公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式

公司一把手的

財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式

“Theroadtosuccessisalwaysunderconstruction”成功之路總在建設(shè)中。。。。。。ProgressThroughKnowledge進(jìn)步源于知識Theleaderdoestherightthing

領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事

Themanagerdoesthingsright

經(jīng)理做事正確OnBecomingaLeader,WarrenBennis(1989).CEOCFO管理團(tuán)隊(duì)公司股東債權(quán)人國家息稅前利潤雇員客戶供應(yīng)商社會(huì)公眾賺錢和提升企業(yè)價(jià)值是CEO是否稱職的第一要素資本市場最新動(dòng)態(tài)事件AMD2011-01-11，CEO德克·梅耶爾（DirkMeyer）在與董事會(huì)達(dá)成一致意見后將辭職CFO托馬斯·塞弗特（ThomasSiefert）將在公司物色新CEO期間暫時(shí)行使CEO職責(zé)AMD2011-01-11發(fā)表聲明稱：“董事會(huì)認(rèn)為我們擁有為股東提高價(jià)值的機(jī)遇，這就要求公司迅速增長，建立市場領(lǐng)導(dǎo)地位，產(chǎn)生更大的財(cái)務(wù)回報(bào)。我們認(rèn)為當(dāng)前更換領(lǐng)導(dǎo)層將加速公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！惫疽话咽值呢?cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式資本市場最新動(dòng)態(tài)事件

陳曉出局

2011年3月9日，陳曉正式宣布離職關(guān)鍵利益集團(tuán)：

黃光裕家族和貝恩資本

持有國美電器42.25％的股權(quán)2009年6月貝恩資本只用16億元人民幣，入股成本為1.12港元/股，就獲得了國美電器9.98%的股權(quán)；如今，其市值為38.4億元，使貝恩資本的收益率超過140%2010年9月28日

在11人的國美電器董事局中擁有4個(gè)席位，比重接近40%貝恩對陳曉的支持的前提

在3到5年內(nèi)，從國美電器獲得300％甚至更高的投資回報(bào)。對國美電器的要求是，既要改善經(jīng)營，提高利潤，也就是“每股盈利”，又要保持?jǐn)U張，提升市場占有率，也就是“成長性”陳曉的謹(jǐn)慎擴(kuò)張計(jì)劃——“未來5年新增700家門店”（主要競爭對手蘇寧的計(jì)劃則是“未來10年新增3000家門店”）黃光裕家族持有的372家未上市門店的不確定性公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式思考陳曉：“減店增利”戰(zhàn)略大股東：增店擴(kuò)張戰(zhàn)略風(fēng)格資本時(shí)代：以日后資產(chǎn)是否增值為惟一的博弈目標(biāo)考量惟一能夠與中國大型民營企業(yè)創(chuàng)始人抗衡的，是資本的力量，而不是職業(yè)經(jīng)理人公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式資本市場最新動(dòng)態(tài)事件

酷6網(wǎng)CEO李善友離職

酷6毛利率39.2%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%36.6%研究開發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%3.1%凈資產(chǎn)收益率-12.3%資產(chǎn)回報(bào)率-10.6%權(quán)益乘數(shù)1.6資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.2存貨周轉(zhuǎn)率344.9應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2.42011年3月14日3億元豪賭失敗，對于先天落后的企業(yè)，要彎道超車并非易事酷6在2010年虧損了5050萬美元，酷6目前賬上的現(xiàn)金有2730萬美元，只夠維持2-3個(gè)季度李善友與陳天橋?qū)τ诳?的未來戰(zhàn)略存在意見分歧，李善友想做影視劇，陳天橋卻想做成本較低、一直情有獨(dú)鐘的視頻新聞?dòng)耙晞〔攀且曨l網(wǎng)站的未來,競爭對手是市場前兩名的優(yōu)酷和土豆網(wǎng)酷6迫切需要做出些改變，要么開源(增加廣告收入、裝入現(xiàn)金流好的資產(chǎn))，要么節(jié)流(壓縮開支)只有創(chuàng)新能避免慘烈的同質(zhì)化競爭，才真正為用戶創(chuàng)造價(jià)值，才能從市場和用戶那里獲得回報(bào)，才能生存公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式成功CEO的評判標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力財(cái)務(wù)管理風(fēng)格財(cái)務(wù)管理風(fēng)格有時(shí)比領(lǐng)導(dǎo)力更為重要！公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式

關(guān)注焦點(diǎn)

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格也會(huì)決定企業(yè)成敗不同的企業(yè)

需要具有不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手不同的企業(yè)發(fā)展階段

需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手攻占不同的市場

需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第一層次：財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與稅務(wù)現(xiàn)金管理第二層次：財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)分析資金運(yùn)作第三層次：CEOCFO財(cái)務(wù)內(nèi)部控制與公司治理資本運(yùn)作會(huì)計(jì)工作Accounting財(cái)務(wù)工作Finance財(cái)務(wù)管理工作公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式市場銷量息稅前利潤凈利潤財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)每股收益股票價(jià)格總市值問題作為財(cái)務(wù)部門管理人員貴公司應(yīng)有的財(cái)務(wù)風(fēng)格是什么？是否了解貴公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格？貴公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格是否與貴公司應(yīng)有的財(cái)務(wù)風(fēng)格匹配？如何幫助貴公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司的財(cái)務(wù)風(fēng)格匹配？公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式如何更好地提升掌握公司業(yè)務(wù)的深度？如何從資本運(yùn)作和價(jià)值創(chuàng)造的角度解讀財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)？如何不斷提升財(cái)務(wù)部門的地位？如何從流程監(jiān)控者向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型？如何始終處于核心信賴圈？公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司CEO財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)VISION愿景POSITION定位MISSION使命ACTION行動(dòng)第一單元

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格第二單元

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的財(cái)務(wù)管理模式第三單元

公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格

與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配第四單元

財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的

“因勢利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第一單元

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式第一單元公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格的類型不同財(cái)務(wù)風(fēng)格如何影響企業(yè)發(fā)展公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第一單元公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格的類型衡量領(lǐng)導(dǎo)者財(cái)務(wù)特質(zhì)的兩項(xiàng)特征財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量九種財(cái)務(wù)特質(zhì)類型三大類財(cái)務(wù)風(fēng)格不同財(cái)務(wù)風(fēng)格如何影響企業(yè)發(fā)展公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式衡量領(lǐng)導(dǎo)者財(cái)務(wù)特質(zhì)的兩項(xiàng)特征

“資源利用”

衡量他使用金錢和應(yīng)用資源的程度與方式

“價(jià)值增加”

衡量他為企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)增加價(jià)值的程度和方式

這兩者決定領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)特質(zhì)公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式高揮霍型信奉“以錢搏錢”習(xí)慣支出的高標(biāo)準(zhǔn)，期間費(fèi)用支出很大敢于投資銷售背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于高資源利用節(jié)儉型想辦法降低成本嚴(yán)格地監(jiān)控支出投資減少到最低限度技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于低資源利用財(cái)務(wù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于低資源利用低資源利用公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式資源利用低：盡力保持低調(diào)，嚴(yán)格控制預(yù)算，盡量發(fā)生最少的費(fèi)用中：只要能在短期內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值，愿意付出必要的投入高：無論長期或短期，即使價(jià)值無法立竿見影，也愿意全力投資以加強(qiáng)競爭實(shí)力如何判斷：工作與個(gè)人層面的支出與節(jié)約模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式

