課程戰(zhàn)略管理-課件第08章-一體化戰(zhàn)略-44

一體化戰(zhàn)略五邑大學(xué)管理學(xué)院王潤良教授wangrunlianggmail第8章《企業(yè)戰(zhàn)略管理》目錄8.1一體化戰(zhàn)略概述8.2橫向一體化8.3縱向一體化8.4戰(zhàn)略外包案例導(dǎo)讀戰(zhàn)略思考課堂討論實務(wù)展示學(xué)習要點2案例導(dǎo)讀：華菱并購FMG觀看視頻時請關(guān)注以下問題華菱并購FMG的動機是什么？一體化與并購是一種什么關(guān)系？視頻資料海外并購之暗戰(zhàn)3案例導(dǎo)讀：華菱并購FMG華菱并購FMG的動機控制原材料來源實現(xiàn)產(chǎn)品多元化獲得利潤……一體化與并購的關(guān)系并購是實現(xiàn)橫向一體化的唯一途徑4戰(zhàn)略思考什么是一體化？什么是橫向一體化？什么是縱向一體化？企業(yè)為什么要實施一體化戰(zhàn)略？一體化戰(zhàn)略有哪些好處？又有哪些弊端？58.1一體化戰(zhàn)略概述一體化戰(zhàn)略的含義一體化戰(zhàn)略的分類0102030468.1.1一體化戰(zhàn)略的含義含義主要動機一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)將原來可獨立進行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟活動組合起來。相互連續(xù)的活動組合稱為縱向一體化；相似活動的組合稱為橫向一體化。一體化戰(zhàn)略的主要動機是實現(xiàn)對所在產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的控制（黃向一體化），或產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)的控制（縱向一體化）。78.1.2一體化戰(zhàn)略的分類橫向一體化縱向一體化橫向一體化是指企業(yè)通過收購本產(chǎn)業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的類似業(yè)務(wù)，實現(xiàn)對所在產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的控制目的的戰(zhàn)略。前向一體化：指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)，或加強對它們控制的戰(zhàn)略。后向一體化：指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)，或加強對它們控制的戰(zhàn)略。88.1.2一體化戰(zhàn)略的分類圖示原材料生產(chǎn)商元器件生產(chǎn)商整機生產(chǎn)商零售商客戶實例：

Dow化工公司聯(lián)合碳化物京瓷公司后向整合進入上游產(chǎn)業(yè)前向整合進入下游產(chǎn)業(yè)實例：英特爾公司希捷公司實例：惠普公司戴爾公司聯(lián)想公司實例：蘇寧電器國美電器98.2橫向一體化橫向一體化的動因橫向一體化經(jīng)濟利益橫向一體化的缺陷01020304108.2.1橫向一體化的動因動因之一在單一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營，可以使企業(yè)將全部的管理、財務(wù)、技術(shù)、職能資源和能力專注于這一產(chǎn)業(yè)中成功地競爭。動因之二在單一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營，可以使企業(yè)專注于它最擅長的業(yè)務(wù)和最熟悉的經(jīng)營環(huán)境。動因之三橫向一體化通過收購產(chǎn)業(yè)中競爭對手，從而取得來自大規(guī)模和大范圍的競爭優(yōu)勢。118.2.2橫向一體化的經(jīng)濟利益此處添加內(nèi)容削減成本提高產(chǎn)品差異化復(fù)制商業(yè)模式減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭增強議價能力1234512⑴削減成本通過讓銷售人員同時銷售原來兩個企業(yè)的產(chǎn)品，提高銷售人員的效率而節(jié)約成本削減成本通過關(guān)閉所購企業(yè)的工廠，而使自己的工廠滿負荷運行來降低生產(chǎn)成本取消兩套公司總部，撤消其中一個人力資源部門等，從而降低管理成本零售企業(yè)通過撤并臨近店面，進行重新布局來削減成本，如國美收購永樂、大中實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟減少重復(fù)機構(gòu)13⑵提高產(chǎn)品差異化金風科技依靠提供風力發(fā)電廠前期策劃、選址、融資、中期工程管理、后期運營管理等“一攬子解決方案”增加產(chǎn)品差異化水平提高產(chǎn)品微軟公司的Office軟件套裝領(lǐng)先于專業(yè)的文字處理軟件、電子表格和演示軟件企業(yè)巧用其與客戶的關(guān)系和店面資源，收購能夠銷售給客戶的相關(guān)產(chǎn)品部門，從而增加其差異化如銀行收購保險公司、基金公司，在其門店內(nèi)同時銷售保險產(chǎn)品和基金產(chǎn)品捆綁交叉銷售14⑶復(fù)制商業(yè)模式復(fù)制商業(yè)既然橫向一體化可以帶來產(chǎn)品差異化和低成本優(yōu)勢，如果還能將企業(yè)成功的商業(yè)模式復(fù)制到本產(chǎn)業(yè)中新的細分市場上，則將擁有很大的戰(zhàn)略價值。