讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用

讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用第一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三內(nèi)容●建立平衡計(jì)分卡–以平衡計(jì)分卡推動績效–讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用–新戰(zhàn)略管理制度：平衡計(jì)分卡●平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的運(yùn)用

–平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的金融業(yè)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

–物流企業(yè)平衡計(jì)分評價(jià)法–化戰(zhàn)略為行動--平衡計(jì)分卡在臺灣中國信托●實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遇到的問題第二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計(jì)分卡關(guān)鍵成功要素是什么?遠(yuǎn)景（任務(wù)）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？〈四個(gè)構(gòu)面及基本精神〉關(guān)鍵衡量是什么?第三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計(jì)分卡的過程籌備：組織必須先決定哪個(gè)業(yè)務(wù)單位適合實(shí)施計(jì)分卡。一般而言，計(jì)分卡適合用在那些有自己的顧客、營銷渠道、生產(chǎn)設(shè)備、財(cái)務(wù)績效指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位。可能的幾個(gè)層次：公司層、事業(yè)部層甚至個(gè)人層訪談：第一回合

主管研討會：第一回合

訪談：第二回合主管研討會：第二回合主管研討會：第三回合

第四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計(jì)分卡的過程（續(xù)）實(shí)施：

成立一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，開發(fā)一套計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃，包括將指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)連結(jié)起來，與全組織的人溝通、鼓勵(lì)及協(xié)助各分工單位開發(fā)第二層的評估指標(biāo)。

定期檢討：

每季或每月，都要有一份平衡計(jì)分卡指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)給高層經(jīng)理人看，同時(shí)也供各部門主管討論用。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)每年檢討、修改一次，當(dāng)做是戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、資源分配過程的一部分。

第五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計(jì)分卡的過程的探討以上為常見的一種自上而下的方式建立平衡計(jì)分卡，應(yīng)用于已有較明確的戰(zhàn)略的企業(yè)，重點(diǎn)在于如何展開和實(shí)施戰(zhàn)略。是否有另一種自下而上的方式？尤其是對于戰(zhàn)略并不清晰的我國現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)！或許可以通過平衡計(jì)分卡的建立使戰(zhàn)略清晰化、可操作化。第六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計(jì)分卡另一種途徑探討關(guān)鍵成功要素是什么?遠(yuǎn)景（任務(wù)）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？〈四個(gè)構(gòu)面及基本精神〉關(guān)鍵衡量是什么?？？？?第七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計(jì)分卡的過程的探討當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略并不明確時(shí)，一種可能采用的方式：以客戶的價(jià)值要素為切入點(diǎn)價(jià)值要素的提供、創(chuàng)造、定位、轉(zhuǎn)移將客戶的價(jià)值要素和平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面聯(lián)系起來——選擇四個(gè)構(gòu)面中的關(guān)鍵衡量指標(biāo)——關(guān)鍵成功要素——戰(zhàn)略主題第八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三迎向新的戰(zhàn)略管理制度

平衡計(jì)分卡可用來：１．理清及更新戰(zhàn)略。２．向全公司溝通。３．讓單位、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略一致。４．將戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)及年度預(yù)算連結(jié)５．確認(rèn)各項(xiàng)戰(zhàn)略方案，并使之一致。６．進(jìn)行定期績效檢討，以了解及改善戰(zhàn)略。第九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用第十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三金融業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