高資源利用的領(lǐng)導(dǎo)者偏愛

運(yùn)輸、國防、科技、通訊、建筑、制造業(yè)等

中資源利用的領(lǐng)導(dǎo)者偏愛

房地產(chǎn)、金融、出版、媒體與保健業(yè)、批發(fā)、零售

低資源利用的領(lǐng)導(dǎo)者偏愛

所有服務(wù)業(yè)，如法律服務(wù)、會(huì)計(jì)服務(wù)、人才服務(wù)、婚戀中介

案例分析：秦池酒廠1995年11月8日，山東秦池酒廠以6666萬元競得“標(biāo)王”，高出第二位將近300萬元1996年11月8日，秦池酒，投標(biāo)金額為3．212118億元年份銷售額（千萬元）利稅（千萬元）19951831996952219976516公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式戴爾CEOMichaelDell低資源利用財(cái)務(wù)風(fēng)格英雄就是克勤克儉的人！

低成本+高效率+好服務(wù)

從1000美元起家發(fā)展為全球性大企業(yè)

戴爾模式

根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。戴爾通常會(huì)在市場開始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場，并以低價(jià)格迅速搶占地盤。公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式微笑曲線微笑曲線——以蘋果為例蘋果產(chǎn)品的價(jià)值主要來自于其概念、設(shè)計(jì)、定位、營銷、品牌，以及將所有這一切轉(zhuǎn)變?yōu)榫揞~利潤的能力

獨(dú)特的概念、蘋果品牌所代表的風(fēng)尚、精妙的設(shè)計(jì)及工藝蘋果擁有和控制定價(jià)權(quán)和分銷渠道蘋果并不生產(chǎn)iPod、iPhone、iPad，從芯片到硬盤到其他電子元件到組裝，全部外包

例如：在iPod微笑曲線最底部iPod的芯片來自德州儀器、三星等公司，硬盤來自東芝、三星和日立等最終由臺灣的英業(yè)達(dá)公司組裝而成

中國產(chǎn)電腦的附加值細(xì)目是否輕資產(chǎn)經(jīng)營？高豐富型追求夢想對產(chǎn)品有敏銳的洞察力和開發(fā)熱情，注重產(chǎn)品開發(fā)，并關(guān)注開發(fā)的細(xì)節(jié)關(guān)注長期利益技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向高價(jià)值增加極簡型遵循“夠用就好”的原則對增加產(chǎn)品的豐富性沒有興趣關(guān)注短期利益銷售背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向低價(jià)值增加低價(jià)值增加公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式價(jià)值增加低：提供僅能維持基本客戶滿意度的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)或種類中：提供足夠的品質(zhì)與服務(wù)，以建立市場的競爭地位高：提供最豐富的客戶體驗(yàn)，爭取市場的主導(dǎo)權(quán)或優(yōu)勢地位如何判斷：創(chuàng)造力公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值增加1876年

亞歷山大·格拉汗姆·貝爾發(fā)明了奠定現(xiàn)代電話基礎(chǔ)的技術(shù)1900年

伊斯特曼·柯達(dá)推出了布朗尼箱式相機(jī)，從而改變了攝影世界1948年

麥當(dāng)勞開創(chuàng)了快餐服務(wù)技術(shù)，并將這種技術(shù)命名為“快速服務(wù)系統(tǒng)”1957年

索尼推出了晶體管收音機(jī)1961年

寶潔推出了幫寶適紙尿褲1981年IBM推出了第一臺個(gè)人電腦1982年

諾基亞推出了它的第一款汽車電話2001年

蘋果第一代iPod開始上市公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式喬布斯SteveJobs–蘋果創(chuàng)始人

一個(gè)以層出不窮的創(chuàng)意改變了世界的英雄

17歲那年，一段話對喬布斯產(chǎn)生了致命的影響：“如果你把每一天都當(dāng)作生命的最后一天過，總有一天你的假設(shè)會(huì)成為現(xiàn)實(shí)?！?/p>

SteveJobs的個(gè)人電腦思想引領(lǐng)他在計(jì)算機(jī)軟件和硬件領(lǐng)域完成了一列革命，改變了我們?nèi)粘９ぷ?，娛樂與交流的方式，他創(chuàng)造了簡潔，干凈的Web設(shè)計(jì)風(fēng)格。蘋果與Jobs的故事，是一個(gè)有關(guān)意志，創(chuàng)造，天才，以及創(chuàng)新熱情的故事

蘋果從2001年至今發(fā)布了三個(gè)主要的產(chǎn)品iPod(2001年10月)iPhone(2007年7月)iPad(2010年4月)

蘋果的股價(jià)自iPod發(fā)布至今上漲3000%以上自iPhone發(fā)布至今上漲125%以上自iPad發(fā)布至今上漲20%以上公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式SteveJobs–蘋果創(chuàng)始人

SteveJobs的個(gè)人電腦思想引領(lǐng)他在計(jì)算機(jī)軟件和硬件領(lǐng)域完成了一列革命，改變了我們?nèi)粘９ぷ?，娛樂與交流的方式，他創(chuàng)造了簡潔，干凈的Web設(shè)計(jì)風(fēng)格。蘋果與Jobs的故事，是一個(gè)有關(guān)意志，創(chuàng)造，天才，以及創(chuàng)新熱情的故事

高揮霍型信奉“以錢搏錢”習(xí)慣支出的高標(biāo)準(zhǔn)，期間費(fèi)用支出很大敢于投資銷售背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于高資源利用節(jié)儉型想辦法降低成本嚴(yán)格地監(jiān)控支出投資減少到最低限度技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于低資源利用財(cái)務(wù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于低資源利用低資源利用高豐富型追求夢想對產(chǎn)品有敏銳的洞察力和開發(fā)熱情，注重產(chǎn)品開發(fā)，并關(guān)注開發(fā)的細(xì)節(jié)關(guān)注長期利益技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向高價(jià)值增加極簡型遵循“夠用就好”的原則對增加產(chǎn)品的豐富性沒有興趣關(guān)注短期利益銷售背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向低價(jià)值增加低價(jià)值增加雙高類型——高價(jià)值增加與高資源利用案例1：A先生

一家小型公司CEO價(jià)值增加：開發(fā)面向知名人士的高級產(chǎn)品，不斷規(guī)劃產(chǎn)品的升級，提供更多的特性與功能;資源利用：A是一位極度樂觀與積極的領(lǐng)導(dǎo)者，相信必須“以錢搏錢”，在業(yè)務(wù)、營銷、研發(fā)等方面的支出非常大方;面臨的挑戰(zhàn)：確保產(chǎn)品完美不一定能保證成功