沃爾瑪通過收購美國國內(nèi)的連鎖超市，成功地將其“天天低價”的倉儲式零售模式復(fù)制到了超市；同時通過跨國收購，還將其商業(yè)模式成功地復(fù)制到了世界各地。15⑷控制產(chǎn)業(yè)競爭控制產(chǎn)業(yè)競爭為了消滅產(chǎn)業(yè)中的過剩產(chǎn)能，就需要收購競爭對手，或者與其合并，然后關(guān)閉其中一家的工廠。這樣通過降低產(chǎn)業(yè)的供給能力降低產(chǎn)業(yè)競爭。橫向一體化還可以減少產(chǎn)業(yè)中的競爭者數(shù)量，使得競爭對手之間比較容易實施戰(zhàn)術(shù)價格協(xié)調(diào)，形成私下的價格聯(lián)盟（公開的價格聯(lián)盟是非法的）。16⑸提高議價能力提高議價橫向一體化由于提高了本企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，同時降低了產(chǎn)業(yè)競爭，因而可以提高對供應(yīng)商或分銷商的議價能力。市場支配力：通過討價還來壓低支付給投入品價格的更大能力叫做市場支配力，或者壟斷力。178.2.3橫向一體化的缺陷橫向一體化的缺陷絕大多數(shù)橫向一體化戰(zhàn)略并沒有創(chuàng)造價值，而是破壞了價值，原因主要是并購后不同企業(yè)整合的困難造成的。橫向一體化由于擴大了企業(yè)的規(guī)模，因此有可能導(dǎo)致國家反壟斷法的追究。188.3縱向一體化縱向一體化的動因縱向一體化的經(jīng)濟利益縱向一體化的缺陷01020304198.3.1縱向一體化的動因縱向一體化對于供應(yīng)商議價能力比較強的企業(yè)來說，供應(yīng)商的提價行為或不及時供貨會給企業(yè)價值造成破壞，后向一體化可以幫助企業(yè)擺脫對供應(yīng)商的過分依賴。如華菱并購FMG。對于分銷商議價能力比較強的企業(yè)來說，他分銷商的壓價行為可能導(dǎo)致企業(yè)無利可圖，前向一體化可以幫助企業(yè)擺脫對分銷商的過分依賴。如格力自建營銷渠道。208.3.2縱向一體化的經(jīng)濟利益建立進入壁壘促進專用資產(chǎn)投資提高產(chǎn)品品質(zhì)改善作業(yè)調(diào)度123421⑴建立進入壁壘建立進入壁壘潛在的進入者要進入一個行業(yè)，需要獲得這個行業(yè)的原材料供應(yīng)渠道。實行后向一體化的企業(yè)無疑增加了潛在進入者獲得原材料供應(yīng)渠道的成本，提高了進入壁壘。同樣，潛在進入者要進入一個行業(yè)，也需要獲得這個行業(yè)的分銷渠道。實行前向一體化的企業(yè)無疑增加了潛在進入者獲得分銷渠道的成本，提高了進入壁壘。22⑵促進專用資產(chǎn)投資促進專用專用資產(chǎn)是為完成特定任務(wù)而設(shè)計的，這些資產(chǎn)能夠降低價值創(chuàng)造的成本，或者更好地區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品，從而促進高價位定價。但是，由于其專用性特點，改變用途時就會大打折扣。企業(yè)往往難以說服供應(yīng)商或客戶投資建設(shè)專用性資產(chǎn)，因為這些企業(yè)一旦建設(shè)專用資產(chǎn)，他們就將受制于使用他們產(chǎn)品的企業(yè)。企業(yè)往往通過縱向整合的方式投資專用資產(chǎn)。23⑶提高產(chǎn)品品質(zhì)提高產(chǎn)品品質(zhì)對于原材料品質(zhì)要求較高的產(chǎn)品來說，企業(yè)可以通過后向整合的方式獲得對供應(yīng)商的控制，從而獲得高品質(zhì)的原材料供應(yīng)，進而保證自身產(chǎn)品的品質(zhì)。同樣，對于售后服務(wù)要求高的產(chǎn)品來說，企業(yè)可以通過前向整合的方式獲得對分銷商的控制，進而保證售后服務(wù)的質(zhì)量。24⑷改善作業(yè)調(diào)度改善縱向一體化具有協(xié)調(diào)、調(diào)度相鄰工序的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)快速、準確調(diào)度原材料、零部件或產(chǎn)品的配送，創(chuàng)造更大的成本優(yōu)勢。對于實施準時制的企業(yè)來說尤為重要。這種優(yōu)勢也增加了企業(yè)的靈活性。當需求下降時，企業(yè)可以快速減少零部件的生產(chǎn)；當需求一升時，企業(yè)可以快速提高產(chǎn)能，加快產(chǎn)品上市的速度。