企業(yè)集團治理機制和公營機構(gòu)與合組公司

?第二章企業(yè)集團治理機制一、公司治理早在1932年，伯利（Berle）和米恩斯（Means）通過對當時美國200家大公司的考察，發(fā)現(xiàn)占公司數(shù)量44%、占財產(chǎn)58%的公司是由并未掌握公司股份的經(jīng)理人員所控制，公司的實際控制權(quán)事實上已為管理者所控制。他們還據(jù)此提出了著名的“兩權(quán)分離”（所有權(quán)與控制權(quán)相分離）的論點。爾后，西方許多學者據(jù)此提出公司治理所要解決的根本問題，就是如何克服因“兩權(quán)分離”而引發(fā)的管理者偏離股東的目標問題，換言之，就是如何控制管理者按照股東利益最大化的目標行事問題。?20世紀90年代開始，公司治理越來越受關(guān)注。1999年5月由29個發(fā)達國家組成的經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）制定了《OECD公司治理結(jié)構(gòu)原則》。?除英國和愛爾蘭的公司股權(quán)較為分散外，歐洲大陸國家的公司股權(quán)普遍較為集中，尤其是在歐洲大陸國家中，大股東的現(xiàn)金流量權(quán)與投票權(quán)的比例高達86.8%。東亞國家和地區(qū)除日本公司所有權(quán)較為分散外，其余東亞國家和地區(qū)中的三分之二的公司都擁有單一控制性股東。如果公司股權(quán)相對集中或高度集中，則決定了公司治理所要解決的根本問題是如何防止控股股東或大股東侵占中小股東利益問題。OECD在2001年主辦的“亞洲公司治理”的“會議紀要”中指出，亞洲國家上市公司普遍存在的問題，就是控股股東或大股東侵占中小股東利益問題。我國公司特別是上市公司股權(quán)高度集中和國有股“一股獨大”的現(xiàn)象是一個眾所周知的事實。?公司治理的基本點就是圍繞著利益中心所進行的權(quán)責利安排核心是以利益為中心的激勵機制以及相對稱的權(quán)力保障與責任制約?我國上市公司治理狀況：2005.4.8中國證券報《2004年中國上市公司100強公司治理評價》（中國社科院）。南開大學公司治理研究中心2004.2推出的《中國上市公司治理評價報告》，將成為反映中國上市公司治理狀況的“晴雨表”，標志著中國公司治理評價工作進入了實施階段。

?此次推出的中國公司治理評價報告從控股股東行為、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、信息披露五個方面，對中國上市公司治理狀況進行了全面的評價，形成了中國上市公司治理指數(shù)CCGINK（南開治理指數(shù)）。這一指數(shù)揭示了中國上市公司治理存在的四大問題：控股股東濫用“關(guān)聯(lián)交易”，損害中小股東利益；董事會的戰(zhàn)略決策功能弱化；經(jīng)理層的激勵約束機制不理想；信息披露的真實性、完整性有待改進。報告進而指出完善上市公司治理的主要對策。