公司持續(xù)發(fā)生巨額支出，董事會(huì)開始質(zhì)疑公司前景：如果客戶無法爭取到，如何消化巨額支出？

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式雙低類型：低價(jià)值增加和低資源利用案例2：B先生一家家具公司的CEO價(jià)值增加：不關(guān)注產(chǎn)品的特性與功能，只想讓產(chǎn)品更精簡資源利用：注重降低成本，限制開發(fā)符合顧客需求的產(chǎn)品所需的投資面臨的挑戰(zhàn)：雖然公司不需要很多投資，產(chǎn)品不具有競爭

力，產(chǎn)品毛利低，公司在谷底運(yùn)行

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式交叉類型：高價(jià)值增加和低資源利用案例3：C先生一家科技公司的CEO價(jià)值增加：工程技術(shù)出身，關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)，注重科技含量

資源利用：注重降低成本，盡可能控制支出

雖然富有，謹(jǐn)慎用錢，開二手車，出差共用房間面臨的挑戰(zhàn)：如何平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，打開公司盈利空間？

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式交叉類型：低價(jià)值增加和高資源利用案例4：D先生一家咨詢公司的CEO價(jià)值增加：市場營銷背景，不關(guān)注專業(yè)服務(wù)的品質(zhì)提升

資源利用：關(guān)注營銷，招募大量市場拓展人員，對辦公場地進(jìn)行豪華裝修，為拓展市場游走四方，旅行開支均為一流標(biāo)準(zhǔn)

面臨的挑戰(zhàn)：如何平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，巨額支出增加公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量銷售收入減：銷售成本（不含折舊）

毛利減：銷售費(fèi)用

行政管理費(fèi)用

研究開發(fā)費(fèi)用

折舊費(fèi)用（經(jīng)營性）

息稅前利潤減：利息費(fèi)用

稅前利潤衡量價(jià)值增加衡量資源利用公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司財(cái)務(wù)績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者增加價(jià)值與使用資源的差異如果盈余差為正，企業(yè)價(jià)值增加多于資源使用，企業(yè)將基于內(nèi)源發(fā)展，整合外部資源，促成企業(yè)的長期發(fā)展如果盈余差為負(fù)，企業(yè)只能依賴于外部資源支持，增加未來的不確定性公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量——以微軟為例毛利80.2%銷售費(fèi)用21.1%行政管理費(fèi)用6.4%37.5%研究開發(fā)費(fèi)用14%14%公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量——以APPLE為例毛利39%銷售費(fèi)用行政管理費(fèi)用8%研究開發(fā)費(fèi)用3%公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量——以Dell為例毛利17.5%銷售費(fèi)用行政管理費(fèi)用12.2%研究開發(fā)費(fèi)用1.2%公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量——以IBM為例

毛利37%46.1%20002010公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）百度網(wǎng)易新浪搜狐盛大毛利率72.6%83.4%65.1%77.4%75.9%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%21.3%15.4%33.5%26.1%23.9%研究開發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%9.1%6.7%8.8%12.1%8%

凈資產(chǎn)收益率29.1%31.4%20.8%27.4%21.5%

資產(chǎn)回報(bào)率22.8%24.6%15.4%19.3%13.4%公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式中國移動(dòng)中國聯(lián)通中國電信中石油毛利率89.5%79.0%87.0%51.8%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%37.0%

39.2%40.9%12.1%研究開發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%0000

凈資產(chǎn)收益率22.8%9.3%8.7%18.4%

資產(chǎn)回報(bào)率15.1%5.2%4.3%11.9%公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式巨人網(wǎng)絡(luò)攜程如家漢庭7天毛利率89.6%81.1%30.7%26.9%19.9%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%21.2%28.3%11.0%15%9.1%研究開發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%5.2%14.0%00

凈資產(chǎn)收益率18.5%24.2%7.3%10.6%0.3%

資產(chǎn)回報(bào)率16.1%17.3%3.9%7.7%0.2%公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式河南眾品新東方分眾傳媒平均毛利率13.265.2%53.2%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%4.7%40.7%30.3%研究開發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%0.1%00

凈資產(chǎn)收益率15.7%16.6%-13.3%

資產(chǎn)回報(bào)率

9.1%12.1%-11.4%公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式開拓者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV/LR)傾向于掌控市場喜愛以低支出賺取暴利能夠找出一般人想不到的方法，在幾乎沒有競爭對手的市場中，獲取更高、更多的利潤以一種他人從未想過的方式絕對不會(huì)花很多年時(shí)間耐心研發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)善于在產(chǎn)品、市場與公司文化的限制中，找出賺錢的機(jī)會(huì)結(jié)果：公司持續(xù)地快速成長與提高利潤

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式贏利者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV/MR)傾向于掌控市場喜歡風(fēng)險(xiǎn)較低的產(chǎn)品或服務(wù)，但是還要保持高毛利一般而言，對于發(fā)展周期較短而且可以獲得一些現(xiàn)金流的產(chǎn)品，即使毛利較低也可以接受如果以高毛利風(fēng)格賺大錢為目的，就必須以中度支出配合結(jié)果：公司穩(wěn)定成長與獲利

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式風(fēng)投者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV/LR)

傾向于掌控市場擁有遠(yuǎn)見，強(qiáng)調(diào)以夸張的手法增加市場占有率有大量使用資源的傾向，不擅長精打細(xì)算具有耐心的投資人，認(rèn)為長期投資就等于高利潤——只要公司繼續(xù)投資，在某個(gè)階段就可以通過高附加值與高利潤的產(chǎn)品而獲利結(jié)果：公司間歇性成長

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式套利者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/LR)很重視利潤，但很少付出大量的資本來爭取

追求賺取豐厚利潤（中度獲利）的機(jī)會(huì)，但是以低

成本來爭取

在中高端市場經(jīng)營

結(jié)果：適中盈利，公司緩慢成長公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式批發(fā)商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/MR)

折衷型財(cái)務(wù)風(fēng)格謹(jǐn)慎型財(cái)務(wù)風(fēng)格不是規(guī)劃宏偉藍(lán)圖的戰(zhàn)略家不喜歡從事辛苦的低毛利生意不會(huì)為度過難關(guān)，而做出重大投資在產(chǎn)品方面，偏愛增加性能，而非研發(fā)產(chǎn)品

實(shí)施中間路線，不經(jīng)營低端產(chǎn)品，也不進(jìn)行大量投資，注重規(guī)模取勝結(jié)果：沒有穩(wěn)定的成長與盈利公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式整合者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/HR)通過內(nèi)部發(fā)展或采取收購的方式，建立一套產(chǎn)品與服務(wù)的組合，獲得中度毛利產(chǎn)品沒有特別的個(gè)性，但是也非一般消費(fèi)品結(jié)果：可能短期獲利，長期會(huì)呈現(xiàn)負(fù)成長和虧損公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式平價(jià)商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV/LR)重視現(xiàn)金，極度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)不做投機(jī)生意，通過節(jié)儉來維持很低的毛利強(qiáng)調(diào)降低資源利用以維持相同的毛利注重市場占有的分布點(diǎn)與毛利不主導(dǎo)市場結(jié)果：一時(shí)生存沒有問題公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式工業(yè)家的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV/HR)不在意產(chǎn)品的附加價(jià)值，不注重產(chǎn)品開發(fā)在銷售、營銷、行政或研發(fā)方面，愿意高度利用資源通過高支出，而非通過產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢，增加市場占有率

