決策與決策方法概述四

決策與決策方法概述四第一節(jié)決策概述一、決策的定義1、字面含義“決定對策”2、狹義：指在一系列方案中做出選擇決定的行動。廣義：從本質上而言，是人們?yōu)榱诉_到某一目的而從若干個備選方案中選擇一個滿意或最佳方案的分析判斷過程。3、書中：管理者識別并解決問題，或利用機會的過程。主體：管理者多步驟構成的過程目的：解決問題或利用機會二、決策的特點1、目標性2、選擇性3、過程性4、滿意性5、動態(tài)性三、決策的重要性1、決策關乎組織的生存和發(fā)展決策必然伴隨著組織內(nèi)資源配置的調整、制約著員工的行為與報酬、影響組織的績效。巨人集團從電腦起家進入保健品行業(yè)、再進入房地產(chǎn)業(yè)，決定建設巨人大廈，從12層追加到72層，終于因為資金流中斷而無力支撐。2、決策是管理工作的核心和關鍵3、決策是所有管理者的主要工作管理職能中的決策四、決策的影響因素1、環(huán)境2、組織文化3、決策者4、前期決策5、時間在湯姆遜并購案中，TCL最大的失誤是對產(chǎn)品和市場發(fā)展趨勢的致命判斷。平板技術，三個方向：PDP（等離子）、DLP（微顯背投）、LCD（液晶顯示）。大屏采用PDP，價格高；LCD用于屏幕較小的顯示器領域。湯姆遜專注于DLP技術，DLP潛力優(yōu)于PDP李東生認為，大屏幕DLP是技術主流；LCD5年后成為市場主流產(chǎn)品。2004年之后，韓國、臺灣大規(guī)模投入LCD，技術進步和成本下降，占據(jù)平板電視市場90%以上第二節(jié)決策理論一、古典決策理論（理性決策模型）1950年以前盛行基于經(jīng)濟人假設最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益忽略非經(jīng)濟因素的作用一、古典決策理論主要內(nèi)容：全面掌握有關決策環(huán)境的信息；充分了解有關備選方案的情況；建立一個合理的層級結構，確保命令的有效執(zhí)行；決策的目的在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。二、行為決策理論有限理性決策模型始于1950年代滿意性原則有限理性強調非經(jīng)濟因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等把決策視為一種文化現(xiàn)象二、行為決策理論主要內(nèi)容：人是有限理性的；容易受到知覺上的偏差的影響；受到?jīng)Q策時間和可利用資源的限制，只能盡量了解各種備選方案；對待風險的態(tài)度對決策起著重要的作用；只求滿意的結果。三、直覺決策模型采取直覺思維方式，沒有固定的程序。四、政治決策模式通過成員間的討論和討價還價達成共識。第三節(jié)決策類型一、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策1、戰(zhàn)略決策指有關企業(yè)或組織未來發(fā)展方向和遠景等全局性、長遠性的決策。2、戰(zhàn)術決策指在戰(zhàn)略決策的指導下，為落實戰(zhàn)略決策目標，針對具體問題而作出的決策。二、個人決策和集體決策1、個人決策指單個人作出的決策。優(yōu)點：決策迅速，果斷；缺點：比較武斷。二、個人決策和集體決策2、集體決策指決策權由集體共同掌握的決策，受個人因素的影響較小，但受群體結構的影響較大。優(yōu)點：決策的質量可能更高；決策方案的可行性更高；缺點：決策效率低；決策可能受控；責任不清。三、程序化決策和非程序化決策1、程序化決策指運用一系列例行的程序、規(guī)則和固定的模式來處理那些目標清楚、資料完整而又重復出現(xiàn)的例行問題的決策。一套由一系列有關聯(lián)的步驟組成的程序以及明確的規(guī)則是程序化決策的依據(jù)。政策、規(guī)章、業(yè)務常規(guī)三、程序化決策和非程序化決策2、非程序化決策指沒有例行程序和現(xiàn)成模式，需要單獨設計和選擇獨特的解決方案來處理那些很少出現(xiàn)、無先例可循、相關資料不完整的非常規(guī)、非例行問題的決策。