?公司治理這個詞語指的是公司的投資者/股東、董事和管理層之間的關(guān)系。在更廣泛的層面上，公司治理是討論公司和高級管理人員對更廣泛基礎的利害關(guān)系人的責任的起點，包括債權(quán)人、消費者、雇員、股東、貿(mào)易伙伴、社區(qū)等。?教材中的觀點所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務資本所有者（股東及股東大會）、董事會（股東大會的常設權(quán)力機構(gòu)）、經(jīng)營者（委托代理契約的受托方）、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、顧客、供應商、政府或社會）彼此間權(quán)、責、利關(guān)系的制度安排,包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導機制、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責制度等基本內(nèi)容。??二、企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的核心問題（一）股權(quán)控制結(jié)構(gòu)1．子公司的重要程度即在集團中的戰(zhàn)略定位。其中越是戰(zhàn)略定位重要，對集團核心競爭能力影響重大的子公司，母公司對其股權(quán)控制比例也就越高，反之則相反。2．股本規(guī)模與股權(quán)集中程度。在取得第一大股東地位并保證不喪失的前提下，子公司資本規(guī)模越大，其他股東的股權(quán)比例越是分散，母公司對子公司的持股比例相應也就可以降低，反之則相反。3．市場效率或曰治理效率。?（二）集權(quán)與分權(quán)管理體制集分權(quán)不僅僅是管理概念，它蘊涵著更多的實際管理行為。不合理的集權(quán)組織往往會有如下表現(xiàn)：高層職責不清，總經(jīng)理更像是部門經(jīng)理;各級管理者都在忙于救火；審批流程很長，但是大家對簽字都不負責；公司很多事無法開展，因為都得等總經(jīng)理批；大家都習慣于請示，工作主動性和責任心不強；總經(jīng)理在公司具有絕對的影響力，但是總經(jīng)理一旦離開公司就無法正常運轉(zhuǎn)；?（二）集權(quán)與分權(quán)管理體制1．“權(quán)”的含義及其層次結(jié)構(gòu)。集\分權(quán)管理體制中的“權(quán)”主要是指決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應與銷售）、財務權(quán)（融資、投資、收益分配）及人事權(quán)等。按照上述權(quán)力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)、公司政策等的關(guān)系程度，可以將集團的各項決策管理權(quán)大致分為五個基本層次。?2．集權(quán)與分權(quán)的本質(zhì)。集權(quán)與分權(quán)之差別，并不是一個簡單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，第一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互揉和的模式。?集權(quán)制的優(yōu)點在于（1）由集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；（2）最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的各項資源的復合優(yōu)勢，集中力量，達到企業(yè)集團的整體目標；（3）有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經(jīng)營風險。（4）有利于統(tǒng)一調(diào)度集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。但集權(quán)制的缺點也很明顯：（1）集權(quán)制首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤；（2）同時財務管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。（3）還可能由于信息傳遞時間長，延誤決策時機，缺乏對市場的應變力與靈活性。

?分權(quán)制是指大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。其優(yōu)點是：（1）可以調(diào)動子公司各層次管理者的積極性。（2）市場信息反應靈敏，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會。（3）使最高層管理人員將有限的時間和精力集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策問題上。分權(quán)制的缺點主要有：（1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財務調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題；（3）難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司"內(nèi)部控制人"問題。

?3．集權(quán)與分權(quán)管理體制比較。集權(quán)的優(yōu)點：從聚合資源優(yōu)勢，貫徹實施母公司以至集團整體戰(zhàn)略發(fā)展的角度，集權(quán)制顯然是最具保障力的。缺點：信息傳遞及過程控制有關(guān)的成本高、各成員企業(yè)的積極創(chuàng)造性與應變能力卻可能受到削弱。分權(quán)的優(yōu)點：分權(quán)管理實質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同程度上下放到比較接近信息源的各層次的成員企業(yè)，這樣便可以在相當程度上縮短了信息傳遞的時間，減小了信息傳遞過程中的控制問題，從而使信息傳遞與過程控制等的相關(guān)成本得以節(jié)約，成員企業(yè)的積極創(chuàng)造性和決策的效率大大提高。缺點：集團管理目標換位問題?4．集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇。管理總部必須根據(jù)集團的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素，對集權(quán)與分權(quán)不同體制及其權(quán)力的層次結(jié)構(gòu)作出相宜的選擇與安排。?（三）組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、多維制等六種主要模式，不同的模式各有利弊，并適用于不同的企業(yè)集團。?1.董事會的職能（權(quán)責）集管理總部與出資人于一身的母公司董事會，無論是對于自身內(nèi)部及其受托的經(jīng)營者，還是對于投資控股的子公司，都將無一例外地將職能定位于決策與督導（包含盡力激勵制度）兩個基本方面：決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜，并督導母公司經(jīng)營者履行受托責任；決策集團整體及子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜，督導子公司貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實施資本保值與增值目標。?2.監(jiān)事會的職能（權(quán)責）為了保護中小股東及其它利益相關(guān)者的權(quán)益，制衡母公司董事會的權(quán)利，監(jiān)督其決策管理行為，有必要在將獨立董事制度引入母公司董事會的同時，建立一套完整而有效的監(jiān)事會制度。通常有兩種模式：一種是將監(jiān)事會置于股東大會領(lǐng)導之下，這是我國目前普遍采用的方式；另一種是監(jiān)事會完全獨立于股東大會，而直接對中小股東及其他各方面的利益相關(guān)者負責。從實際效果而言，中國的企業(yè)集團應考慮對第二種模式的選擇。?3.董事問責制度要問咎董事會及董事的責任，必須首先通過股東大會建立起董事長及董事的目標責任體系并配之以嚴格的責任考核與獎罰制度。一旦公司績效不佳，必須首先追究董事長的最高領(lǐng)導責任，然后依次追究直接執(zhí)行董事的責任，包括經(jīng)濟處罰，行政降級，引咎辭職、取消董事資格，觸犯刑律的要送交司法機關(guān)。在這一問題上，監(jiān)事會應當發(fā)揮其獨有的作用。為了增強監(jiān)事會及監(jiān)事人員的責任感，充分發(fā)揮其監(jiān)督作用，應當將監(jiān)事問責制度納入企業(yè)集團未來治理機制改革與完善的考慮范疇。??按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建