通常身處大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)喜好投機(jī)與擴(kuò)張活動(dòng)，以大企業(yè)擴(kuò)張方式，進(jìn)行公司運(yùn)營結(jié)果：導(dǎo)致公司負(fù)成長，面臨倒閉公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式交易商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV/MR)以低價(jià)購買和低價(jià)銷售低附加值的產(chǎn)品，能夠巧妙地使毛利覆蓋其經(jīng)營成本一般任職于小型公司由于缺乏大公司的資源，只能實(shí)施不需要重大財(cái)務(wù)支持和投資的計(jì)劃

結(jié)果：導(dǎo)致公司緩慢負(fù)成長公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式Page70公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式開拓型財(cái)務(wù)風(fēng)格

BillGates–微軟創(chuàng)始人

創(chuàng)辦了微軟

開發(fā)了全新的圖形用戶界面的DOS系統(tǒng)，并稱之為Windows

終身目標(biāo)是將計(jì)算機(jī)放到每一個(gè)家庭的每一張桌子BILLGATES

MICROSOFT開拓型財(cái)務(wù)風(fēng)格1975年，19歲的比爾·蓋茨從哈佛大學(xué)退學(xué)，和他的高中校友保羅·艾倫創(chuàng)建了微軟公司W(wǎng)indows操作系統(tǒng)（中文翻譯為“視窗”）是微軟公司最著名的產(chǎn)品，它占據(jù)了全世界幾乎所有個(gè)人電腦的桌面

20%—25%的銷售收入做廣告，15%—20%投入研究與開發(fā)

毛利率達(dá)到了80%以上

在IT軟件行業(yè)流傳著這樣一句告誡：“永遠(yuǎn)不要去做微軟想做的事情”。微軟的巨大影響已經(jīng)對軟件同行構(gòu)成了極大的壓力，也把自己推上了反壟斷法的被告位置。連多年來可靠的合作伙伴Intel也與之反目，對簿公堂公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式李彥宏百度公司創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，全面負(fù)責(zé)百度公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營管理2011福布斯富豪榜的中國內(nèi)地首富以“腦”制勝從山西陽泉的一個(gè)默默無聞的學(xué)生，到北大的意氣風(fēng)大的少年，再到美國布法羅紐約州立大學(xué)時(shí)具有初步夢想的思想者，李彥宏帶領(lǐng)他的百度走上了冷靜、準(zhǔn)確的創(chuàng)業(yè)之路2005年8月，百度在美國納斯達(dá)克成功上市百度已經(jīng)牢牢占據(jù)中文搜索引擎超過7成的市場份額公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式套利者財(cái)務(wù)風(fēng)格伯克希爾·哈撒韋公司CEO沃倫·巴菲特（WarrenBuffett）2億--2000億的創(chuàng)富神話公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式RobertoGoizuetaCEOCoca-cola個(gè)人特征：批發(fā)商財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/MR)剝離裝瓶作業(yè)使可口可樂公司專注于制造飲料和營銷業(yè)務(wù)，提升執(zhí)行力公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式張近東VS黃光裕三類財(cái)務(wù)風(fēng)格盈利型財(cái)務(wù)風(fēng)格：以價(jià)值為中心，將會(huì)在長期內(nèi)有盈利表現(xiàn)，即使短期內(nèi)偶爾虧本平衡型財(cái)務(wù)風(fēng)格在長期內(nèi)既不會(huì)盈利也不會(huì)虧本虧損型財(cái)務(wù)風(fēng)格以資源為中心，在長期內(nèi)將會(huì)虧本，但是短期內(nèi)可能盈利公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式平衡型風(fēng)格盈利型風(fēng)格虧損型風(fēng)格第一單元公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格的類型不同財(cái)務(wù)風(fēng)格如何影響企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)風(fēng)格與競爭力財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)品品質(zhì)財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司運(yùn)營（執(zhí)行力）公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式領(lǐng)導(dǎo)者如何引領(lǐng)公司財(cái)務(wù)風(fēng)格與競爭力開拓者產(chǎn)品難以取代在市場上的強(qiáng)勢競爭地位即使不投入大量營銷資金，通常也會(huì)有高銷售成長業(yè)績贏利者風(fēng)投者產(chǎn)品具有獨(dú)創(chuàng)性需投入大量營銷資金以刺激銷售成長套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商產(chǎn)品無差異性沒有資源投資于價(jià)值增加和市場推廣很難期望銷售業(yè)績成長交易商工業(yè)者產(chǎn)品無差異化，競爭力薄弱消費(fèi)者難以識別公司產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值需要投資于銷售推廣和廣告支出公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)品品質(zhì)開拓者產(chǎn)品極富創(chuàng)新性、競爭力市場上的獨(dú)家企業(yè)，讓客戶高依賴由于強(qiáng)調(diào)企業(yè)的高成長，導(dǎo)致客戶滿意度較低贏利者風(fēng)投者產(chǎn)品具有高附加值與獨(dú)特性投資與新產(chǎn)品上，而非品質(zhì)本身套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商產(chǎn)品一般屬于成熟產(chǎn)品，維持高品質(zhì)不需要花費(fèi)太多成本產(chǎn)品無差異產(chǎn)品價(jià)格低，提升客戶滿意度交易商工業(yè)者產(chǎn)品無差異經(jīng)營既有品牌，投資品牌建設(shè)在客戶支持方面投資與支出較多公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式競爭力與產(chǎn)品品質(zhì)或顧客滿意度之間的關(guān)系是反向的一般，領(lǐng)導(dǎo)者如果偏好高價(jià)值增加，就會(huì)忽略品質(zhì)與顧客滿意度；如果偏好低價(jià)值增加，就會(huì)以加強(qiáng)品質(zhì)與顧客滿意度作為補(bǔ)償財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)品品質(zhì)公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司運(yùn)營（執(zhí)行力）開拓者強(qiáng)執(zhí)行力高價(jià)值增加針對產(chǎn)品和運(yùn)營盡所能尋求低成本的執(zhí)行方式，以獲得更多利潤贏利者風(fēng)投者執(zhí)行力不強(qiáng)高價(jià)值增加針對產(chǎn)品革新，但未針對運(yùn)營出現(xiàn)無法及時(shí)供應(yīng)產(chǎn)品情形套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商具有強(qiáng)執(zhí)行力盡所能尋求低成本的執(zhí)行方式，以避免頻臨破產(chǎn)的命運(yùn)交易商工業(yè)者弱執(zhí)行力處于成熟市場，害怕改變高資源利用的習(xí)慣刻意精打細(xì)算和缺乏財(cái)務(wù)資源，

是激發(fā)公司提升運(yùn)營方面執(zhí)行力的驅(qū)動(dòng)力公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第一單元

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格第二單元

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式第三單元

公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格

與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配第四單元

財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的

“因勢利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”第二單元

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的財(cái)務(wù)管理模式

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式第二單元

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對理財(cái)環(huán)境的要求不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn)94公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第二部分

