華夏基石-基于集團核心人才薪酬績效管理方案(定稿)

北京華夏基石咨詢集團項目組2007年7月機密材料，請勿公開集團戰(zhàn)略及管控模式咨詢項目成果2-2力諾集團有限責任公司核心人才薪酬與績效管理（討論稿）主要內(nèi)容

核心人才激勵機制方案集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團管控模式核心人才激勵核心人才素質(zhì)測評方案核心人才薪酬與績效方案核心人才激勵機制配套制度報告說明本咨詢報告是北京華夏基石項目組與力諾集團對接組成員共同研究、討論、修訂形成。本咨詢報告立足集團全局高度，基于前期項目組對力諾集團戰(zhàn)略環(huán)境研究的成果，提出集團的使命、愿景、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標和相應戰(zhàn)略安排。對力諾集團核心人才薪酬和績效管理提出了具體建議和實施方案。本咨詢報告涉及企業(yè)機密，應嚴格保密。本咨詢報告知識產(chǎn)權(quán)屬于力諾集團與北京華夏基石共同所有，未經(jīng)同意，力諾集團及北京華夏基石均不要向本公司現(xiàn)任員工之外的任何第三方展示、閱讀或傳遞與本項目相關(guān)的知識產(chǎn)品。本咨詢報告旨在幫助力諾集團建立發(fā)展戰(zhàn)略，并為系統(tǒng)性改善企業(yè)管理水平提供參考。報告立足客觀，對問題的分析，并不針對任何單位、部門或個人。在調(diào)研和報告編制過程中，得到了高總及集團各位高層領導的高度重視，得到了集團各職能中心、各事業(yè)部、各權(quán)屬企業(yè)領導及廣大員工的大力支持與配合，在此表示衷心的感謝！對本報告如有任何疑問，請與北京華夏基石項目組聯(lián)系：

