家族企業(yè)管理模式

家族企業(yè)管理模式

一、家族制企業(yè)的長處

面對經(jīng)濟衰退和打擊恐怖主義的戰(zhàn)爭，工業(yè)化國家中規(guī)模最大的公司匆忙調(diào)整經(jīng)營活動，而家族制企業(yè)似乎能經(jīng)受住考驗。美國伊利諾伊州凱洛格管理學(xué)院研究生院研究家族制企業(yè)的專家約翰·沃德說：“家族制企業(yè)天生就能在危機中頑強地生存，因為它們的本性使之可以適應(yīng)外部環(huán)境?！本唧w而言，家族制企業(yè)的長處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.家族制企業(yè)有著作出最優(yōu)決策的產(chǎn)權(quán)制度

要使決策者減少決策失誤和作出最優(yōu)的決策，一個重要的保證來自產(chǎn)權(quán)制度對決策者的約束，這就是決策者必須對決策的后果負責任。家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的特征是家族成員擁有企業(yè)財產(chǎn)的所有權(quán)，企業(yè)的所有者就是決策者，這迫使家族制企業(yè)的決策者謹慎決策，不存在經(jīng)理制公司常見的偷懶、疏忽和作弊等行為，因此，這種有著切身利益關(guān)系的產(chǎn)權(quán)制度是家族制企業(yè)作出最優(yōu)決策的重要保證。不僅如此，家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度還可能對企業(yè)的決策帶來其他好處：一是有利于決策者更重視公司的長遠利益而不被眼前利益所左右；二是面對瞬息萬變的市場能夠當機立斷，迅速作出反應(yīng)；三是減少決策中不同利益者的矛盾和摩擦。

2.家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度有利于降低代理成本

當家族制企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)都集中于創(chuàng)業(yè)者一人時，就不存在代理成本的問題：當企業(yè)家族成員擁有更多股份而把經(jīng)營管理的一般職能交給非所有者或者非家族成員時，代理成本也是很低的。因為這些經(jīng)營管理者不擁有重要的決策權(quán)，同時家族的控股者可以直接通過董事會決定這些經(jīng)營管理者的去留。

3.家族制企業(yè)的血緣關(guān)系造就的利益共享、風險共擔的共同奮斗精神使企業(yè)具有強大的生命力

家族制企業(yè)的特征是其主要成員有著血緣關(guān)系，企業(yè)的存在與發(fā)展與他們的家庭利益緊密相連，他們視企業(yè)為自己的生命，為了家族共同的利益而不惜自我犧牲，這種精神或者說這種企業(yè)文化所產(chǎn)生的生命力是一般的非家族制企業(yè)難以具備的。

同一家族成員組成的企業(yè)，彼此間有高度的認同感和一體感，繼而產(chǎn)生一種神圣的道德責任，愿意誠心誠意地服從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了向心力。企業(yè)員工相對穩(wěn)定，企業(yè)很少有人力資源開發(fā)投資會遭受損失的顧慮，容易建立比較正常的勞資關(guān)系與和諧的內(nèi)部人際關(guān)系，減少了人事上的糾紛，有效地防止了企業(yè)機密和技術(shù)情報的外泄。管理者與被管理者的距離比較近，企業(yè)內(nèi)部員工的個人目標與企業(yè)整體目標比較容易達成一致。因此，以家庭管理為特點的中小企業(yè)在初創(chuàng)或處于危難之時，家族成員之間具有無可比擬的凝聚力和信任度，從而使企業(yè)具有快速應(yīng)變能力。

二、家族制企業(yè)的缺陷

事物總有兩面性，家族制企業(yè)管理模式的優(yōu)點，在某種程度上也成為其進一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.產(chǎn)權(quán)制度的缺陷

內(nèi)部產(chǎn)權(quán)邊界混沌不清。家族制企業(yè)很少對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進行界定，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)邊界模糊，這就為日后家族成員之間的產(chǎn)權(quán)糾紛埋下了隱患，增大了企業(yè)做大做強的困難。

