項目管理的案例

項目管理的案例某公司準(zhǔn)備開發(fā)一個軟件產(chǎn)品。在項目開始的第一個月，項目團隊給出了一個非正式的、粗略的進度計劃，估計產(chǎn)品開發(fā)周期為12~18個月。一個月以后，產(chǎn)品需求已經(jīng)寫完并得到了批準(zhǔn)，項目經(jīng)理制定了一個12個月期限的進度表。因為這個項目與以前的一個項目類似，項目經(jīng)理為了讓技術(shù)人員去做一些“真正的”工作（設(shè)計、開發(fā)等），在制定計劃時就沒讓技術(shù)人員參加，自己編寫了詳細進度表并交付審核。每個人都相當(dāng)樂觀，都知道這是公司很重要的一個項目。然而沒有一個人重視這個進度表。公司要求盡早交付客戶產(chǎn)品的兩個理由是：1）為下一個財年獲得收入;2）有利于確保讓主要客戶選擇這個產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品。團隊中沒有人對盡快交付產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑。在項目開發(fā)階段，許多技術(shù)人員認為計劃安排的太緊，沒考慮節(jié)假日，新員工需要熟悉和學(xué)習(xí)的時間也沒有考慮進去，計劃是按最高水平的人員的進度安排的。除此之外，項目成員也提出了其他一些問題，但基本都沒有得到相應(yīng)的重視。為了減輕技術(shù)人員的埋怨，計劃者將進度表中的計劃工期縮短了兩周。雖然這無法全然滿足用戶技術(shù)人員的市場需求，但這還是必要的，在一定程度上增加了技術(shù)人員的工作壓力。技術(shù)主管經(jīng)常說道：產(chǎn)品總是至非搞不容時才搞，所以才可以存有現(xiàn)在這樣一大堆必須搞的事情。計劃編制者抱怨說：項目中出現(xiàn)的問題都是由于技術(shù)主管人員沒有更多的商業(yè)頭腦造成的，他們沒有意識到為了把業(yè)務(wù)做大，需要承擔(dān)比較大的風(fēng)險，技術(shù)人員不懂得做生意，我們不得不促使整個組織去完成這個進度。在項目實行過程中，這些爭議一直很多，幾乎沒一次能夠達成一致一致意見。商業(yè)目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)總是無法達成一致一致。為了項目進度，項目的規(guī)格說明書被匆匆編選出。但遞交評審時，意見很多，因為很不健全，但為了趕著進度，也只好拒絕接受。在原來的進度表中有對設(shè)計進行修改的時間，但因前期分析階段拖了進度，即使是加班加點工作，進度也很緩慢。這之后的編碼、測試計劃和交付物也因為不斷修改規(guī)格說明書而不斷進行修改和造成返工。12個月過去了，測試工作的實際進度比計劃進度滯后了6周，為了趕著進度，人們將單元測試與內(nèi)置測試同步進行。但麻煩接踵而來，由于研發(fā)小組與測試小組同時對代碼展開測試兩個組都會發(fā)現(xiàn)錯誤，但是對測試人員辨認出的錯誤積極響應(yīng)很遲緩，開發(fā)人員正忙著順利完成自己的工作。為了化解這個問題，項目經(jīng)理命令開發(fā)人員優(yōu)先化解測試組明確提出的問題，而項目經(jīng)理也特別強調(diào)測試的重要性，但最終的代碼中還是問題很多。現(xiàn)在進度已經(jīng)拖后10周，開發(fā)人員加班過度，經(jīng)過如此長的加班時間，大家都很疲憊，也很灰心和急躁，工作還沒有結(jié)束，如果按照目前的進度方式繼續(xù)的話，整個項目將比原計劃拖延4個月的時間。問題：.在本案例中，我們能吸取什么教訓(xùn)嗎?.