我們認為，以商業(yè)原則，以入股方式組成公司，經(jīng)營珠三角或跨境的基建發(fā)展項目，是既有效率而又可避開各種繁文縟節(jié)的可行方法，其優(yōu)點如下?；椖繉凫顿Y本投資，大部分都可以按商業(yè)原則計算成本、回報和風險，如果以這些原則作為商討基礎，中方和港方都可以避開各種政治問題，在商言商探討合作的可行性，雙方既有明確目標，也有清晰的談判標準，比起空泛地討論協(xié)調(diào)要有效益得多。按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建正如上述，基建是一個地區(qū)能否向前發(fā)展的關(guān)鍵，涉及龐大利益；說到底，珠三角地區(qū)和香港合作，不能純粹談原則，更重要的是雙方怎樣才能均沾利益，達到雙贏目標。要令利益分配均勻、合理，應該用入股方式?jīng)Q定粵港兩地在某一個項目內(nèi)所佔的權(quán)益。成立公司共同管理基建項目，按商業(yè)機構(gòu)的方式經(jīng)營，也可避免官方的對等談判或公文往來，而且，當基建項目「公司化」之後，粵港雙方可以聘用專業(yè)人士而非政府官員出任管理層，為股東謀取最大利益。按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建成立公司之後，基建項目按公司章程管理，毋須時刻擔心地方政策改動影響項目的發(fā)展和營運，有法可依，有規(guī)章可循，總比無休止的政治磋商有效率?！腹净怪幔敾椖坑惺找鏁r，按入股比例攤分利潤；當項目不幸「爛尾」時，按公司章程清盤，不傷和氣，「商」事「商」辦，只有如此，才能避免粵港兩地「因財失義」。公營部門

公營部門其實分成兩部分，一是公務員體系，另一是公營機構(gòu)。公營部門改革，不一定是指私有化，過去政府推行公營部門改革有幾種方式，包括：推行營運基金（在郵政署、機電工程署、公司註冊處、土地註冊處、渠務署、電訊管理局六個部門成立）；公司化（Corporatisation），例如九廣鐵路和機管局；以及公營部門

用興建／營運／移交的方式（即BOT，如紅磡海隧）。 不同的方式，目的都是把政府服務脫離公務員體制，推向市場，以成本效益的方式經(jīng)營。政府成功私有化的項目，迄今只得地下鐵路，但私有化之後，政府仍是大股東。將工程交予市場的三種形式公私合營公司 例子：迪士尼樂園 做法：政府及私營機構(gòu)合組公司，政府出土地，私營機構(gòu)出資金興建，共同參與公司運作。 有潛力項目：西九龍?zhí)詈^(qū)文化中心專營權(quán) 例子：紅磡過海隧道、三號幹線 做法：工程由私人公司興建，政府給予公司專營權(quán)。 有潛力項目：十號幹線、港珠澳大橋?qū)⒐こ探挥枋袌龅娜N形式政府補貼 例子：私人參與居屋 做法：工程由私人機構(gòu)興建，其後由政府購回。或營運時由政府給予補貼。 有潛力項目：市政工程如游泳館BOT計劃

早在一九五四年，政府已聘請顧問研究興建連接港島及九龍的隧道或大橋。當時港九兩岸人口超過二百萬人，竟沒有道路聯(lián)繫，需要倚賴渡輪服務。每逢打風落雨，渡輪服務中斷，令市民深感不便，甚至影響到正常的商業(yè)活動。BOT計劃

然而