聯(lián)系人：羅杰明先生

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電子郵件：roger-peking@163.com目錄核心人才薪酬與績效管理概述核心人才薪酬與績效管理建議方案核心人才薪酬與績效管理現(xiàn)狀分析123方案實施中提請關(guān)注的問題4核心人才定義一、管理類：1、集團及二級集團總裁（總經(jīng)理）2、集團本部及二級集團副總裁（副總經(jīng)理）3、集團本部部門主任及三級公司總經(jīng)理二、技術(shù)類：總（副總）工程師、研究所所長、高級技術(shù)人員等三、業(yè)績突出者銷售總監(jiān)（或經(jīng)理）、公關(guān)經(jīng)理、……企業(yè)核心人才：是指擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)會產(chǎn)生深遠影響的員工高級管理人員核心技術(shù)人員業(yè)績突出貢獻者力諾集團核心人才范圍：核心人才范圍階段激勵范圍任職備注第一階段（2008年-2009年）核心高管層（以集團最終確認為準）集團本部及二級集團總裁（總經(jīng)理）集團本部及二級集團副總裁（副總經(jīng)理）、總監(jiān)（師）核心業(yè)務三級公司總經(jīng)理每一個階段激勵的范圍及相應人員會根據(jù)戰(zhàn)略需求及組織的變化進行相應調(diào)整第二階段（2009年-2010年）高管及核心技術(shù)人員集團本部部門主任及三級公司總經(jīng)理總（副總）工程師、研究所所長、高級技術(shù)人員等銷售總監(jiān)（或經(jīng)理）、公關(guān)經(jīng)理、……第三階段（2010年-2015年）核心員工行業(yè)稀缺操作員工根據(jù)集團人才戰(zhàn)略規(guī)劃需求及內(nèi)部資源匹配性確定以下分階段、分步驟的激勵范圍核心人才薪酬激勵方法及依據(jù)2.內(nèi)部公平性1.薪酬設計的合理性3.外部競爭性股東利益保證經(jīng)營層利益保障與同等規(guī)模/同行業(yè)相比薪酬水平具有競爭力整體薪酬結(jié)構(gòu)的合理性各類薪酬因素的有效性激勵考核的匹配性能夠兼顧三個角度，并具有自身特色的薪酬方案是較佳的薪酬方案目前市場典型企業(yè)和上市公司采用的核心人才薪酬激勵機制基本月薪績效年薪股權(quán)/期權(quán)/獎金定義與年度績效指標完成情況掛鉤銷售收入銷售利潤率……月度固定基本工資加整體效益相關(guān)的績效工資與股東共同分享的中長期利益根據(jù)職位和業(yè)績確定的年度收入總額年度總收入100%設計目的使股東與經(jīng)營層價值導向一致解決中長期激勵問題平衡業(yè)績波動性保證核心人才日常的個人與家庭基本收入保障問題績效與薪酬掛鉤調(diào)節(jié)可預期薪酬比例過低的問題與市場化、國際化企業(yè)相比具有競爭力，解決吸引人才、留住人才的問題吸引人才價值共享福利與津貼善待人才國家規(guī)定與公司特有的員工福利和工作津貼其他福利或培訓保證高管層社會福利與基本生活需求培育善待員工的企業(yè)文化基薪與績效年薪的設計要點基本月薪績效年薪股權(quán)/期權(quán)/獎金福利與津貼年規(guī)劃收入收入水平與同等經(jīng)營規(guī)模的公司相比，年規(guī)劃收入水平有較強的競爭力；與行業(yè)內(nèi)公司相比，年規(guī)劃收入水平應有很強的競爭力；結(jié)構(gòu)比例績效年薪與基本年薪比例的確定；發(fā)放頻度基本年薪的月度發(fā)放；績效年薪的發(fā)放和考核期末調(diào)整股權(quán)/期權(quán)的設計要點基本月薪績效年薪股權(quán)/期權(quán)福利與津貼設計目標鼓勵管理層不斷努力挖掘高出資本滿意回報率的那部分利潤保證方案的可實施性與較高的吸引力激勵方案發(fā)放額度直接與超額利潤掛鉤為了保證激勵的中長期性，建議分期發(fā)放建議調(diào)整現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)并設計較具有吸引力的股權(quán)激勵方案股權(quán)/期權(quán)激勵模式可以根據(jù)需要進行選擇公司的主要激勵方式是薪酬，激勵的基礎是績效國外公司我國公司工資獎金津貼與保險培訓升職等高息公司債券可轉(zhuǎn)換公司債券員工互惠基金股票期權(quán)工資獎金津貼與保險培訓升職等其他激勵方式薪酬激勵由于集團為有限責任公司，股票期權(quán)等激勵方式難以實現(xiàn)，公司的薪酬激勵方式成為人員激勵的主要方式?？冃Ч芾硎切匠昶鸬搅己眉钭饔玫幕A。薪酬與績效管理的關(guān)系（1）薪酬與績效管理的關(guān)系（2）核心人才績效管理的結(jié)果可以直接運用于薪酬分配。但是，這并不意味著績效管理僅僅為薪酬分配提供依據(jù)，它還為人力資源管理的其它重要決策提供有價值的信息。績效考核結(jié)果輸出分析考評結(jié)果是否符合目標No是否需要增加人員是否需要培訓Yes培訓建議調(diào)薪建議是否需要調(diào)薪Y(jié)esNo是否需要調(diào)動Yes調(diào)動建議No是否需要辭退公司制度原因NoNo辭退建議Yes績效工資加薪晉級培訓機會其他獎勵Yes招聘建議No績效管理的考核環(huán)節(jié)績效管理的結(jié)果運用Yes績效評估與反饋激勵是績效管理循環(huán)與薪酬管理循環(huán)的結(jié)合點，對于薪酬管理循環(huán)而言，績效評估與反饋激勵的作用在于：通過績效評估確定薪酬方案中與績效掛鉤部分的具體金額或內(nèi)容；通過與績效相結(jié)合的薪酬方案調(diào)動相關(guān)崗位員工的工作熱情；提高組織績效水平進而促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；通過績效與薪酬的反饋尋找職位分析及薪酬方案的不足，進而加以完善；反饋并修正績效指標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標。薪酬與績效管理的關(guān)系（3）薪酬與績效管理必須與其他一系列管理方式配套實施，才能切實地保證企業(yè)變革的完成薪酬、績效管理和其他管理方式的關(guān)系稽核管理方式客戶管理方式風險管理方式預算管理方式資金管理方式績效薪酬方式

