管理學(xué)英文版二第四章計劃

學(xué)習(xí)的進度：我們一起進入了管理學(xué)的大門：管理的基本概念和歷史沿革。我們再走向一間小房——計劃。哈羅德.孔茨說：“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。”計劃是為了有備無患，制定計劃會

讓今后的行動更加踏實，有方向性，減少盲目性。與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰?！芸?韋爾奇（通用電氣公司CEO）缺乏計劃或一個不好的計劃是領(lǐng)導(dǎo)人員沒有能力的標志—法約爾第五章結(jié)構(gòu)框圖計

劃計劃概述計劃工作程序目標管理戰(zhàn)略管理計劃工作原則計劃的方法計劃內(nèi)容和特征計劃概念和分類分析組織狀況確定計劃目標確定前提條件擬訂計劃方案評價計劃方案選擇計劃方案擬訂派生計劃編制計劃預(yù)算目標概述目標管理概述目標管理過程戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略管理作用戰(zhàn)略管理過程[導(dǎo)入案例]松下電器作電子領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者——計劃怎樣促進一個公司巨人的創(chuàng)建：50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標。在20年時間里，松下公司與其它日本企業(yè)聯(lián)手將其美國競爭對手從25個削減到6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。作為世界消費電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下公司已經(jīng)制訂了250年的規(guī)劃。它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。一、計劃概述計劃的概念計劃作用計劃內(nèi)容計劃特征計劃類型計劃計劃的概念:計劃是管理的首要職能計劃是對未來行動的安排。它包括定義組織的目標、考核的指標，實現(xiàn)目標的手段選擇、戰(zhàn)略制定，以及進度的安排。缺乏計劃或一個不好的計劃是領(lǐng)導(dǎo)人沒有能力的標志。計劃與決策的關(guān)系（見85圖4-1）。動詞：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。即通常說的計劃工作名詞：指計劃工作的成果，所形成的書面文字材料。理解計劃的含義應(yīng)把握四點：計劃是預(yù)先制定的行動方案：與未來有關(guān)、與行動有關(guān)計劃是一個連續(xù)的行為過程計劃是控制的基礎(chǔ)和前提計劃需要修正和調(diào)整如何理解計劃的含義計劃工作的特征目標性首位性完整性強制性與彈性持續(xù)性創(chuàng)新性計劃的內(nèi)容-5W1H做什么為什么做何時做何地做誰去做怎么做What

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?計劃的作用指明方向減少不確定性高效地實現(xiàn)目標提供控制標準計劃工作面對的挑戰(zhàn)不做計劃目標不清、心中無數(shù),必然導(dǎo)致打亂仗。跟著感覺走必然帶來隨意性，難以避免資源浪費，以“交學(xué)費”為代價。計劃趕不上變化，未來的不確定因素影響計劃的效果。兩難處境如何應(yīng)對？現(xiàn)代企業(yè)是否還需要做計劃？應(yīng)變性計劃即替代性計劃當已制訂的計劃與環(huán)境差異很大，甚至超出管理人員的能力時，我們需要預(yù)先準備一份備用方案，應(yīng)對環(huán)境的這種不確定性。計劃的有效性有效計劃的標準統(tǒng)一性靈活性精確性經(jīng)濟性。制定有效計劃的基本要求管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)積極性與勇氣領(lǐng)導(dǎo)人員的穩(wěn)定性專業(yè)能力和一般業(yè)務(wù)知識計劃與績效通常,正式計劃與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率及其它積極的財務(wù)成果相聯(lián)系.高質(zhì)量的計劃比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致更高的績效.計劃的分類按計劃期限分類：長期計劃、中期計劃和短期計劃按計劃明確度分類：指導(dǎo)性計劃、具體性計劃按計劃性質(zhì)分類：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃按計劃的表現(xiàn)形式分類：宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、方案和預(yù)算按是否重復(fù)使用的分類：常備性計劃與單一用用途性計劃長期計劃、中期計劃、短期計劃長期計劃：一般超過5年，主要回答兩個問題：一是組織的長遠目標和發(fā)展方向；二是如何達到本組織的長遠目標短期計劃：一年或一年以內(nèi)的計劃，非常詳細，能夠指導(dǎo)一項活動的開展。中期計劃：位于上述兩者之間，協(xié)調(diào)長期計劃與短期計劃之間的關(guān)系，比長期計劃詳細、具體，比短期計劃粗略、抽象。具體性計劃與指導(dǎo)性計劃具體性計劃：有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可，也沒有容易引起誤解的問題。指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，它指出重點但不把管理者限定在具體的目標上和特定的方案上。戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃（Strategic