金融業(yè)基于其產(chǎn)業(yè)特性，其經(jīng)營的安全性、風(fēng)險(xiǎn)控管是銀行管理者所應(yīng)特別關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，金融業(yè)主管戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，應(yīng)于平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面外，宜加入風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)面第十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略性指標(biāo)：銀行業(yè)平衡計(jì)分卡的五大構(gòu)面構(gòu)面說明財(cái)務(wù)構(gòu)面為了成功的獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？顧客構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們要讓顧客如何看待我們？內(nèi)部流程構(gòu)面為了滿足我們的股東及顧客，我們應(yīng)該專精于哪些營運(yùn)程序？學(xué)習(xí)與創(chuàng)新構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持我們的能力，以持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值？風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面在金融國際化和自由化背景下，銀行業(yè)務(wù)將面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，如何有效評估并及時(shí)控管各種風(fēng)險(xiǎn)？第十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三財(cái)務(wù)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖財(cái)務(wù)構(gòu)面加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理強(qiáng)化收益管理強(qiáng)化資本結(jié)構(gòu)提高資金運(yùn)用效率加強(qiáng)資產(chǎn)運(yùn)用管理加強(qiáng)授信資產(chǎn)管理提高企業(yè)獲利控管各項(xiàng)費(fèi)用各類衡量指標(biāo)第十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三顧客構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖顧客構(gòu)面發(fā)展全面性綜合性銀行拓展存款業(yè)務(wù)拓展放款業(yè)務(wù)拓展外匯業(yè)務(wù)拓展信托業(yè)務(wù)提升服務(wù)品質(zhì)穩(wěn)定舊戶開拓新戶各類衡量指標(biāo)拓展信用卡業(yè)務(wù)拓展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)多角化經(jīng)營提供最佳服務(wù)品質(zhì)提升顧客滿意度強(qiáng)化行銷組織建構(gòu)具有綜效的金融版圖海外發(fā)展戰(zhàn)略增設(shè)營業(yè)據(jù)點(diǎn)第十四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三內(nèi)部流程構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖內(nèi)部流程構(gòu)面研發(fā)新金融產(chǎn)品全面提升作業(yè)效率研發(fā)新類金融產(chǎn)品及服務(wù)，促使業(yè)務(wù)均衡發(fā)展提升作業(yè)效率降低人力作業(yè)成本強(qiáng)化營運(yùn)設(shè)施提供現(xiàn)代金融服務(wù)各類衡量指標(biāo)第十五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖學(xué)習(xí)與創(chuàng)新構(gòu)面加強(qiáng)人力資源管理，厚植成長潛力加強(qiáng)人員專業(yè)訓(xùn)練各類衡量指標(biāo)提升員工滿意度第十六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面加強(qiáng)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理信用風(fēng)險(xiǎn)管理各類衡量指標(biāo)資本適足性管理流動性風(fēng)險(xiǎn)管理利率及外匯風(fēng)險(xiǎn)管理第十七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三金融業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

——小結(jié)“沒有評價(jià)，就沒有管理"

「平衡計(jì)分卡」是“戰(zhàn)略管理制度”的一環(huán)，并非“績效評估制度”?！钙胶庥?jì)分卡」所選擇的量度是用來指引戰(zhàn)略方向，促使管理階層和員工專注那些導(dǎo)致組織競爭勝利的因素。唯有「平衡計(jì)分卡」從一個(gè)衡量系統(tǒng)變成一個(gè)管理體系時(shí)，它的真正力量才會展現(xiàn)。第十八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三物流企業(yè)平衡計(jì)分評價(jià)法：第十九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三物流企業(yè)平衡計(jì)分評價(jià)法：第二十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三物流企業(yè)平衡計(jì)分評價(jià)法：第二十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三物流企業(yè)平衡計(jì)分評價(jià)法：第二十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三化戰(zhàn)略為行動，轉(zhuǎn)賬房成伙伴

--平衡計(jì)分卡在中國信托

化戰(zhàn)略為行動的戰(zhàn)略管理工具

談戰(zhàn)略的人只顧到如何制定戰(zhàn)略，而不考量戰(zhàn)略如何落實(shí)，談績效管理的會談到制定指標(biāo)，因此中間會有缺口，這一段落差一般就會聯(lián)想到績效；績效管理的重點(diǎn)不在于控制，應(yīng)該是如何由上到下去貫徹組織的戰(zhàn)略、愿景，從管理愿景開始去解構(gòu)

第二十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三化戰(zhàn)略為行動，轉(zhuǎn)賬房成伙伴

--平衡計(jì)分卡在中國信托舍落后短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，就均衡長期領(lǐng)先指標(biāo)

透過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，開始重視客戶指標(biāo)，內(nèi)部流程指標(biāo)，還有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的指標(biāo)。

與MBO相結(jié)合，改變內(nèi)部思考與行為模式

針對一些重要的內(nèi)部流程設(shè)立流程獎(jiǎng)金，達(dá)到了就給予獎(jiǎng)勵(lì)。

第二十四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三化戰(zhàn)略為行動，轉(zhuǎn)賬房成伙伴

--平衡計(jì)分卡在中國信托指標(biāo)設(shè)定最具挑戰(zhàn)具代表能彰顯為主要考量

做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，會要求找出關(guān)鍵的成功因子

重視股東權(quán)益著手，傷股東就是減損自己

除非收益足夠，否則減損股東的價(jià)值，就等于減損自己的價(jià)值

與獎(jiǎng)酬考核連結(jié)，促使員工從戰(zhàn)略思考

結(jié)合BPR，產(chǎn)生控制的效果

因產(chǎn)業(yè)瓶頸有所不同，績效與管理重點(diǎn)有異

人的管理，難點(diǎn)在于服務(wù)業(yè)較不懂流程，難點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)化。所以每個(gè)企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)不同，績效提升的瓶頸也不一樣。