戰(zhàn)略目標目錄核心人才薪酬與績效管理概述核心人才薪酬與績效管理建議方案核心人才薪酬與績效管理現(xiàn)狀分析123方案實施中提請關(guān)注的問題4現(xiàn)狀分析--分配機制總經(jīng)理基本年薪績效年薪假設：年薪目標收入水平36萬元18萬18萬50%為達成目標時的績效年薪根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果按月發(fā)放，季度平衡現(xiàn)狀50%按月發(fā)放的基本年薪不定超額利潤超額利潤的30%作為獎金總額，其中的30%獎勵總經(jīng)理1、企業(yè)經(jīng)營者每年制定經(jīng)營目標時和股東之間容易產(chǎn)生博弈，如果股東失去對經(jīng)營狀況和市場的準確判斷，將無法保障股東權(quán)益2、績效年薪和超額利潤獎金雖然延期現(xiàn)金支付，屬于短期激勵方式，導致企業(yè)經(jīng)營者只關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營業(yè)績，忽視企業(yè)長遠發(fā)展3、制定薪酬標準的考核指標只體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績，沒有體現(xiàn)企業(yè)規(guī)模帶來管理難度的差異4、薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏經(jīng)營層與股東長期利益結(jié)合點和吸引高級人才的福利保障體系不明確福利/津貼存在主要問題分析資料來源：客戶訪談現(xiàn)狀分析--薪酬水平資料來源：中華人才網(wǎng)2007年全國機械化工制造行業(yè)薪酬調(diào)查報告全國機械化工制造行業(yè)年度基本現(xiàn)金收入總額年度固定現(xiàn)金收入總額年度稅前現(xiàn)金收入總額年度崗位人力總成本副總經(jīng)理平均值8800798324137375151026分位數(shù)10分位3438439114540005971225分位5200058036793008884550分位805009050012600013917075分位13818115668020512023530690分位193380221211314325364325單位：元副總經(jīng)理：職責：1、參與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

2、及時了解和掌握公司的業(yè)務發(fā)展狀況，并根據(jù)相關(guān)信息調(diào)整公司的總體發(fā)展計劃

3、做好所負責職能部門的考核、管理和引導工作，推動企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)力諾集團高管層中36萬以上的9人，平均薪酬水平44.6萬，與外部市場相比已具備較強的競爭力（不包括置業(yè)，40.2萬）從管理層職務工資制的薪酬曲線來看，力諾集團的短期激勵比較符合各級管理層對企業(yè)的價值貢獻規(guī)律現(xiàn)狀分析--薪酬曲線ABCDE資料來源：客戶提供資料A：集團總裁B：集團副總裁、二級集團總裁、總監(jiān)（師）C：二級集團副總裁、集團職能中心主任、分公司總經(jīng)理D：集團職能中心副主任、部長、二級集團職能中心主任、分公司副總E：二級集團職能中心副主任、部長、分公司部長上市公司薪酬現(xiàn)狀--高管薪酬結(jié)構(gòu)指標內(nèi)容比例特點、趨勢變動比率變動薪酬占總現(xiàn)金薪酬的50%以上逐漸提高內(nèi)部差異比紅籌股公司的差距最大為1:0.61A股公司的差距為1:0.82平民平均H股公司最大差距為1:0.75調(diào)和美國股市差距為1：0.5-0.6平均年薪最高年薪均值為34.88萬元獨立董事薪酬紅籌股約190,000元H股約120,000元A股約50,000元公司內(nèi)部高管之間的薪酬差異相對較小

平均前兩位高管的總直接現(xiàn)金薪酬的比例均為1:0.85左右；最高的高管與第三位高管之間的差異略有不同；A股公司的差距最小為1:0.82；紅籌股公司的差距最大為1:0.61；H股公司差距為1:0.75。不同資本市場的高管薪酬水平差距明顯