plans）:指為組織設(shè)立整體目標,通過確立區(qū)別于其他組織的經(jīng)營方式和行動方向來獲取生存空間、取得競爭優(yōu)勢的總體謀劃。它涉及組織發(fā)展

的長遠性、全局性、根本性問題。作業(yè)計劃（OperationalPlans）：在總目標已定的條件下，安排實現(xiàn)目標的行動方案和具體細節(jié)的計劃。時間跨度聯(lián)邦快遞的信息傳遞服務(wù)戰(zhàn)略計劃包含5年的作業(yè)計劃；沃爾瑪?shù)摹敖徊嫒霂臁保ㄉ唐凡煌５乃屯譅柆攤}庫，48小時之內(nèi)被挑選重新包裝并且送到各個商店）補貨辦法是作業(yè)計劃，它聚集了今天、明天或下周要處理的事務(wù)。應(yīng)用范圍對聯(lián)邦快遞來說，一個戰(zhàn)略計劃涉及到的是公司在全球市場上的地位、財務(wù)目標和必要的勞動力規(guī)模；對一個小比薩快餐店來說，一個作業(yè)計劃只是涉及到每種比薩餅調(diào)料的種類和計量。詳略程度：“每小時投遞幾個包裹”在作業(yè)計劃中看到兩者區(qū)別戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃時間跨度三年或三年以上一年或一年以內(nèi)（周計劃、月計劃、季度計劃、年計劃）范

圍涉及到整個組織局限于特定的部門或活動側(cè)重點確立組織宗旨、目標、戰(zhàn)略等重大問題明確實現(xiàn)的具體目標和貫徹落實戰(zhàn)略、措施的各種方法目

的提高效益提高效率特

點全局性、指導(dǎo)性、長遠性局部性、具體性、時期性(3)以表現(xiàn)形式劃分的計劃宗旨或使命：組織的根本目的和使命，在社會分工中的地位和責(zé)任，組織自身追求的方向。目標：是組織宗旨的具體體現(xiàn)，可用一系列指標體系來描述。如資金利潤率、質(zhì)量合格率、優(yōu)質(zhì)品率等。宗旨或使命舉例Avon

Products,Inc.雅芳公司：成為一家比女人更了解女人的公司－－成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產(chǎn)品以及服務(wù)、并滿足她們自我成就感的公司Intel：成為因特網(wǎng)經(jīng)濟的巨大供應(yīng)商，奮發(fā)努力使因特網(wǎng)發(fā)揮更大的作用，成為人們計算實踐聯(lián)系的中心。我們?yōu)閭€人計算機的平臺和因特網(wǎng)能力的擴充提供幫助。AT&T：我們立志成為全球最受推崇和最具價值的公司。我們的目標是豐富顧客的生活，通過提供新鮮有效的通信服務(wù)幫助顧客在商業(yè)上取得更大成功，并同時提升股東價值。麥當勞：主宰全球的飲食服務(wù)業(yè)福特使命：在汽車及汽車相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，及其它新興工業(yè)如航天、通信、金融服務(wù)等領(lǐng)域中的全球性領(lǐng)導(dǎo)者目標：提供滿足顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并超出他

們的期望；繼續(xù)在全公司灌輸以人為本的文化理念；在推行公司最雄心勃勃的全投資計劃時，確定、應(yīng)