258.3.3縱向一體化的缺陷成本結(jié)構(gòu)上升需求不可預(yù)測性技術(shù)變革的威脅縱向一體“企業(yè)自有供應(yīng)商”會增加官僚主義成本，使企業(yè)的整體成本結(jié)構(gòu)上升在需求不可預(yù)測的情況下，企業(yè)無法預(yù)知原材料的需求，從而增加后向整合的風險技術(shù)變革會提高技術(shù)和資產(chǎn)更新的速度，從而增加縱向整合的風險268.4戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略外包的概念戰(zhàn)略外包的效益戰(zhàn)略外包的風險01020304278.4.1戰(zhàn)略外包的概念戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略外包是將企業(yè)價值鏈活動中的某（幾）項或某（幾）項企業(yè)職能交給一家知識和技能只專注于某一活動的獨立企業(yè)的決策。外包的業(yè)務(wù)可以是一個完整的職能，也可以是一項職能中的某一活動。許多企業(yè)傾向于把“非核心的”或“非戰(zhàn)略性的”活動外包出去。一旦實行了外包，該企業(yè)與專業(yè)化企業(yè)之間的關(guān)系常常構(gòu)成長期合約關(guān)系，雙方將共享有關(guān)合約活動的信息。定義特征288.4.1戰(zhàn)略外包的概念圖示研發(fā)生產(chǎn)市場和銷售客戶服務(wù)外包前企業(yè)邊界外包后企業(yè)邊界研發(fā)生產(chǎn)市場和銷售客戶服務(wù)外包外包298.4.2戰(zhàn)略外包的效益降低成本結(jié)構(gòu)專注于核心業(yè)務(wù)提高產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略外包外包企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟外包企業(yè)的學(xué)習效應(yīng)外包企業(yè)所在地成本發(fā)包企業(yè)集中精力和資源去完成對于價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢最為重要的活動外包企業(yè)本身差異化水平較高發(fā)包企業(yè)集中精力提高其差異化308.4.3戰(zhàn)略外包的風險戰(zhàn)略外包企業(yè)過分依賴于外包供應(yīng)商，而供應(yīng)商可能利用這一結(jié)果來抬高價格、超出原先協(xié)議費率的風險。有關(guān)職能或活動外包出去后，企業(yè)將得不到這些職能或活動的重要信息。如客戶服務(wù)外包后，重要的客戶信息將掌握在外包企業(yè)那里。受到挾制信息不靈31課堂討論：家電制造企業(yè)的渠道壓力以小組為單位，閱讀下面的材料，結(jié)合你所掌握的信息，運用本章學(xué)所知識，簡要說明縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點有哪些？你認為家電制造企業(yè)前向一體化戰(zhàn)略的動機是什么？主要挑戰(zhàn)有哪些？這一戰(zhàn)略能成功嗎？每個小組指定一名發(fā)言人，記錄討論過程，并在全班發(fā)言。背景材料國美電器2019年年報顯示，國美賣場每平方米銷售額較上一年下降約30%，而來自供貨商的收入?yún)s增加至9.29億元，增幅高達89%。此外，國美電器給供貨商的付款時間從2019年的112天延長至135天?！?019年度供貨商滿意度調(diào)查報告》顯示，有七成左右的供貨商認為連鎖企業(yè)的各種費用在不斷上漲。據(jù)悉，2019年前6個月，某知名家電連鎖企業(yè)向供貨商收取宣傳推廣費、陳列費以及其他各種“贊助費”高達3.64億元，同比增長50%。大多數(shù)供貨商面對賣場名目繁多的收費項目敢怒不敢言。32課堂討論：家電制造企業(yè)的渠道壓力在渠道商的“盤剝”下，家電企業(yè)的利潤越來越薄，紛紛開始找出路。眾多知名企業(yè)痛下決心——自建營銷渠道。春蘭、TCL等企業(yè)率先嘗試，其中以格力最引人注目。2019年，格力公開“叫板”國美，開始自建營銷渠道，產(chǎn)品銷量大幅上揚。格力的舉措引發(fā)了美的、格蘭仕、海爾、創(chuàng)維等的效仿。2019年9月16日，美的宣布計劃用一年時間在全國一級城市建100家4S店，并最終建立自己的營銷連鎖體系。2019年，神州、萬和、帥康等又一批企業(yè)宣布投入巨資打造自己的專賣店。雖然自建營銷渠道讓家電企業(yè)獲得了主宰自己命運的機會，但做起來并不容易。自建營銷渠道在實施過程中遇到了不少問題，也招致多方質(zhì)疑，甚至有人斷言自建渠道將使家電制造企業(yè)走上“絕路”。前不久，幾年前高調(diào)宣布自建渠道的美的“叫停”了專賣店建設(shè)，似乎在一定程度上印證了人們的質(zhì)疑。