投資方向、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)的購并重組、發(fā)展戰(zhàn)略、合作伙伴的選擇、技術改造、內(nèi)部分配機制、虧損企業(yè)是否關閉等。問題類型、決策類型與組織層次四、確定性、風險性和不確定性決策1、確定性決策指各種決策方案未來的各種情況都非常明確，能做出精確估計的決策。比如投資決策中的銀行存款、國家債券、短期內(nèi)的產(chǎn)品收益等。線性規(guī)劃法，量、本、利分析，邊際分析是常用方法。2、風險性決策風險型決策指方案的結果不確定，但是決策者可以估算各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率和不同狀態(tài)下的損益值，根據(jù)估算結果進行選擇的決策。不論如何選擇都意味著要承擔一定風險是這類決策的特征，又被稱為隨機性決策。比如銀行推出的理財產(chǎn)品、在股票市場上購買企業(yè)股票等等。期望值法和決策樹法常用來解決此類問題3、不確定性決策指決策的未來狀況難以確定，僅知道各方案的可能結果，但并不知道各個結果出現(xiàn)的概率大小。此狀態(tài)下的決策受決策者個人主觀意愿的影響最為明顯，有較大的隨意性。?決策者的知識、經(jīng)驗、直覺、風險偏好、價值觀、智力水平是影響決策的重要因素比如投資領域的選擇、某種營銷方式的推出、新產(chǎn)品開發(fā)方向等。第四節(jié)決策過程一、診斷問題問題就是應有現(xiàn)象（或目標）和現(xiàn)實現(xiàn)象（或現(xiàn)實）之間所存在的差距。確定是否存在問題確定問題是否需要解決明確問題產(chǎn)生的原因確定問題是否能解決確定由誰來決策。這幾天劉經(jīng)理有點煩。不是別的，就是他手下的兩個得力干將好像商量好似的，先后找到他說，他們的工資底薪定得太低，而且，公司制定的獎勵政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調高底薪，要么調整獎勵政策，不然可能要走人了。按理說，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關系挺融洽的，年底向老板申請包紅包時也沒有虧待他們，這兩個小伙子也確實很爭氣，兩個人定單占了公司總業(yè)務量的30～40%，頂上其他十來個人的業(yè)績，他們要是走了天就要快塌一半?？墒?，無論是給他們升底薪還是調整政策，都只能是往上走，他擔心水漲船高，按住葫蘆起來瓢，到最后銷售費用猛增，控制不住，還是無法向老板交差。他帶著這個問題向老板匯報，想請老板指點，不料老板挺痛快地對他說：“這個問題么，全交給你處理了，既不能讓銷售利潤率下降，也不能讓那兩個年輕人跑了，對了，還要注意不要留下后遺癥和連鎖反應。你就自己看著辦吧，你的決定我同意就是了?！薄l(fā)生了什么問題？比如上述案例中，兩個骨干下屬要求漲底薪或調整政策，不然要走人?！@個問題是如何發(fā)生的？什么時候發(fā)生的？已經(jīng)造成了什么影響？——為什么會發(fā)生這樣的問題？骨干下屬的底薪確實很低嗎？公司政策是否有問題？他們提出這個問題是確實如此還是另有原因？是否只是跳槽的借口？——這些問題還可以分成哪些更小的問題？美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，天長日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為了保護好這幢大廈，專家進行了專門研討。通過對墻體表面腐蝕痕跡的分析，專家們發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。接下來專家們逐一分析了原因：為什么每天要沖洗墻壁→因為墻壁上每天都有大量的鳥糞→為什么會有那么多鳥糞→因為大廈周圍聚集了很多燕子→為什么會有那么多燕子→因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛→為什么會有那么多蜘蛛→因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲→為什么有這么多飛蟲→因為飛蟲在這里繁殖特別快→為什么飛蟲在這里繁殖特別快→因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖→為什么這里最適宜飛蟲繁殖→因為大廈開著的窗戶陽光充足。結論是關上大廈的窗簾就可以了。這個答案是許多專家始料未及的，不僅此前專家們設計的復雜而又詳盡的維護方案成了廢紙，而且只要輕輕地拉上窗簾就解決了幾百萬美元的維修費用。