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對財(cái)務(wù)管理環(huán)境的要求不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn)95公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)是預(yù)期結(jié)果的不確定性，不僅包括負(fù)面效應(yīng)的不確定性（危險(xiǎn)），還包括正面效應(yīng)的不確定性（機(jī)會(huì)）風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度確定性等值＜期望值，則屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡或風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避確定性等值＝期望值，則屬于風(fēng)險(xiǎn)中性或風(fēng)險(xiǎn)中立確定性等值＞期望值，則屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系期望（預(yù)期）收益率=無風(fēng)險(xiǎn)收益率+風(fēng)險(xiǎn)收益率（風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)）

風(fēng)險(xiǎn)收益風(fēng)險(xiǎn)收益率無風(fēng)險(xiǎn)收益率期望收益率公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式不確定性的來源環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)影響經(jīng)營模式變動(dòng)的不確定性影響經(jīng)營模式實(shí)施的不確定性過程風(fēng)險(xiǎn)影響做出價(jià)值創(chuàng)造決策所需信

息的可信性與可靠性的風(fēng)險(xiǎn)決策所需

信息風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)來源Page99企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的10大來源“急功近利”：不恰當(dāng)?shù)囊?guī)?；梆W餅”或“陷阱”：投資失誤和不恰當(dāng)?shù)亩嘣半p刃劍”：不恰當(dāng)?shù)娜谫Y行為“沒有整合好資源”：運(yùn)營模式的失誤“在鋼絲上跳舞”：法規(guī)遵循的重大缺陷“傲慢的代價(jià)”：不知道“自己不知道”“團(tuán)隊(duì)的價(jià)值”：核心團(tuán)隊(duì)缺乏“體系的力量”：管理體系的缺乏“逆勢而為”：政策的變化或調(diào)整“關(guān)聯(lián)的弊端”：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式

東星航空有限公司

中國第一家進(jìn)入破產(chǎn)程序的航空公司涌動(dòng)著好勇斗狠的血液和揚(yáng)名天下的沖動(dòng)2005年，蘭世立曾以20億元的身家登上“湖北首富”的寶座2006年5月19日，東星航空首飛2009年3月14日被叫停1990年從武漢大學(xué)研究生畢業(yè)后，在海南省當(dāng)了一段時(shí)間的公務(wù)員，回到武漢“下?！苯?jīng)商，涉足電子、餐飲、房地產(chǎn)、車隊(duì)、旅游、公路、電信、航空、酒店等近20個(gè)行業(yè)注冊資金只有8000萬元的東星航空，竟然撬動(dòng)了逾百億元的飛機(jī)租購合約，“螞蟻背大象”2005年11月，向世界頭號飛機(jī)制造商和頭號飛機(jī)租賃公司購租了總價(jià)為120億元的飛機(jī)，開始進(jìn)入航空業(yè)公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式市場銷量息稅前利潤凈利潤財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)每股收益股票價(jià)格總市值企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)衡量銷售收入減：銷售成本（不含折舊）

毛利減：銷售費(fèi)用

行政管理費(fèi)用

研究開發(fā)費(fèi)用

折舊費(fèi)用（經(jīng)營性）

息稅前利潤減：利息費(fèi)用

稅前利潤經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)衡量風(fēng)險(xiǎn)(機(jī)會(huì)）風(fēng)險(xiǎn)（危機(jī)）銷售收入

減：銷售成本

（不含折舊）

毛利減：銷售費(fèi)用

行政管理費(fèi)用

研究開發(fā)費(fèi)用

折舊費(fèi)用（經(jīng)營性）

息稅前利潤減：利息費(fèi)用

稅前利潤公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式案例：步鑫生的錯(cuò)誤決策1984年秋，創(chuàng)辦年產(chǎn)30萬套西裝廠，負(fù)債80萬美元，當(dāng)時(shí)固定資產(chǎn)只有50萬人民幣

1984年，浙江省海鹽襯衫總廠外景一角。清晨，步鑫生在廠門口迎接工人上班公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式市場銷量息稅前利潤凈利潤財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)每股收益股票價(jià)格總市值公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式每一位管理者都有屬于自己的財(cái)務(wù)特質(zhì)管理者會(huì)根據(jù)自己對風(fēng)險(xiǎn)、收益的權(quán)衡和對利潤的預(yù)期進(jìn)行決策公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)風(fēng)格與風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度開拓者追求低風(fēng)險(xiǎn)、高收益傾向于掌控市場，并讓企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢贏利者中等風(fēng)險(xiǎn)傾向于掌控市場，并讓企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢風(fēng)投者必須冒風(fēng)險(xiǎn)傾向于掌控市場，并讓企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢套利者追求低風(fēng)險(xiǎn)、高收益批發(fā)商行事謹(jǐn)慎整合者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)平價(jià)商極度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)交易商中等風(fēng)險(xiǎn)工業(yè)者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第二部分

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對財(cái)務(wù)管理環(huán)境的要求不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn)111公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)環(huán)境開拓者內(nèi)源發(fā)展為基礎(chǔ)贏利者風(fēng)投者依賴外部資源支持套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商融資困難，靠自我發(fā)展交易商工業(yè)者依賴外部資源支持公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第二單元

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對財(cái)務(wù)管理環(huán)境的要求不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn)114公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式資產(chǎn)費(fèi)用負(fù)債收入增值利息

公司財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)呈現(xiàn)開拓者高毛利率高收益低負(fù)債高自由現(xiàn)金流量贏利者風(fēng)投者高毛利率高支出收益不穩(wěn)定套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商低毛利率低支出收益不穩(wěn)定交易商工業(yè)者低毛利率高負(fù)債高支出負(fù)收益公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）百度網(wǎng)易新浪搜狐盛大毛利率72.6%83.4%65.1%77.4%75.9%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%21.3%15.4%33.5%26.1%23.9%研究開發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%9.1%6.7%8.8%12.1%8%

凈資產(chǎn)收益率29.1%31.4%20.8%27.4%21.5%

資產(chǎn)回報(bào)率22.8%24.6%15.4%19.3%13.4%權(quán)益乘數(shù)1.31.21.31.51.7資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.90.70.30.60.4應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率29.743.94.711.231.5公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式中國移動(dòng)中國聯(lián)通中國電信中石油毛利率89.5%79.0%87.0%51.8%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%37.0%

39.2%40.9%12.1%研究開發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%0000

凈資產(chǎn)收益率22.8%9.3%8.7%18.4%

資產(chǎn)回報(bào)率15.1%5.2%4.3%11.9%權(quán)益乘數(shù)1.52.01.81.8資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.20.7存貨周轉(zhuǎn)率4.9應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率5.829公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式巨人網(wǎng)絡(luò)攜程如家漢庭7天五年平均毛利率89.6%81.1%30.7%26.9%19.9%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%21.2%28.3%11.0%15%9.1%研究開發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%5.2%14.0%000

凈資產(chǎn)收益率18.5%24.2%7.3%10.6%0.3%

資產(chǎn)回報(bào)率16.1%17.3%3.9%7.7%0.2%權(quán)益乘數(shù)1.11.31.41.41.5資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.30.61.10.90.8存貨周轉(zhuǎn)率682.4387.3應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率218.35.890.4277.2公司數(shù)據(jù)