基本建設(shè)計劃時，應(yīng)邀項目組成員參予存有哪些好處?3.學(xué)習(xí)曲線對軟件項目存有哪些影響?1本例存在的問題（1）前期制訂工作計劃沒有搞好項目啟動時沒有就項目的范圍、技術(shù)可行性、資源可利用性等進行充分論證和評估，計劃制定時沒有做好評審，項目干系人的溝通工作沒有做好。風(fēng)險控制沒有做好。做計劃時，沒有像做預(yù)算一樣留出風(fēng)險控制期。什么都按照最緊張的來做，一旦有地方出現(xiàn)問題，進度延誤就成了必然的了。項目組成員沒出席，這個問題就很輕微，項目經(jīng)理指出一個全然合格的程序員就是可以在規(guī)定時間里順利完成選定的任務(wù)的，但是事實就是這樣嗎？研發(fā)期間難免會碰到技術(shù)瓶頸，這些都就是須要時間回去研究的，嶄新員工不熟識的項目也沒考量。制訂工作計劃的時候，項目經(jīng)理最出色就是給一個大概的框架，在自己推論的基礎(chǔ)上征詢項目組成員的意見，盡量精心安排一個大家都普遍認可的計劃。（2）管理問題項目組的成員在做完這個項目后，都很疲憊，另外自信心也很受打擊，花了時間沒有交出一個好的項目，問題就不止在技術(shù)層面了，這大部分是管理的問題，從長遠來看，這個項目組的成員離開的幾率很大，公司的人才會流失。整個案例中沒辨認出項目經(jīng)理的工作就是什么，項目經(jīng)理的定位一定必須明晰，本案例中計劃編制者更像一個系統(tǒng)兜售人員，從市場啟程的，全然沒考慮到研發(fā)的難度。項目經(jīng)理不知道各部門人員的立足點。即便項目經(jīng)理制定了限期，也應(yīng)該把項目的各個階段策劃目標(biāo)向大家進行報告，讓各個職能部門能夠在框架下、限期內(nèi)合理安排各自的工作內(nèi)容。對與大項目，項目組內(nèi)的分層管理也很存有必要。項目經(jīng)理把指標(biāo)水解給各個研發(fā)組組長，具體內(nèi)容的研發(fā)工作使他們精心安排下去，項目經(jīng)理可以花掉點時間回去考慮一下項目組的整體問題，比如：成員疲倦等問題。扣一個晚上不上班，非政府點活動使項目成員透透氣，比上班效果好得多。比如風(fēng)險的檢視、計劃統(tǒng)籌規(guī)劃調(diào)整、非政府層面的一些問題促進。（3）溝通交流問題項目實施階段，商業(yè)目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)意見分歧很大，這個就是溝通嚴重有問題了，為什么在實施前沒有討論好？搞項目計劃之前必須充份和項目干系人溝通交流。尤其就是技術(shù)主管和發(fā)起人。一個從技術(shù)角度考量，一個從商業(yè)角度考量。必須使兩個人的要望都獲得滿足用戶，這樣的計劃才可取。案例中，只是從商業(yè)角度回去考量了這個問題，顯然沒考量技術(shù)上的同時實現(xiàn)難度，純粹的排序DF93須要的人月數(shù)。人月神話本身就是一個錯誤的理論。□員工抱怨。員工的抱怨并不是無理的，正是因為他們沒有得到動員和鼓勵，更沒有得到階段性的工作目標(biāo)。員工也都有自己的想法和構(gòu)思，應(yīng)該統(tǒng)一大家的思想，便捷的方法就是讓他們知道他們在做什么，價值在那里，他們的各自工作安排如何，才能讓整個團隊步調(diào)一致，協(xié)調(diào)統(tǒng)一。（4）項目追蹤沒搞好，必須定時上開進度研討會。關(guān)鍵的里程碑沒獲得有效率掌控，規(guī)格說明書等關(guān)鍵節(jié)點沒掌控不好。