用并改進最具效益的經(jīng)營運作；不斷加強與經(jīng)銷商

和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系；每一雇員要為個人和集體的

成功參與到確保顧客滿意的行動中來戰(zhàn)略：關(guān)于組織長遠發(fā)展方向、主要行動方針、資源配置原則等問題的指導(dǎo)性方案，如國際化戰(zhàn)略等。海爾從1998年開始實施國際化戰(zhàn)略，完成從海爾的國際化（企業(yè)各項標準符合國際化要求，打造有很強國際競爭力的海爾品牌）到國際化的海爾的轉(zhuǎn)變（在世界各地建設(shè)本土化的海爾，成為真正的跨國公司）。海爾2011年7月收購三洋政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制定政策必須符合客觀規(guī)律，具有合理性。程序：一系列規(guī)則組成的，指導(dǎo)如何采取行動和對于活動步驟和先后順序的安排，是提高計劃有效性和保證目標實現(xiàn)的基本手段。規(guī)則：在特定情況下如何行動的具體規(guī)定，明確、操作性強。規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標的綜合性計劃，其實現(xiàn)依賴于派生的具體計劃的完成情況。預(yù)算：數(shù)量化的財務(wù)計劃，未來一定時期內(nèi)

的資金運動、收支狀況和利潤目標的預(yù)期報

告。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標準。日本管理之圣稻盛和夫在2010年出山，拯救了日航，讓數(shù)千員工不

至于丟掉工作，讓日本經(jīng)濟不至于受到?jīng)_擊。稻盛和夫的創(chuàng)造力方

程式：創(chuàng)造力＝能力＊熱情＊思維方式。他零工資的奉獻給了全體

員工很大的精神鼓勵?！拔掖蚬偾徽难埑鋈喂径麻L時，

已是快80歲的老人，在許多的員工眼里，我是他們的爺爺、父親或

叔叔，我一生與日本航空沒有什么關(guān)系，卻愿意不領(lǐng)一分錢的工資

為日本航空公司的重建奉獻最后的力量，給了全體員工一個很好的

榜樣。”擔(dān)任董事長后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司

的經(jīng)營目標，并將這一目標反復(fù)向全體員工傳達，讓每一位員工時

刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。這一做法與我創(chuàng)建和經(jīng)營

京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結(jié)一心，經(jīng)營者與員工的心靈產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能獲得健康發(fā)展?！拔沂紫葘ζ髽I(yè)的經(jīng)營服務(wù)意識進行了改革，

制定了40個項目的服務(wù)內(nèi)容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，

擁有共同的經(jīng)營理念，做到“物心兩面”一致，形成了日本航空公

司新的企業(yè)理念”以是否重復(fù)使用劃分：常備性計劃：在制訂以后，會被一再重復(fù)使用的計劃。比如一些辦事程序、資源分配政策。目的是規(guī)范行動、節(jié)約時間。單一用途性計劃：制訂以后只需要運用一次的計劃。為處理非重復(fù)性問題所發(fā)展出來的一些規(guī)劃和預(yù)測。如某辦公樓建筑規(guī)劃。決定計劃類型的因素組織層次組織生命周期環(huán)境的不確定性戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃總經(jīng)理中層管理者基層管理者指導(dǎo)性計劃形成短期、更具體計劃成長長期、具體計劃成熟短期、更具指導(dǎo)性計劃衰退績效制定計劃的程序（1）分析組織狀況SWOT分析法：SWOT分析法是指對組織存在的優(yōu)勢、劣勢和面臨的機會、威脅的比較分析，從而制定良好計劃的方法，確定目標我們要向哪里發(fā)展打算實現(xiàn)什么目標什么時候?qū)崿F(xiàn)步驟1步驟2制定計劃的程序（2）確定前提條件實施計劃的企業(yè)內(nèi)部條件實施計劃的企業(yè)外部條件擬定可供選擇的方案為了實現(xiàn)目標有哪些最有希望的方案評估各種備選方案成本最低收益最大實現(xiàn)目標步驟4步驟3步驟5制定計劃的程序（3）選擇方案選擇行動方案培訓(xùn)計劃銷售計劃成本計劃等等擬定派生計劃投資計劃