（5年平均數(shù)據(jù)）公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式河南眾品新東方分眾傳媒中國南航五年平均毛利率13.2%65.2%53.2%20.4%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%4.7%40.7%30.3%11.3%研究開發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%0.1%00

凈資產(chǎn)收益率15.7%16.6%-13.3%-2.3%

資產(chǎn)回報(bào)率

9.1%12.1%-11.4%-1.0%權(quán)益乘數(shù)1.71.41.18.4資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.70.70.4存貨周轉(zhuǎn)率27.210.6應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率16.1211.72.3公司數(shù)據(jù)

（5年平均數(shù)據(jù)）公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司價(jià)值軌跡開拓者贏利者創(chuàng)投者套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商交易商者工業(yè)商資源利用價(jià)值增加如何改變公司價(jià)值軌跡？

發(fā)生了并購

企業(yè)產(chǎn)品重新定位

企業(yè)市場重新定位

整個(gè)行業(yè)架構(gòu)發(fā)生很大變化

通過CEO努力第三單元

公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格

與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式第三單元

公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格

與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配

CEO財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配規(guī)律修正與優(yōu)化自身財(cái)務(wù)風(fēng)格的途徑125公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第三單元

公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格

與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配

財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配規(guī)律修正與優(yōu)化自身財(cái)務(wù)風(fēng)格的途徑126公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式討論目的在內(nèi)部選拔或從外部招募企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者使其財(cái)務(wù)風(fēng)格與企業(yè)的財(cái)務(wù)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配避免可能會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式實(shí)證研究結(jié)論管理者的財(cái)務(wù)特質(zhì)是決定財(cái)務(wù)業(yè)績的關(guān)鍵因素財(cái)務(wù)決策會(huì)受到個(gè)人先天財(cái)務(wù)特征的影響，而這些財(cái)務(wù)特征是我們平時(shí)很難意識到的不同的財(cái)務(wù)特征使領(lǐng)導(dǎo)者用一種特定的方式做出財(cái)務(wù)決策通過理解這種特定的方式，將有可能預(yù)測管理者如何做出財(cái)務(wù)決策，從而預(yù)測執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)經(jīng)研究，大多數(shù)管理者的財(cái)務(wù)特質(zhì)不會(huì)帶來盈利業(yè)績公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式

不同的企業(yè)需要具有不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手不同的企業(yè)發(fā)展階段需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手攻占不同的市場需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)與公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整相一致應(yīng)當(dāng)符合市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)類型的要求應(yīng)當(dāng)與公司特定的的市場、產(chǎn)品與企業(yè)發(fā)展階段相匹配為實(shí)現(xiàn)公司長期性盈利目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的成功在于其財(cái)務(wù)風(fēng)格是否與組織目標(biāo)匹配公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往在意識到自己的財(cái)務(wù)特質(zhì)后，會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行自我修正，使自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格達(dá)到滿足企業(yè)財(cái)務(wù)使命的要求公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式怎樣選擇具有符合企業(yè)發(fā)展的CEO領(lǐng)導(dǎo)能力商業(yè)靈敏度適應(yīng)能力學(xué)習(xí)能力精神方面比較開放，非常善于去接受一些意見公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式案例：惠普公司為什么更換CEO？公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式案例：惠普公司為什么更換CEO

卡莉·費(fèi)奧里娜CarlyS.Fiorina在美國電話公司(AT&T)從管理實(shí)習(xí)生一路升到主管硬件和系統(tǒng)的副總裁，然后擔(dān)任AT&T分劃出來的朗訊公司的全球業(yè)務(wù)服務(wù)總裁2001年8月26日被正式任命成為惠普的首位女CEO財(cái)富20強(qiáng)公司中首位女性CEO2005年2月被解除惠普首席執(zhí)行官職務(wù)公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式

2001年9月，便實(shí)施惠普并購全球第二大計(jì)算機(jī)公司康柏的驚人之舉，交易總值高達(dá)250億美元卡莉?qū)蛋氐牟①徥歉叱杀镜臄U(kuò)張舉措，引起了董事會(huì)的不滿，惠普創(chuàng)始人家族也公開反對并購康柏，為并購設(shè)置障礙2002年，菲奧莉娜終于成功完成交易并購后，惠普整體市值縮水，而后是高度消耗資本的整合企業(yè)面臨資源高度消耗和低價(jià)值、低效率的雙重窘境卡莉是富于變革的，也有領(lǐng)導(dǎo)力，這是惠普需要的，但是她在財(cái)務(wù)風(fēng)格方面顯然不符合惠普所面臨的市場環(huán)境公司后幾年的發(fā)展坎坷，導(dǎo)致她2005離職案例：惠普公司為什么更換CEO公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式馬克赫德（MarkHurd）接任后提高了惠普運(yùn)營效率，使得惠普超越IBM，成為全球最大的IT公司。惠普并購康柏也揭開了接下來十年科技業(yè)收購＆并購案的序幕，之后越來越多的IT業(yè)大企業(yè)采用收購策略壯大規(guī)模，擴(kuò)展業(yè)務(wù)案例：惠普公司為什么更換CEO公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式馬克·赫德在惠普的功績2006年，惠普超越IBM，成為全球最大的IT企業(yè)在赫德上任之初，惠普正因收購康柏電腦未能達(dá)到預(yù)期收益而顯得步伐沉重,隨即進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，包括裁員1.25萬人和對公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組隨后的一系列重大收購活動(dòng)，使惠普業(yè)務(wù)范圍不再局限于打印機(jī)和計(jì)算機(jī)，而進(jìn)一步向IT服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸惠普業(yè)績增長中的2/3來自于并購，1/4來自于有機(jī)增長，1/10則來自于新的想法在出任惠普CEO的5年多時(shí)間里，赫德把惠普打造成了一家戰(zhàn)略清晰、財(cái)務(wù)穩(wěn)健的企業(yè)案例：惠普公司為什么更換CEO公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式案例：雅虎為什么頻繁更換CEO公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式JerryYangandDavidFilo-atStanfordin1994

TimKoogle“TheTop25ExecutivesoftheYear”in1999and2000.1995-20012007.062001CarolBartz2008.11零散市場整合市場成熟市場參與者眾多，不斷進(jìn)出產(chǎn)品與服務(wù)很新穎市場發(fā)展迅速，市場具有高度不確定性市場成長率高>100%參與者少，5-10家瓜分沒有新產(chǎn)品，只有拓展性產(chǎn)品市場成長率10%-30%1-2家參與者沒有或很少創(chuàng)新產(chǎn)品市場停滯穩(wěn)占市場公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式零散型市場結(jié)構(gòu)整合型市場結(jié)構(gòu)成熟型市場結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)風(fēng)格與市場結(jié)構(gòu)當(dāng)競爭圍繞著改進(jìn)產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能，并將改進(jìn)后的產(chǎn)品推銷給主要消費(fèi)者來進(jìn)行時(shí)，市場領(lǐng)先企業(yè)幾乎總是最后的贏家當(dāng)競爭圍繞著降低產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能，但要提高其他不同方面的性能來進(jìn)行時(shí)，市場領(lǐng)先企業(yè)幾乎總是最后的輸家公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式