紅籌股公司、H股公司以及A股之間存在著明顯的差異；董事長、CEO、CFO的總現(xiàn)金薪酬，紅籌股公司是H股公司的2-3倍，是A股公司的4-6倍。H股公司和A股的董事長的總現(xiàn)金薪酬高于首席執(zhí)行官，在紅籌股公司中情況恰恰相反；到2006年末，公司高管中最高年薪平均值為34.88萬元，比上一年增長19.99%資料來源：上海榮正咨詢現(xiàn)狀分析--總體評價需要改進的主要問題需要繼承的做法獎金的兌現(xiàn)方式缺乏對核心人才離職的制約，同時不利于減緩市場波動對高管收入的影響缺少中長期激勵的手段，股東利益與經(jīng)營層的利益不能協(xié)調(diào)一致績效考核重點只關(guān)注效益指標，忽視組織成類指標，導致經(jīng)營者只關(guān)注短期業(yè)績?nèi)狈θ斯こ杀绢A算，不利于薪酬成本控制福利激勵的手段過于單調(diào)，不利于高管人才的吸引與穩(wěn)定，不利于培育良好的企業(yè)文化且激勵效果不好集團董事會對薪酬與獎勵的總額進行控制參考目前的薪酬水平，避免薪酬水平落差給企業(yè)經(jīng)營造成振蕩目錄核心人才薪酬與績效管理概述核心人才薪酬與績效管理建議方案核心人才薪酬與績效管理現(xiàn)狀分析123方案實施中提請關(guān)注的問題4核心人才薪酬管理方案核心人才績效管理方案力諾集團核心人才薪酬激勵方案設計原則設計原則實現(xiàn)的方法追求核心人才與股東價值的一致性薪酬水平市場化/國際化鼓勵高管團隊團結(jié)協(xié)作以職位重要性和參考市場水平確定薪酬水平董事會對核心人才實施群體薪酬激勵，具體薪酬的分配由薪酬績效委員會協(xié)調(diào)處理以收益回報類指標為核心人才考核的核心指標，兼顧長短期回報核心人才利益與公司業(yè)績同步成長原則將公司整體業(yè)績指標與核心人才的薪酬收入直接掛鉤核心人才的平均年收入應以變動收入為主，固定收入為輔，并根據(jù)崗位重要性對收入構(gòu)成比例進行調(diào)整固定(30%－40%)浮動(70%－60%)收入確定依據(jù)平均年收入構(gòu)成職務重要性所需能力和行業(yè)資歷市場薪酬行情年度戰(zhàn)略經(jīng)營性指標的完成情況年度財務指標的完成情況集團對該所在管理的能力評價對集團的長期貢獻長期發(fā)展?jié)摿驹滦娇冃晷介L期