第二十五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三融入作業(yè)檢定戰(zhàn)略思想改造而非制度

透過項(xiàng)目戰(zhàn)略的理清，了解這個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略是希望得到財(cái)務(wù)面的結(jié)果，或只是流程面、客戶面的一個(gè)價(jià)值

衡量指標(biāo)為首要困難，連結(jié)性時(shí)間落差待克服

平衡計(jì)分卡的一個(gè)難題是衡量指標(biāo)。此外，在指標(biāo)好不容易建立起來以后，溝通也是一個(gè)難題

化戰(zhàn)略為行動，轉(zhuǎn)賬房成伙伴

--平衡計(jì)分卡在中國信托第二十六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三說服高層容忍產(chǎn)出滯后性，指標(biāo)設(shè)定更均衡更具體

任何的變革管理一定有調(diào)整的成本，調(diào)整的成本所產(chǎn)出的效益一定在后面。

怎么去盯住為了調(diào)整所耗的成本，并在調(diào)整的后把盈余賺回來，才是真正所要掌握的?；瘧?zhàn)略為行動，轉(zhuǎn)賬房成伙伴

--平衡計(jì)分卡在中國信托第二十七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遇到的問題第二十八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三平衡計(jì)分卡：管理戰(zhàn)略四流程第二十九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遇到問題—BSC的實(shí)施程序圖

開始決定是否采用BSC#教導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有關(guān)BSC的知識#確定并明確表達(dá)組織愿景、使命及戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)初步的BSC#進(jìn)行BSC的成本效益分析第一階段：了解、評估BSC的可行性第三十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三取得最高管理當(dāng)局的核準(zhǔn)#設(shè)計(jì)詳細(xì)的BSC計(jì)劃#定義組成要素、目標(biāo)及衡量指標(biāo)#連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制度#設(shè)定專案進(jìn)度#所有層級人員的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練#發(fā)展個(gè)人的BSC#計(jì)劃復(fù)校（包括員工）#更正/修正BSC計(jì)劃第四階段：持續(xù)的反饋與學(xué)習(xí)第二階段：發(fā)展BSC第三十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三#認(rèn)識每一目標(biāo)與衡量指標(biāo)所需的詳細(xì)資訊#設(shè)計(jì)資訊系統(tǒng)#確定每一組成要素與衡量指標(biāo)的責(zé)任歸屬#發(fā)展執(zhí)行計(jì)劃#完成BSC計(jì)劃#監(jiān)督BSC#復(fù)核BSC#調(diào)整構(gòu)面、目標(biāo)及衡量指標(biāo)第三階段：執(zhí)行BSC第四階段：反饋與學(xué)習(xí)第三十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三實(shí)施BSC的問題總匯表作者

年度

實(shí)施BSC可能遇到的問題

Olveetal.

1999

公司未明示項(xiàng)目優(yōu)先性

項(xiàng)目小組未納入足夠的非會計(jì)部門人員項(xiàng)目涵蓋太大的范圍或太多成員

未根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)分卡

衡量指標(biāo)沒有清楚且一致性定義

衡量指標(biāo)間沒有平衡及因果關(guān)系

未根據(jù)愿景和整體戰(zhàn)略設(shè)定個(gè)別衡量指標(biāo)的目標(biāo)

沒有與現(xiàn)有控制系統(tǒng)相連

不確定衡量方法和衡量指標(biāo)的可行性如何

沒有連結(jié)以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的報(bào)導(dǎo)和支持系統(tǒng)

訓(xùn)練和信息不足

公司在學(xué)習(xí)型組織方面的發(fā)展不足

高階主管或組織成員不支持，也不參與

第三十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三實(shí)施BSC的問題總匯表（續(xù)）Lingle&Schiemann

1996

目標(biāo)模糊

對非正式回饋系統(tǒng)產(chǎn)生不合理的信任公司內(nèi)部人員堅(jiān)守原有的衡量系統(tǒng)，不愿改變衡量指標(biāo)太多，且重視衡量作業(yè)本身，而非作業(yè)產(chǎn)生的結(jié)果

Ittner&Larcker

1998

需要投入的時(shí)間和費(fèi)用太多

難以評估績效指標(biāo)的相對重要性

需量化質(zhì)性資料

大量的績效指標(biāo)將稀釋整體影響力

難以將目標(biāo)細(xì)分給組織的基層人員

需