財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)業(yè)類型低投資中投資高投資CEO的職責(zé)統(tǒng)領(lǐng)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展方向CEO的財(cái)務(wù)使命必須與公司所處的發(fā)展階段契合，才能把公司從創(chuàng)業(yè)期帶向平穩(wěn)的成長期和持續(xù)發(fā)展的成熟期公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)風(fēng)格與企業(yè)發(fā)展不同階段的最佳匹配在企業(yè)起步階段，企業(yè)需要的是掠奪者（HV/LR)財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)進(jìn)入成長后期，企業(yè)需要的是贏利者（HV/MR)財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)需要的是套利者財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/LR)的領(lǐng)導(dǎo)者公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式掠奪者贏利者套利者創(chuàng)投者整合者批發(fā)商交易商平價(jià)商企業(yè)一般應(yīng)選擇盈利型財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在某些特殊情況下，可以考慮選擇其他財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，但只限短期公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式

案例分析：

“餅干大王”變“IT大王”

1993年,郭士納接手IBM時(shí),這家超大型企業(yè)虧損高達(dá)160億美元,正面臨著被拆分的危險(xiǎn),媒體將其描述為"一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?.

兩個(gè)最突出的貢獻(xiàn):1保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整2讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù),成為世界上最大的一個(gè)不制造計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司.

在郭士納為IBM掌舵的9年間,這家公司持續(xù)贏利,股價(jià)上漲了10倍,成為全球最賺錢的公司之一公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式

案例分析：

“糖水大王”

約翰·斯庫利(JohnSculley)

入主蘋果公司喬布斯與斯卡利“你究竟是想一輩子賣糖水，還是想抓住改變整個(gè)世界的機(jī)會(huì)？”蘋果公司于1980年12月12日上市，當(dāng)日收盤時(shí)市值為14.31億美元1982年7月8日，蘋果市值萎縮至6.3億美元

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式工業(yè)者財(cái)務(wù)風(fēng)格

1983–1993CEO

史蒂夫·喬布斯(右)1997-今Amelio(左）1996-19971976年4月1日創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式案例分析聯(lián)想收購ＩＢＭ的ＰＣ業(yè)務(wù)后的高管變化公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式2003年中國市場份額聯(lián)想方正同方戴爾IBM27%10.7%7.1%6.9%4.7%2003年全球市場DELLHPIBM東芝聯(lián)想16.7%16.2%5.8%3.3%2.3%公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式斯蒂夫·沃德2004年12月8日，聯(lián)想宣布以17.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)斯蒂夫·沃德2004年12月8日就任新聯(lián)想集團(tuán)CEO，2005年12月21日去職，共378天以沃德為代表，來自IBMPC業(yè)務(wù)方的高層，希望保持以往高投入高產(chǎn)出的作戰(zhàn)方式聯(lián)想高層堅(jiān)持以降低成本為優(yōu)先考慮，得到了另外董事的支持公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式威廉·阿梅里奧在近5年中在戴爾公司擔(dān)任高級副總裁，兼任亞太以及日本業(yè)務(wù)總裁歷任聯(lián)合信號、霍尼韋爾、NCR高管，為其積累了管理大型組織的經(jīng)驗(yàn)戴爾的經(jīng)營理念與聯(lián)想更為兼容，高度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、一切憑業(yè)績說話阿梅里奧在戴爾展現(xiàn)出的壓縮成本，提高效率的能力，正是聯(lián)想最為需要的對于當(dāng)前的聯(lián)想董事會(huì)，CEO對業(yè)務(wù)的深刻意識，其中很重要的一點(diǎn)，必須以對成本的態(tài)度為基礎(chǔ)

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式2010年財(cái)年第三季度公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式行動(dòng)連續(xù)在兩個(gè)財(cái)年進(jìn)行裁員，為聯(lián)想節(jié)省成本費(fèi)用3.5億美元利用聯(lián)想可以進(jìn)行全球資源配置的優(yōu)勢,大刀闊斧地進(jìn)行了供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)的優(yōu)化將總部由紐約遷至低成本的羅利接著又將臺式機(jī)業(yè)務(wù)全部合并到成本最低的中國將服務(wù)于歐洲、中東和非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到了人力成本較低的斯洛伐克在稅率最優(yōu)的新加坡成立運(yùn)作中心開展訂單和財(cái)務(wù)管理公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第三單元

公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格

與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配

財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配規(guī)律修正與優(yōu)化自身財(cái)務(wù)風(fēng)格的途徑169公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式平凡和杰出的領(lǐng)導(dǎo)者的差異，在于：發(fā)揮和加強(qiáng)其盈余型財(cái)務(wù)風(fēng)格如何修正其財(cái)務(wù)績效不佳的財(cái)務(wù)風(fēng)格自我修正意識是領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠成功的關(guān)鍵公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式影響領(lǐng)導(dǎo)者修正傾向的兩大因素年齡因素是否有合伙關(guān)系的經(jīng)歷公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)風(fēng)格修正原則領(lǐng)導(dǎo)者無法改變其財(cái)務(wù)特質(zhì)，只能修正其行為領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)在特定情況下，恢復(fù)本性領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向預(yù)期的方向修正，但跨度有限：價(jià)值增加：一般是從低到中，或從中到高資源利用：一般是從高到中，或從中到低公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式地帶1

地帶2地帶4地帶3地帶5蘋果公司CEO喬布斯典型的修正型領(lǐng)導(dǎo)早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，他是風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格(平衡性財(cái)務(wù)風(fēng)格)兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱Next電腦公司卻以失敗而告終，皮克斯公司成功通過自我修正，史蒂夫最終由風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)贏利型財(cái)務(wù)風(fēng)格公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格VS贏利者財(cái)務(wù)風(fēng)格風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格傾向于掌控市場擁有遠(yuǎn)見，強(qiáng)調(diào)以夸張的手法增加市場占有率有大量使用資源的傾向，不擅長精打細(xì)算具有耐心的投資人，認(rèn)為長期投資就等于高利潤——只要公司繼續(xù)投資，在某個(gè)階段就可以通過高附加值與高利潤的產(chǎn)品而獲利結(jié)果：公司間歇性成長贏利者財(cái)務(wù)風(fēng)格傾向于掌控市場喜歡風(fēng)險(xiǎn)較低的產(chǎn)品或服務(wù)，但是還要保持高毛利一般而言，對于發(fā)展周期較短而且可以獲得一些現(xiàn)金流的產(chǎn)品，即使毛利較低也可以接受如果以高毛利風(fēng)格賺大錢為目的，就必須以中度支出配合結(jié)果：公司穩(wěn)定成長與獲利蘋果公司的CEO史蒂夫·喬布斯典型的修正型領(lǐng)導(dǎo)早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，他是個(gè)風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格(平衡性財(cái)務(wù)風(fēng)格)兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱Next電腦公司卻以失敗而告終，皮克斯公司成功通過自我修正，史蒂夫最終由風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)贏利型財(cái)務(wù)風(fēng)格公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式2011.3.3喬布斯現(xiàn)身蘋果iPad2發(fā)布會(huì)