激勵收入超額績效績效年薪基本月薪組成比例核心人才績效考核與薪酬掛鉤現(xiàn)金獎勵+虛擬股票現(xiàn)金獎勵+虛擬股票超額績效績效年薪基本年薪與績效考評結(jié)果掛鉤完成績效年薪以后的績效特殊貢獻獎可獲得虛擬股票根據(jù)周期性考核結(jié)果決定基本工資的變動額度不同事業(yè)部同一職位可能拿不同的工資，同一職位不同人可能拿不同的工資根據(jù)團隊、個人的績效，對特殊者貢獻給予的一次性獎勵法定福利、社會保險、商業(yè)保險、其他福利薪酬方案設計--整體薪酬結(jié)構(gòu)建議特定福利在職消費在職期間的待遇各崗位有差別要素獲得途徑特點在職培訓在職期間重點培養(yǎng)根據(jù)個人表現(xiàn)和素質(zhì)決定人性化收入與公司的整體績效相關(guān)取決崗位價值和個人素質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)目標年薪總額=∑權(quán)重×各因素對應年薪標準確定基本年薪的因素、權(quán)重可根據(jù)集團公司的需要進行調(diào)整，如增加“資產(chǎn)規(guī)?！?、“戰(zhàn)略地位”、“行業(yè)”等因素對于某些有特殊原因的企業(yè)，如因剛剛成立、或具有人才密集、人員素質(zhì)要求較高等因素，按上述收入計算方式滿足不了其經(jīng)營者的市場定價，在計算基本年薪的時候可以在現(xiàn)有的基礎上乘一個調(diào)整系數(shù)。此調(diào)整系數(shù)建議在1.0～1.5之間，具體數(shù)值根據(jù)實際市場情況確定集團總裁、二級集團總裁年薪確定以后，副總裁按照0.5～0.8核心人才目標年薪的確定方法依據(jù)企業(yè)的盈利能力和規(guī)模確定核心人才的目標年薪標準數(shù)據(jù)僅供參考基本月薪作為經(jīng)營層日常生活保障，按月發(fā)放；參考公司規(guī)模大小、價值貢獻、戰(zhàn)略地位和行業(yè)等因素，確定基本月薪的檔級；根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果和績效管理相關(guān)規(guī)定，對檔級進行調(diào)整核心人才基本月薪的確定方法參照目前力諾執(zhí)行的職能工資標準的50%作為基本月薪，按月發(fā)放數(shù)據(jù)僅供參考核心人才績效年薪確定辦法（方案一）績效年薪＝目標年薪－基本年薪，績效年薪（包括超額績效獎）中的一部分用來購買虛擬股票業(yè)績衡量指標銷售回款凈利潤其他指標指標權(quán)重分40%40%20%指標的目標值200003000100%實際業(yè)績23000（超額完成）250080%業(yè)績得分23000>20000，滿分0.4完成比例×權(quán)重＝0.33完成比例×權(quán)重＝0.16某年個人所得構(gòu)成總額=34.68萬現(xiàn)金＋16.02萬（虛擬股票）＋超額績效獎金基本年薪=24萬元實際績效年薪總額=目標績效年薪總額*（Σ權(quán)重×完成比率）=30萬*（0.4＋0.33＋0.16）=26.7萬元=10.68萬（現(xiàn)金）+16.02萬（虛擬股票）經(jīng)營指標的超額部分以獎金形式體現(xiàn)（參考力諾目前相關(guān)規(guī)定）舉例：假定基本年薪總額24萬，績效年薪總額為30萬元，其中的60%用來購買虛擬股票核心人才績效年薪確定辦法（方案二）舉例：假定目標年薪總額為54萬，基本年薪總額24萬，績效年薪總額為30萬元某年個人所得構(gòu)成總額=37.56萬現(xiàn)金＋20.34萬虛擬股票＝57.9萬元，其中：基本年薪＝24萬以上一年度的經(jīng)營完成情況為基準，年底綜合評價后核定績效年薪總數(shù)，不另設超額利潤獎金有利于經(jīng)營者關(guān)注整體績效，而不單純追求短期經(jīng)營業(yè)績實際績效年薪總額=目標績效年薪總額*（總業(yè)績得分）=30*（0.48+0.2+0.45)=33.9萬元=13.56萬(現(xiàn)金）＋20.34萬（虛擬股票）業(yè)績衡量指標銷售回款凈利潤凈資產(chǎn)收益率指標權(quán)重分30％40%30%目標基準（百萬元）1500020006%指標的目標值2000030007%指標區(qū)間500010001%指標敏感度＝權(quán)重/指標區(qū)間0.3/50000.4/10000.3/1%實際業(yè)績2300025007.5%業(yè)績表現(xiàn)（實際業(yè)績-目標基準）80005001.5%業(yè)績得分＝業(yè)績表現(xiàn)×指標敏感度0.480.20.45核心人才收入測算虛擬股票的占績效年薪的比例可根據(jù)上個考核周期的考核結(jié)果適當進行調(diào)整；現(xiàn)金收入占目標年薪總額的60%左右，其中固定部分占30-40％，虛擬股票比例控制占30－40%；不包含超額績效獎金部分的收入測算福利與津貼的改善建議要點基薪績效年薪股金與獎金福利與津貼設計原則建議福利與津貼制度透明、清晰福利與津貼待遇與崗位和企業(yè)服務年限掛鉤（可以考慮積分方式）福利與津貼制度有一定的個性化福利制度設計主要建議除法定規(guī)定“五險一金”外，公司提供占年實際收入%左右的高管薪酬基金設計一套董事/監(jiān)事/核心經(jīng)營層福利套餐，根據(jù)個人需要可以選擇不同的福利（可以邀請核心人才家人參與設計）實施住房與交通定額補貼，制度化增加促進核心人才健康方面的福利：嚴格執(zhí)行休假制度、增加安全、疾病預防福利、提供旅游休閑支持增加促進溝通福利：周末的家庭集體度假、集體健康運動增加教育福利：制定年度培訓計劃基于集團年度薪酬預算，集團應每年對固定報酬進行評估調(diào)整下達依據(jù)提出整理分析初審修改決策實施監(jiān)督年度薪酬預算人力資源部工作組集團董事會根據(jù)公司盈利狀況確定工資調(diào)整的政策和原則收集薪酬行情通脹情況擬定每級工資的調(diào)整幅度，做成新工資表初步審核作適當修改審核批準執(zhí)行上報上報薪酬績效管理委員會薪酬方案設計--核心人才薪酬管理機構(gòu)和流程每年集團薪酬績效管理委員會應該在年度工資預算基礎上，總部人力資源部配合薪酬績效管理委員會確定每檔薪酬的調(diào)整幅度依據(jù)提出整理分析主要工作任務確定下年度的集團薪酬預算主要負責部門薪酬績效管理委員會主要工作任務根據(jù)總預算和當年度集團盈利狀況，確定核心人才的調(diào)整原則和大致幅度主要負責部門薪酬績效管理委員會總部人力資源部主要工作任務擬定各工資等級的上調(diào)幅度，確保總量控制在工資預算之內(nèi)方案上報給薪酬績效管理委員會主要負責部門總部人力資源部薪酬績效管理委員會主要工作任務匯總當年薪酬市場行情收集同行業(yè)公司的工資調(diào)整幅度信息收集當年度濟南市通脹水平信息主要負責部門總部人力資源部薪酬調(diào)整辦法目錄核心人才薪酬與績效管理概述核心人才薪酬與績效管理建議方案核心人才薪酬與績效管理現(xiàn)狀分析123方案實施中提請關(guān)注的問題4核心人才薪酬管理方案核心人才績效管理方案績效管理的目的企業(yè)的戰(zhàn)略目標不再被束之高閣，企業(yè)的總體目標得以落實通過實施績效管理，提高企業(yè)的管理效率和執(zhí)行力績效管理使企業(yè)能夠吸引、培養(yǎng)、留用優(yōu)秀的人才企業(yè)作為管理者必備的管理工具，提升管理效率把管理者從繁雜的事務工作中解放出來，方可行使管理的職責為管理者個人的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件管理者創(chuàng)造出色的價值并獲得認可通過自我管理，推動自身能力的快速提高為自身創(chuàng)造在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中職業(yè)發(fā)展的機會員工績效管理為企業(yè)、管理者及員工創(chuàng)造了協(xié)調(diào)發(fā)展的條件績效管理的原則（一）公平性原則：要素報酬應與貢獻相一致，勞動者獲得勞動收入，資本獲得資本收入，核心人才獲得高管收入，核心人才投入到企業(yè)經(jīng)營活動中的人力資本獲得報酬；（二）公開性原則：核心人才激勵要有利于強化激勵和約束，核心人才的薪酬必須做到規(guī)范、公平、透明，杜絕隱性收入；（三）激勵性原則：核心人才激勵應當體現(xiàn)出激勵的作用，應當與核心人才的責任、奉獻和經(jīng)營成果直接掛鉤，“有獎有罰，獎罰對等”。績效管理應體現(xiàn)公平、公開及達到真正的激勵目的績效考核的組織體系核心人才績效考核部門主要為集團董事會、薪酬績效委員會（側(cè)重于審計）及人力資源部被考核者：納入核心人才范圍的集團和二級集團總裁、副總裁考核者：集團公司董事會，在績效管理過程中，考核主體除考核外，有指導、幫助、激勵被考核者的責任和權(quán)利。考核工作歸口管理部門：集團薪酬績效委員會及其工作小組，負責組織績效考核的實施，匯總整理績效考核結(jié)果，并負責績效申訴的組織處理。信息提供部門：集團和二級集團財務部、薪酬績效委員會的審計部門、人力資源部、工會考核結(jié)果審核者：集團公司董事會績效考核的周期考核于次年一月二十日前完成，考核結(jié)果將決定全年業(yè)績年薪實際發(fā)放的數(shù)額月度考核應用季度考核應用年度考核應用核心人才績效考核周期分為月度考核、季度考核和年度考核考核于每月結(jié)束后五日內(nèi)完成，考核結(jié)果主要用于對績效目標完成情況的監(jiān)控，不作為績效獎金發(fā)放的參考依據(jù)考核于各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成，考核結(jié)果除用于對績效目標完成情況的監(jiān)控外，還將作為季度業(yè)績年薪實際發(fā)放量的參考依據(jù)績效年薪現(xiàn)金支付部分發(fā)放方案建議6月7月