?生產(chǎn)計劃

?采購計劃

?編制計劃預(yù)算項目預(yù)算采購預(yù)算工資預(yù)算銷售預(yù)算等等步驟7步驟6步驟8常見的計劃方法滾動計劃法進度計劃工具投入產(chǎn)出法滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”1999

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2005具體較細較粗具體較

細較

粗具體較

細較

粗滾動計劃法根據(jù)當前計劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境的變化，定期修訂下一步計劃并逐期向前滾動的

長期計劃方法。用“近細遠粗”的原則解決可操作性和靈活性問題，有助于提高計劃質(zhì)量。特點:靈活,適應(yīng)性強,編制量大。本質(zhì)是在計劃的制定和實行過程中增加了調(diào)節(jié)機制。進度安排的常用工具規(guī)劃表甘特圖PERT技術(shù)投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出表在二十世紀三十年代產(chǎn)生于美國，它是由美國經(jīng)濟學(xué)家、哈佛大學(xué)教授瓦西里·列昂惕夫（W.Leontief）在前人關(guān)于經(jīng)濟活動相互依存性的研究基礎(chǔ)上首先提出并研究和編制的。列昂惕夫從1931年開始研究投入產(chǎn)出技術(shù)，編制投入產(chǎn)出表，目的是研究美國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。1936年他撰寫的論文“美國經(jīng)濟制度中投入產(chǎn)出數(shù)量關(guān)系”發(fā)表在《經(jīng)濟學(xué)和統(tǒng)計學(xué)評論》。世界上第一篇有關(guān)投入產(chǎn)出技術(shù)的論文，標志著投入產(chǎn)出技術(shù)的誕生。1953年列昂惕夫與他人合作，出版了《美國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)研究》一書。通過這些論著，列昂惕夫提出了投入產(chǎn)出表的概念及其編制方法，闡述了投入產(chǎn)出技術(shù)的基本原理，創(chuàng)立了投入產(chǎn)出技術(shù)這一科學(xué)理論。正是在投入產(chǎn)出技術(shù)方面的卓越貢獻，列昂惕夫于1973年獲得了諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出表（部門聯(lián)系平衡表)，是反應(yīng)一定時期各部門間相互聯(lián)系和平衡比例關(guān)系的一種平衡表。表中第Ⅰ象限反映部門間的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系，是表的基本部分；第Ⅱ象限反映各部門產(chǎn)品的最終使用；第Ⅲ象限反映國民收入的初次分配；第Ⅳ象限反映國民收入的再分配，因其說明的再分配過程不完整，有時可以不列出。按不同的范圍，分為全國表、地區(qū)表、企業(yè)表多用于大規(guī)模、多要素的宏觀計劃目標和目標管理目標含義：是組織或個體在一定時期內(nèi)期望達到的預(yù)期成果。目標種類：從時間、管理層次、內(nèi)容、范圍上劃分目標特點：層次性多元性差異性時限性可考核性目標作用指明方向支配活動激勵作用凝聚作用組織考核的依據(jù)目標管理的產(chǎn)生與發(fā)展：目標管理是20世紀50年代由美國管理學(xué)家德魯克等人創(chuàng)立的。德魯克認為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，各級管理者通過目標對下級進行有效管理，并根據(jù)目標完成情況衡量員工的貢獻，這樣才能保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)管理模式遇到的挑戰(zhàn)！傳統(tǒng)管理模式用統(tǒng)一指揮命令和嚴格的直接監(jiān)督解決局部與整體的利益矛盾。嚴密的監(jiān)控加劇沖突、增加管理成本。下屬員工在傳統(tǒng)模式中逐漸喪失了工作的積極性和主動性。高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量大，處理日常運作的事務(wù)占用了太多的精力，難以靜心考慮企業(yè)經(jīng)營的大政方針。目標管理的基本原理基本原理：運用行為科學(xué)的激勵理論來激發(fā)、調(diào)動人的積極性，對企業(yè)實行系統(tǒng)管理。它與泰羅制的科學(xué)管理思想相比，是一個很大的進步，主要表現(xiàn)為：從“以物為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶橹行摹?，?/p>