2009年蘋果公司收入只個(gè)人電腦行業(yè)總收入的7%

營運(yùn)利潤占整個(gè)個(gè)人電腦行業(yè)的35%（DeutscheBank）

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)不贏利就是在危害社會(huì)，就是最大的不道德

1989年1月，史玉柱以研究生學(xué)歷畢業(yè)于深圳大學(xué)，隨即下海創(chuàng)業(yè)。

1991年，巨人公司成立，推出M-6403漢卡。

1995年，巨人推出12種保健品。

1997年初，巨人大廈未按期完工，購樓花者要求退款。

2001年1月，史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時(shí)，新巨人在上海注冊成立。

2004年11月18日，成立上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，旗下運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》。

2007年11月1日，巨人網(wǎng)絡(luò)正式登陸美國紐約交易所。公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第四單元

財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的

“因勢利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式公司CEO財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)VISION愿景POSITION定位MISSION使命ACTION行動(dòng)

高端財(cái)務(wù)的價(jià)值

2010年A中國公司CFO薪酬Salary工資$74,516.00Bonus$0.00Restrictedstockawards限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)$1,031,500.00Allothercompensation其他$48,192.00TotalCompensation總計(jì)$1,154,208.00公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第四單元

財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的

“因勢利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”

各類管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位“因勢利導(dǎo)”——針對不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)更新“拾遺補(bǔ)缺”——針對不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，資源配置與風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)優(yōu)化185公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第四單元

財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的

“因勢利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”

各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位“因勢利導(dǎo)”——針對不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)更新“拾遺補(bǔ)缺”——針對不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，資源配置與風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)優(yōu)化186公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織設(shè)置董事會(huì)CEOCFO經(jīng)營部門會(huì)計(jì)主管財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)經(jīng)理成本會(huì)計(jì)經(jīng)理數(shù)據(jù)處理經(jīng)理

稅務(wù)經(jīng)理投資預(yù)算經(jīng)理財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理

現(xiàn)金經(jīng)理

信用經(jīng)理公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式提升財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的角色定位賬務(wù)處理者利潤管理者價(jià)值管理者公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位董事長制定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇并委派財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)注財(cái)務(wù)危機(jī)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注投資回報(bào)關(guān)注企業(yè)價(jià)值增長高層協(xié)調(diào)經(jīng)理層業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)危機(jī)負(fù)責(zé)投資回報(bào)和公司價(jià)值增長負(fù)責(zé)上下級的直線溝通與協(xié)調(diào)按照董事會(huì)的激勵(lì)政策制定獎(jiǎng)懲制度各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范策略投資回報(bào)資本運(yùn)作稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范理財(cái)文化建設(shè)盈利模式設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)制度建設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理會(huì)計(jì)核算預(yù)算管理資金管理財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)分析納稅管理其他部門投資中心：投資報(bào)酬率EVA現(xiàn)金流量利潤中心：銷售增長成本費(fèi)用率利潤額與利潤率現(xiàn)金流量成本費(fèi)用中心：成本費(fèi)用水平每元費(fèi)用產(chǎn)出效果現(xiàn)金流量各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的原則調(diào)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知清晰在財(cái)務(wù)管理中的角色定位職責(zé)清晰合理分工有效溝通風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)目標(biāo)一致激勵(lì)到位公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程應(yīng)最優(yōu)，資源如何優(yōu)化配置？”學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略控制風(fēng)險(xiǎn)，數(shù)據(jù)說話堅(jiān)守“穩(wěn)健”方針財(cái)務(wù)管理工具化和制度化公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式第四單元

財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的

“因勢利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”

各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位“因勢利導(dǎo)”——針對不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)更新“拾遺補(bǔ)缺”——針對不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，資源配置與風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)優(yōu)化196公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式CEO視角VSCFO視角CEO關(guān)注企業(yè)持續(xù)的增長CFO關(guān)注資產(chǎn)的安全和現(xiàn)金流量的控制如何平衡財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系？如何平衡資產(chǎn)安全和業(yè)務(wù)增長的關(guān)系？如何獲得發(fā)展所需資源？公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)金流管理財(cái)務(wù)管理者實(shí)現(xiàn)職業(yè)潛力的方式從自己和財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)成員開始，創(chuàng)建一個(gè)盈利的財(cái)務(wù)文化，并使財(cái)務(wù)文化成為企業(yè)文化的一部分在工作上與人力資源部門保持密切的關(guān)系，在人力資源規(guī)劃與財(cái)務(wù)業(yè)績之間建立明確的關(guān)系關(guān)注員工的招聘、提升和發(fā)展，參與公司發(fā)展計(jì)劃、高潛質(zhì)新興管理者和領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃、繼任規(guī)劃方案以及管理者財(cái)務(wù)敏感度方案的制定與執(zhí)行不斷提升自己改善公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式韓穎

亞信集團(tuán)CFO

在亞信公司，韓穎是公認(rèn)的僅次于董事長、CEO的NO.3，但她更認(rèn)同自己是“0”號人物，“沒有亞信的平臺就沒有我，沒有1，0什么都不是，如果1頂天立地，0便使其價(jià)值無限增大?！?001年，47歲的韓穎被著名的《ASIACFO》雜志評選為2000年度“亞洲CFO融資最佳成就獎(jiǎng)、亞洲最佳CFO”，是此獎(jiǎng)設(shè)立以來獲獎(jiǎng)的中國第一人1979年3月，借調(diào)入中國海洋石油總公司任項(xiàng)目分析員1981-1985年廈門大學(xué)西方會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)1985年2月-1988年8月中國海洋石油總公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析員1988年9月-1998年5月中國惠普公司，歷任財(cái)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)營部經(jīng)理等職1998年1月-2006年1月亞信集團(tuán)副總裁，首席財(cái)務(wù)官（CFO）

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式到任前：43歲，惠普中國有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)前3個(gè)月與創(chuàng)始人田溯寧、丁健等技術(shù)背景高管溝通“做事”與“做生意”的區(qū)別公司150名中高層員工進(jìn)行長達(dá)三天的“生存體驗(yàn)”游戲3個(gè)月后，歷時(shí)6個(gè)月理順公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，建立ERP系統(tǒng)，調(diào)整公司的機(jī)構(gòu)并對工作流程進(jìn)行重組業(yè)績1998年～1999年，憑借豐富的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和敏銳的財(cái)務(wù)洞察力完成亞信三次成功的融資，為亞信的發(fā)展注入強(qiáng)大的動(dòng)力建立了亞信嚴(yán)格高效的企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)，保證了亞信的健康運(yùn)轉(zhuǎn)亞信的收入能見度和有效的成本管理及資金運(yùn)作能力，幫助公司準(zhǔn)確掌握發(fā)展情況并判斷戰(zhàn)略實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)，使企業(yè)具有高抗風(fēng)險(xiǎn)能力2003年，亞信CEO易人，亞信高管中的6位“創(chuàng)業(yè)元老”全線淡出，公司轉(zhuǎn)由職業(yè)經(jīng)理人控制管理，協(xié)助新任CEO帶領(lǐng)亞信盡快轉(zhuǎn)型有效溝通嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)求實(shí)效地表達(dá)觀點(diǎn)，用數(shù)字說話公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)