8月……12月當期獲得的績效年薪總額3000年末考核數(shù)x支付比例－1/61/61/6＝分月可得績效年薪金額－555期末獎金庫余額－25200意義：減少當期支付壓力有利于公司穩(wěn)健經(jīng)營建議支付和當月的績效考核結(jié)果結(jié)合起來績效年薪現(xiàn)金支付部分的發(fā)放形式績效考核的程序規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標制定或檢查績效管理體系制定或檢查績效部門和個人的績效目標界定或修改關(guān)鍵成功因素和績效指標制定或檢查績效目標設定和評估的表格向薪酬績效委員會匯報績效管理體系制定或修改的情況一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月績效管理流程的時間發(fā)展評估激勵子目標中期評估中期評估評估結(jié)果討論編制公司預算編制部門預算制定人力資源發(fā)展規(guī)劃編制人力資源發(fā)展預算將人力資源發(fā)展計劃納入績效管理體系將人力資源發(fā)展預算需求納入公司預算體系十二月制作財務報表向各部門提供財務報告填寫部門和個人績效考核表匯總績效數(shù)據(jù)準備績效考核報告對照績效目標作差異分析與被考核的部門負責人或被考核的個人討論溝通，給予績效表現(xiàn)的反饋查找達不到目標的原因修訂績效目標或制定新的行動方案發(fā)現(xiàn)培訓需求/制定新的培訓計劃將部門和個人績效考核結(jié)果歸檔部門和個人年終績效總結(jié)對照績效目標，作差異分析部門和個人自我總結(jié)績效表現(xiàn)情況與部門負責人和個人討論績效目標完成情況對績效表現(xiàn)進行打分決定培訓和職業(yè)生涯發(fā)展計劃根據(jù)預算決定獎勵額將獎勵方案報薪酬績效委員會審核、董事會審批進行獎勵評估結(jié)果討論年終總結(jié)