二、確定目標合理的目標是合理決策的前提。決策目標的確定涉及到內(nèi)容和程度兩方面：在那些方面希望達到怎樣的結果。目標實現(xiàn)程度、可行程度、成本代價決策目標的確定，一方面與決策者的價值取向有關，另一方面與決策者在解決問題時的“條件”有關。三、擬定方案不同方案必須相互替代、相互排斥，而不能相互包容。擬定的方案必須具有可行性，滿足技術上可行（能做到）、經(jīng)濟上合理（產(chǎn)出大于投入）、環(huán)境上有益（提高環(huán)境質量）的要求。兩個候選方案有助于做出正確而自然的決定，三個候選方案可能是實際決策時的最大限量。比如案例中，“如果給他們漲了工資會怎么樣？其他人都要跟著漲嗎？會有什么連鎖反應？”“如果調整了獎勵方案會怎么樣？”“否則，會怎么樣？”“如果為他們單獨成立兩個部門，讓他們各帶領一支團隊，實行目標管理，會怎么樣？”“如果不給他們漲底薪，而給他們晉升職務會怎么樣？”每一個問句就可能是一個方案的雛形。四、篩選方案設計統(tǒng)一的評價指標體系，經(jīng)過充分討論達成共識是必要的程序。依靠可行性分析和各種決策技術，如決策樹等，盡量科學的顯示出各種方案的利弊，從而加以比較?？赡苄苑桨傅慕Y果可能嗎？或然性方案的理由確定嗎？是否有不一定的或者偶然的因素？可行性方案能行得通嗎？風險性方案實施后會帶來什么風險？有哪些負面后果？老鼠如何給貓掛上鈴鐺有這么一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。一天，老鼠們?nèi)壕垡惶?，討論如何解決這個心腹大患。思來想去，畢竟老鼠的能力有限，除掉貓是不可能的。老鼠頭兒說：“既然不能除掉這只令我們厭惡的貓，那我們就討論一下如何防范貓的偷襲吧?！贝嗽捯怀?，眾老鼠七嘴八舌地議論了起來。突然，有一個建議博得了滿堂喝彩：“給貓掛上一只鈴鐺！”是啊，只要給貓掛上了鈴鐺，我們老鼠自然就可以防患于未然了，妙！在一片叫好聲中，老鼠王突然問道：“那么，誰去給貓掛上鈴鐺呢？”眾老鼠面面相覷，不知所以。五、執(zhí)行方案1、把決策目標、價值標準和方案下屬溝通，動員所有人員為實現(xiàn)目標而共同努力；2、制度具體的實施方案，明確各部門責任，作出時間和進度安排；3、制定各級各部門及執(zhí)行人員的責任；4、隨時糾正偏差。你必須擬定一套詳細的行動計劃，包括：有哪些人應該知道這項決策?應采取哪些行動?什么人負責哪些行動?還有該如何應付可能遭遇的困難?等等。行動計劃必須符合SMART原則和5W2H要求，并按照PDCA循環(huán)切實落實執(zhí)行。SMART法則5W2H法則PDCA循環(huán)法則S(Specific)具體明確的What：做什么？P（Plan）：計劃M(Measurable)能夠衡量的Why：為什么做？它們和我的長遠目標與價值觀一致嗎？D（Do）：執(zhí)行，A(Achievable)可以達到的When：什么時候完成？C（Check）：檢查R(Relevant)平衡關聯(lián)的Who：誰來做，還需要誰的幫助？A（Action）：對結果的修正行動T(Time-Bound)設定期限的Where：在哪里做？那里的環(huán)境如何？How：如何做？分幾個步驟和階段？HowMuch：用多少資源？六、評估效果將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差。決策不是一次性的靜態(tài)過程，而是一個循環(huán)往復的動態(tài)過程。企業(yè)銷售額比上月下降了5％？某公司本月銷售額比上月下降5％，如果診斷為產(chǎn)品缺乏競爭力的問題，則至少可擬出以下解決問題的幾個方案：方案一：降低產(chǎn)品價格。