（5）單元測試與內(nèi)置測試一起搞在時間緊的情況下，這樣做也是沒有辦法，但是研發(fā)人員和測試人員一定得分清問題的嚴重程序，功能性的bug，導(dǎo)致系統(tǒng)不能正常使用，必須優(yōu)先修改，用戶體驗方面的修改，可以等系統(tǒng)試用后征求用戶的需求再進行修改（6）項目的人力資源問題存有嶄新舊員工，搞計劃時一定必須考量嶄新員工前期的培訓(xùn)周期，這就是影響計劃的一個關(guān)鍵因素。無法按照人月定出周期，還要考量實際的工作能力。.編制計劃時，邀請項目組成員參與有哪些好處?搞項目計劃時，商務(wù)、客戶代表、項目管理人員、qa、項目技術(shù)骨干、甚至公司的技術(shù)委員會成員等都必須參予，至少在評審時一定必須參予。使大家都介紹項目的背景，意義和建議。可以統(tǒng)一思想，增加溝通交流風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。對進度計劃評估的更切合實際。使參予的各部門人員明白自己將要順利完成工作的時間和沒能按期竣工對其他部門可以產(chǎn)生的影響，除了就是根據(jù)時間節(jié)點分配自己任務(wù)。成員自己得出的允諾，他可以對計劃的結(jié)果上心一點。.學(xué)習(xí)曲線對軟件項目有哪些影響?學(xué)習(xí)曲線對項目的影響：（1）需要有一個過程，前面比較慢、技術(shù)的儲備、熟練程度的把握；（2）計劃編制時前期精心安排一定的緩沖器時間，易于自學(xué)&掌控技能，對設(shè)計、架構(gòu)等關(guān)鍵節(jié)點搞好適當(dāng)?shù)脑u審工作；（3）加強學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，加快項目組人員的進入狀態(tài)軟件項目的技術(shù)中，有些不容預(yù)見的難題，這個須要由專人，專門的時間去攻下。搞計劃的時候，必須把這個人和這個時間也騰出適當(dāng)?shù)挠嗟?。另外項目成員的流失率就是不得不考量的一個問題，對嶄新入成員的培訓(xùn)，也必須考慮到，否則同樣就是1人月，工作效率可是全然相同的。案例分析1995年6月下旬，s1995年6月下旬，單還不斷地飛來?？偨?jīng)理正在考慮公司深入改革的策劃，突然經(jīng)理辦公室的小馬驚慌失措地跑進來叫到：不好了，一車間罷工了。s公司就是3000人的國有企業(yè)，最近競爭越來越慘烈，由于企業(yè)的生產(chǎn)成本太高，產(chǎn)品已經(jīng)不具備競爭優(yōu)勢了，所以公司決定挖掘潛力，先從班產(chǎn)定額調(diào)整開始。項目小組經(jīng)過調(diào)查研究，確定了新的班產(chǎn)定額，估計各車間班產(chǎn)將提高8%~10%，經(jīng)討論，決定在一車間試點?？偨?jīng)理專門舉行了中層干部會議，表明調(diào)整的必要性和重要性，并正式宣布在一車間先行點，總經(jīng)理還專門找一車間主任付偉談了話，并說明試點只能成功不許失敗。付偉回到車間后經(jīng)反復(fù)思考，決定下半個月開始試行，并通知統(tǒng)計員按新的班產(chǎn)定額考核班產(chǎn)，并把通知寫在車間公告欄，通知如下：經(jīng)公司決定，我車間從下月起試行新的班產(chǎn)定額，望各班組按此定額執(zhí)行考核。通告下發(fā)的第一天，工人都議論紛紛，各人在排序自己的月總收入，辨認出廣泛上升5%以上，于是他們找到統(tǒng)計員，統(tǒng)計員說：“這是公司的決定，再說你們原來的定額也太低了，多拿那么多錢怎么不說呢？”?又找主任，主任說：“這是公司的決定，不說你們，就是我也不能違背，總經(jīng)理說了，實行