舉例說明績效年薪考核指標的確定--各層級管理人員的考核重點一致的數(shù)據(jù)庫在每個管理層次，都可以適當適度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標的基礎是一致的數(shù)據(jù)庫強調(diào)效益強調(diào)經(jīng)營運作基層工作人員高管層業(yè)務單元領導層企業(yè)職能管理人員息稅前利潤總額凈現(xiàn)金流量資本回報率（ROIC）收入總額業(yè)務投資資本回報率業(yè)務的銷售額和利潤支出（固定和變動成本）部門凈收入、利潤部門支出部門員工滿意度工作量客戶滿意程度新增客戶數(shù)目示例績效年薪考核指標的確定—指標類型界定考核目標類別細分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/息稅前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力成本控制資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率組織類實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位設置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度建議增加績效年薪的考核指標要素，考慮企業(yè)營運類、組織成長類指標，根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展階段選擇適當?shù)目己酥笜丝冃晷娇己说闹笜?-建議選用的指標指標類別指標名稱評價標準信息來源考核頻率權(quán)重（%）評價方法關(guān)鍵業(yè)績指標主營業(yè)務收入

集團財務部季度18定量凈利潤

集團財務部季度27定量回款率

集團財務部月度10定量內(nèi)部運作指標管理體系規(guī)范性

規(guī)劃管理部半年15定量結(jié)合定性產(chǎn)品一次交驗合格率

被考核人所在單位提供報表，規(guī)劃管理部核實月度5定量員工流動率

人力資源部年度5定量滿意度指標公司內(nèi)部員工滿意度

集團人力資源部做被考核人所在單位員工滿意度調(diào)查年度5定量