方案二：改善產(chǎn)品的式樣、包裝，增添花色等表面工作的改進。方案三：增加產(chǎn)品的功能。方案四：放棄這種產(chǎn)品，開發(fā)新的產(chǎn)品。方案二所花的成本最少，很容易做到（即可行性很大），但是效果——提高產(chǎn)品的絕對競爭力卻不大；方案四雖然效果可能最大，但所需的成本很高，且可行性最??；方案三每個目標的結果都處于兩者之間。那么能簡單地說哪一個方案最好嗎？不能。解決的辦法通常是：根據(jù)目標的相對重要性排出先后次序，并根據(jù)目標的重要程度賦予一定的權重，把各個目標統(tǒng)一成一個標準（加權求和法）顯然總分最高者即為最滿意方案,第三種方案為最滿意的方案。

第五節(jié)決策方法一、定性決策方法定性方法：建立在集體的經(jīng)驗、知識、智慧基礎上進行分析、評價與判斷的方法。1、頭腦風暴法（Brainstorming）主持人召集不同知識背景的人就某一主題展開充分討論，鼓勵提出新設想但在開始時不允許批評，力求在思想碰撞的火花中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意或新思路。常用于擬定方案的開始階段。一、定性決策方法2、名義小組技術（Nominalgroup）討論前每個人獨立寫下對問題的看法；向大家說明自己的想法；群體開始討論，搞清每個想法；每個人獨立的把想法排除次序，最后的決策是綜合排名最高的想法一、定性決策方法3、德爾菲法（DelphiTechnique）由主管人員向有關專家明確提出要決策的問題及約束條件,由他們分別以書面形式提出意見或設計方案匿名寄回。主管人員將這些意見整理后交換寄給不同的專家，經(jīng)過多次反饋、綜合，最后各種意見趨于一致做出決策。避免了不同意見之間的互相影響，但耗費的時間較多。影響長遠的重大決策常用此法。一、定性決策方法4、電子會議法（Electronicmeeting）將名義群體法與計算機技術相組合的一種最新的群體決策方法。二、定量決策方法定量決策反復，又稱為“硬”方法，運用數(shù)學的決策方法。其核心是把同決策相關的變量與變量、變量與目標之間的關系，用數(shù)學表達式表示，即建立數(shù)學模型，然后通過計算機求解答案，供決策者參考使用。1、確定性決策線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法2、不確定型決策方法決策者所需要解決的問題有若干個方案可供選擇，但對事件發(fā)生的各種自然狀態(tài)缺乏概率資料。主要取決于決策者的經(jīng)驗、智力及對風險的態(tài)度，主觀隨意性大。方案/狀態(tài)暢銷一般滯銷方案1（大廠）280180-100方案2（小廠）23018080方案3（技術改造）11010070方案4（合作）9060402、不確定型決策方法（1）小中取大法（保守法）對未來持悲觀態(tài)度，選擇在各方案最差自然狀態(tài)下能帶來“最大收益”的方案作為決策實施方案。先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，然后比較，選擇在最差狀態(tài)下仍能帶來最大收益的方案作為決策實施方案。Max（-100，80，70，40）=80，決策結果為方案2。（２）樂觀決策法（冒險法）定義：選擇在各方案最好自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案。持樂觀態(tài)度的決策者，首先找出各方案在各種狀態(tài)下的最大收益值，然后比較，再找出能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案。Max（280,230,110,90）=280，所以決策結果為方案1。（３）中庸法既不樂觀也不悲觀，根據(jù)自己的判斷，給最好狀態(tài)一個樂觀系數(shù)α，給最差狀態(tài)一個悲觀系數(shù)β，α＋β＝１。假定樂觀系數(shù)為0.6，悲觀系數(shù)為0.4，E1=280×0.6+（-100）×0.4=128E2=230×0.6+80×0.4=170E3=110×0.6+70×0.4=94E4=90×0.6+40×0.4=70Max（128,170,94,70）=170，決策結果為方案2。