33實務(wù)展示：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程步驟一：全面翔實的外部環(huán)境分析總體環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析外部環(huán)境分析關(guān)鍵成功要素機會和威脅34實務(wù)展示：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程步驟二：精確具體的內(nèi)部資源和能力評估產(chǎn)品線分析現(xiàn)有銷售模式的問題分析銷售業(yè)績分析（包括銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、顧客特征、獲得或流失顧客的原因等）銷售組織和流程分析與其他部門的關(guān)系分析銷售激勵分析銷售分析財務(wù)/成本分析其它資源分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)主要財務(wù)比率

-庫存周轉(zhuǎn)率

-銷售利潤率

-凈資產(chǎn)回報率

-債務(wù)比率融資能力損益平衡點生產(chǎn)能力技術(shù)裝備水平研究開發(fā)能力管理流程組織能力（組織結(jié)構(gòu)、文化、信息系統(tǒng)等）資產(chǎn)狀況網(wǎng)絡(luò)資源（供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客、政府關(guān)系等）企業(yè)的核心能力是什么？企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢是什么？企業(yè)的核心能力能擴展到哪些業(yè)務(wù)？制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？35實務(wù)展示：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程步驟三：合理的內(nèi)外環(huán)境匹配企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢？如何彌補不足？S-優(yōu)勢W-劣勢O-機會T-威脅SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略SWOT矩陣企業(yè)如何抓住外部機會？如何規(guī)避威脅？36實務(wù)展示：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程步驟四：科學(xué)的業(yè)務(wù)組合設(shè)計企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)要穩(wěn)定發(fā)展？企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)要大力發(fā)展？明星業(yè)務(wù)企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)存在較多問題？企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)要清算剝離？現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)37實務(wù)展示：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程步驟五：精準的企業(yè)使命陳述企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的愿景是什么？企業(yè)的目標（長期和短期）是什么？外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析利益相關(guān)者分析38實務(wù)展示：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程步驟六：細致的職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何支持競爭戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略？職能戰(zhàn)略之間如何協(xié)調(diào)？職能戰(zhàn)略如何支持企業(yè)核心能力的形成？人力資源戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略供應(yīng)商管理戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略39學(xué)習要點基本概念縱向一體化；橫向一體化；戰(zhàn)略外包知識點一體化戰(zhàn)略的主要動機；橫向一體化的動因；橫向一體化的經(jīng)濟利益；橫向一體化的缺陷；縱向一體化的動因；縱向一體化的經(jīng)濟利益；縱向一體化的缺陷；戰(zhàn)略外包的經(jīng)濟效益；戰(zhàn)略外包的風險40閱讀指導(dǎo)希爾《戰(zhàn)略管理》（第7版）第9章黃旭《戰(zhàn)略管理思維與要徑》第5章肖海林《企業(yè)戰(zhàn)略管理》第9章馬瑞民《