“監(jiān)督管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾鞴芾怼保瑥募议L式“專制管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊裰鞴?/p>

理”，從“紀律約束”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹罟芾怼?。目標管理概述目標管理（managementbyobjectives,MBO）定義讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我表現(xiàn)控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。特點雙向過程，“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合；在明確組織目標后，結(jié)合上述特征，層層發(fā)動群

眾——“包到邊，包到底”，確保組織目標的實現(xiàn)；依靠“權(quán)、責(zé)、利”的對等強調(diào)“自我控制”我們需要改進公司的績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔(dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理當局的目標事業(yè)部經(jīng)理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標傳統(tǒng)的目標設(shè)定過程例:傳統(tǒng)銷售目標設(shè)定多年來，許多企業(yè)一直采用營銷部門對各區(qū)域可能實現(xiàn)銷售額進行估算，或者直接按公司的總體銷售目標分解給各個區(qū)域，以這些數(shù)據(jù)為各區(qū)域銷售目標下達銷售計劃，并進行相應(yīng)的執(zhí)行支持及監(jiān)督控制。結(jié)果呢？各分支機構(gòu)普遍不認為目標銷售額指標是符合本地區(qū)實際情況的、有適當挑戰(zhàn)性的目標。目標管理的目標設(shè)定組織的整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標目標的層級結(jié)構(gòu)目標管理的特點：共同參與制定：主管人員與下屬員工共同討論目標的確定及考核標準。組織成員從一個被動的執(zhí)行者變成管理決策的參與者?？珊饬啃裕河忻鞔_的多層次指標體系，量化考核與高層一致承諾和自我激勵：自己參與制定目標，意味著作出了承諾，會更加自覺努力，產(chǎn)生自我激勵的力量?？冃Щ仞仯褐冈趯崿F(xiàn)目標的過程中定期對已完成的工

作給予評估和檢驗，以判斷哪些行動向目標靠近，哪

些行動發(fā)生了偏差，以便及時調(diào)整和修改自己的行動。關(guān)注結(jié)果目標管理的效果管理學(xué)家曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗把２０個學(xué)生分成兩組，看哪一組摸得更高。第一組，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度。第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.60米或1.80米．試驗結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計出來進行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組．此試驗證明：目標對于激發(fā)人的潛力有很大作用．目標管理的程序：建立目標體系

smart目標分解展開目標實施總

結(jié)實施注意問題目標成果評價目標的Smart原則目標必須是具體的（Specific）目標必須是可以衡量的（Measurable）目標必須是可以達到的(Attainable)目標必須組織與個人相結(jié)合(Relevant)/(Realistic)目標必須具有明確的截止期限(Time-based)Cost(額外增加的一個原則)目標管理的評價目標管理優(yōu)點：有利于提高管理水平;有利于調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性、增強責(zé)任心;有利于進行更有效的控制;有利于暴露組織結(jié)構(gòu)中存在的缺陷.目標管理缺點：恰當?shù)哪繕瞬灰诇蚀_確定目標一般是短期的缺乏靈活性目標管理注意事項目標設(shè)定要適宜：有可行性有挑戰(zhàn)性適當難度、適當?shù)目己酥笜梭w系目標的指揮棒作用；防止“苦樂不均”或“鞭打快牛”目標要與獎懲相匹配要達到雙贏目標隨著變化不斷調(diào)整、修改目標的設(shè)定要考慮個性差異目標舉例不可考核的目標可考核的目標1.取得合理的利潤1.本年末實現(xiàn)12%的投資收益率2.從2012年7月1日起每月發(fā)行兩頁2.改善交流與溝通的新聞短訊，每次發(fā)行準備時間不超過40工作小時3.培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者3.2012年10月1日前完成一項40小時的培訓(xùn)項目，準備時間200小時。參加培訓(xùn)的100名管理人員達到