（4）最小最大后悔值法以各個方案的機會損失大小作為判別方案優(yōu)劣的依據(jù)。機會損失（后悔法）：由于沒有采取與以后實際狀態(tài)相符的決策方案所造成的收益差額來衡量的。為了把可能出現(xiàn)的決策方案與實際之間的收益差距盡可能的減到最小，在決策時先計算各個方案的后悔值，找出各個方案的最大后悔值，再從中選取后悔值最小的方案，機會損失都不大。（4）最小最大后悔值法計算步驟：計算后悔值，用方案在某自然狀態(tài)下的收益值與該狀態(tài)下的最大收益指相減；找出各個方案的最大后悔值；選擇最大后悔值中最小的方案。方案/狀態(tài)暢銷一般滯銷方案1（大廠）280180-100方案2（小廠）23018080方案3（技術改造）11010070方案4（合作）906040Min（180，50,170,190）=50，結果方案2方案/狀態(tài)暢銷一般滯銷最大后悔值方案1（大廠）00180180方案2（小廠）500050方案3（技術改造）1708010170方案4（合作）190120401903、風險型決策方法風險性決策指備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的頻率都可以估計的決策。根據(jù)已知概率計算得到不同方案的期望值，并進行比較，可以獲得最滿意的方案。（1）期望值法通過計算各個方案的期望值大小來選擇答案。期望值=∑(策略方案在i狀態(tài)下的預期收益)×（策略方案在i狀態(tài)下發(fā)生的概率）方案/狀態(tài)暢銷（0.3）一般（0.45）滯銷（0.25）1改進生產(chǎn)線180120-402新建生產(chǎn)線240100-803外包生產(chǎn)1007016E1=180×0.3+120×0.45-40×0.25=98；E2=240×0.3+100×0.45-80×0.25=97；E3=100×0.3+70×0.45+16×0.25=65.5.Max（98,97,65.5）=98，因此采取方案1，改進生產(chǎn)線。（2）決策樹決策樹法根據(jù)各方案的期望值大小來選擇，解決多階段的決策問題，通過樹的形狀來表達決策問題，問題越復雜，決策樹分支越多?？梢园芽尚蟹桨?、所冒風險及可能的結果都直觀的表達出來。畫決策樹通常有決策點開始，自左往右展開；而計算期望值和選擇方案時，則由右向左逆向進行。按照期望值的大小選擇方案，用“∥”表示剪枝。決策樹由節(jié)點和分枝組成。節(jié)點有兩種，決策點用“□”表示，從決策點引出的分枝為方案分枝；狀態(tài)點用“○”表示，從狀態(tài)點引出的分枝為概率分枝。概率分枝表示每一種自然發(fā)生的狀態(tài)，在概率分枝的末端表明相應方案在該狀態(tài)下的收益值，在分枝上注明不同狀態(tài)發(fā)生的概率大??；在狀態(tài)點注明該方案計算所得的期望值。123決策結點概率值概率值概率值概率值方案枝損益值損益值損益值損益值（2）決策樹①繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。②計算每個結點的期望值，計算公式：狀態(tài)結點的期望值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限（2）決策樹③剪枝，即進行方案的選優(yōu)。計算各方案在整個經(jīng)營有效期間的凈效果，即最終期望值。計算公式為：方案凈效果＝該方案狀態(tài)結點的期望值-該方案投資額比較各方案的凈效果，選取最大者、并將其數(shù)值作為決策結點的期望值，標在決策結點的上方。其余方案枝則一律剪掉。

練習某企業(yè)計劃生產(chǎn)某種新產(chǎn)品投放市場，其生產(chǎn)成本為4元，在定價時，人們提出了三種方案：每臺5元、6元、7元。由于價格不同，其銷售量將會有所不同，相應的預期收益也不同。不確定性決策銷量（萬臺）

方案暢銷一般差1高價（7元）3025202平價（6元）4836283低價（5元）1006046風險性決策銷量（萬臺）