhàn)略定位和業(yè)務貢獻具有最大的價值?理解關鍵性人才：未來的業(yè)務發(fā)展方向和速度對人才的數量提出哪些需求?未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對人才的技能和素質提供哪些新的要求?在羅伯特?卡普蘭《評估無形資產的戰(zhàn)略準備度》一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80%以上的戰(zhàn)略重點;某家公司的高級管理團隊則確定了8種關鍵工作崗位，認為它們對公司戰(zhàn)略——為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案——至關重要，這些關鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數的7%。戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”(數量上的)和“人才準備度”(質量上的)具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關注對戰(zhàn)略產生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們在培養(yǎng)這些不到10%的員工的能力上成效如何。在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細地界定這些崗位的具體要求，這一項工作通常被稱為“崗位描述”(jobprofiling)或“素質建?！?competencymodel)，如下圖所示。這是一個將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現在可培養(yǎng)的人才“屬性”(技能、知識、素質)的過程，為人才戰(zhàn)略的實施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。圖表：jobprofiling及competencymodel示例有效完成這些工作所需的能力與公司員工當前具有能力之間的差距就是“能力差距”(competencygap)，它可以評估組織的人力資本的戰(zhàn)略準備度。人力資本準備度指標反映了員工技能、知識和價值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時的有效性。評估者可以采用不同的方法評估個人業(yè)績和潛力，比如自我評估或360度反饋，下圖是某個績效主管崗位評估示例。比如一家化學公司經過計算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務流程”需要40名方案工程師，但是，通過評估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準備度為75%.圖表：崗位知識技能評估示例副欄：專業(yè)知識和技能評估分類a(入門)：對此項知識和技能有所了解。這一等級包括對相關概念、原理和技術有初步的了解，包括能夠解釋專業(yè)術語的含義以及知道標準的操作程序，但缺乏應用這些概念或方法解決實際問題的能力和經驗，且對部分內容的理解存在偏差。b(熟悉)：對此項知識或技能有比較深入和準確的了解。能夠運用這些知識和技能解決常見的問題，但熟練度還不高，需要進一步學習才能達到熟練掌握的地步。c(掌握)：準確理解該項知識的含義，能夠熟練運用知識和技能解決常見問題。此外，能夠比較靈活地應用該項知識和技能解決一些非標準化的問題。d(精通)：能夠清楚地把握知識和技能背后的原理，并能夠通過掌握這些原理，有效解決工作中的疑難問題。e(權威)：對行業(yè)和專業(yè)知識有廣泛而深入的了解，熟悉行業(yè)和專業(yè)中前沿的知識和理論，善于通過技術創(chuàng)新創(chuàng)造額外價值。把這些一個一個的針對性評估進行總體匯總，我們就可以完成下表，對人才進行整體判斷，判斷人才和崗位要求的匹配度。圖表：人才評估匯總表示例要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其《評估無性資產的戰(zhàn)略準備度》一文中展現了消費者銀行(consumerbank)的案例，這是從羅伯特?卡普蘭與10多家零售銀行合作的經驗中提煉出來的一個綜合性案例。當時，消費者銀行正想改變促銷單個產品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉向為目標客戶提供全面的財務解決方案和一站式服務的戰(zhàn)略。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個關鍵的內部流程，其中之一就是“交叉銷售產品”。接著，人力資源經理和直線經理確定了財務規(guī)劃師是對這一流程取得績效最為重要的崗位。一個規(guī)劃小組又進一步確定了財務規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項技能：解決方案銷售、關系管理、產品知識和專業(yè)資格證書。對于戰(zhàn)略地圖上的每一個內部流程，消費者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關鍵能力。副欄“消費者銀行的人力資本準備度”對此進行了總結。第二個步驟是評估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評估目前具備的能力在多大程度上合乎工作要求，然后與導師(mentor)或職業(yè)發(fā)展經理就評估結果進行討論。另一種方法是360度反饋，評估者可以根據員工的上司、同事和下屬的反饋評估其表現。通過這樣的評估，員工可以更清楚地了解自己的目標、人們對自己當前技能水平和績效反饋，并得到關于未來個人發(fā)展目標的具體建議。消費者銀行估計自己需要100名訓練有素的財務規(guī)劃師來執(zhí)行交叉銷售這一流程。但是在評估近期有針對性的招聘、培訓和開發(fā)項目時，銀行的人力資源團隊發(fā)現僅有40名財務規(guī)劃師對業(yè)務的精通程度能達到要求。因此，如下圖所示，公司在這一項戰(zhàn)略方面的人力資本準備度僅為40%。在用同一方法對各類工作進行分析后，消費者銀行弄明白了公司當前的人力資本準備度狀況，并且由此知道了銀行采取新的戰(zhàn)略能否快速前進。資料來源：哈佛商業(yè)評論hbr，羅伯特·卡普蘭，《評估無性資產的戰(zhàn)略準備度》在實際工作中，企業(yè)可以使用下表完成人力資本準備度評估報告。圖表：人力資本準備度評估表這里我們可以看出，我們所研究的綜合性公司消費者銀行的人力資本如何與關鍵的戰(zhàn)略流程聯(lián)系在一起，以及該公司在所需技能與能力方面的得分情況。第一行列出了銀行確定的對銀行實現價值主張十分關鍵的內部流程。第二行顯示了對以上這些流程產生最大影響的崗位，即銀行的戰(zhàn)略性崗位。第三行列出了每一個崗位所必須具備的能力，而第四行列出了銀行所需要的擁有這種技能的員工人數。最后一行顯示了消費者銀行的人力資本對于實施新戰(zhàn)略的準備度。綜合起來看，這些內部