流量產(chǎn)權(quán)虛設(shè)。在由兩個以上出資人所組成的家族制企業(yè)中，其原有資本是清晰的，但由于這些出資人同時也是經(jīng)營者，其職位、能力、貢獻均有所不同，而在企業(yè)增量收入的分割上只考慮原有資本金的比例，很少考慮人力資本的作用，不利于企業(yè)成長壯大。

產(chǎn)權(quán)的封閉性。在家族制企業(yè)內(nèi)部，忠誠意識和集團意識占據(jù)主流，企業(yè)的群體價值趨于增大，企業(yè)成員能自覺地維護企業(yè)的和諧，因而其整體構(gòu)成了一個相對封閉的集團，呈現(xiàn)明顯的封閉性特征。反映在企業(yè)的活動中，易使企業(yè)對外部群體采取敵視或排斥的態(tài)度，而這種對外部邊界的“不合作”態(tài)度是不利于企業(yè)自身成長的。

2.所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)嚴重重疊從而形成集權(quán)化的決策體系

在企業(yè)組織簡單時，集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)能對外部環(huán)境變化靈敏地作出反應(yīng)，使企業(yè)迅速決策并加以貫徹落實。但隨著企業(yè)管理鏈條的拉長，業(yè)主的知識折舊速度加快，單純依靠感性經(jīng)驗作出的決策帶有很大的主觀性，作出錯誤決策的風險很大。更嚴重的是，由于業(yè)主的絕對權(quán)威和一元化股權(quán)結(jié)構(gòu)使企業(yè)缺乏有效的內(nèi)外監(jiān)督、反饋和制約機制，難以建立有效的權(quán)力制衡機制，導(dǎo)致企業(yè)主的權(quán)力不受限制，由此造成的決策失誤是一種制度安排上的錯誤。

3.股權(quán)結(jié)構(gòu)一元化、封閉化

家族制企業(yè)以消極的態(tài)度對待開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，為保證控股比例，它們排斥社會資本的參與。股權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化和封閉化，使得企業(yè)在當今資本社會化、利益多元化的時代難以建立公眾的價值認同，外界也難以有效監(jiān)督和約束企業(yè)的經(jīng)營活動，影響企業(yè)的資信等級，限制了企業(yè)的融資及其資本運營。就單一的家族來講，資金的積累與借貸能力畢竟是有限的。況且一個家族的分家往往是兄弟平分財產(chǎn)，這種“細胞分裂”的模式代代相傳，整個家族制企業(yè)越分越細，資金積累就難上加難，這對家族制企業(yè)的生存和發(fā)展構(gòu)成了直接威脅。

4.家族制企業(yè)在人力資源的使用上存在著很大的局限性

由于家族成員幾乎占據(jù)了企業(yè)所有重要的職位，加之業(yè)主對家族成員以外的員工缺乏基本信任，阻礙了優(yōu)秀的社會人才進入企業(yè)。同時，業(yè)主按關(guān)系、忠誠度、才能等標準將員工分為親疏不等的類別，采取內(nèi)外有別的價值評判標準，這使企業(yè)難以得到非家族成員及社會的認同，導(dǎo)致家族制企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了嚴重的對外封閉性，無法形成動態(tài)的人才代謝機制。具體而言：

當企業(yè)發(fā)展壯大后，需要從社會上招聘一批高水平的專業(yè)化人員進行管理，這些人很難與原來企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者平等相處，在企業(yè)的實際運作中，他們之間的磨合需要花費大量成本。

在家族式管理的企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部的激勵和約束機制受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。由于家族成員與非家族成員的差異，在企業(yè)內(nèi)部的管理制度中出現(xiàn)了大量的雙軌形式和雙重標準。

家族式的管理體制使企業(yè)的用人科學(xué)性得不到保證，造成大量優(yōu)秀人才流失。

5.軟約束的傳統(tǒng)家族倫理組織原則

家族制企業(yè)通過非正式的傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)各種關(guān)系，企業(yè)缺乏有效的規(guī)章制度，即使存在也難以嚴格執(zhí)行。

6.選擇繼承人問題

如何選擇繼承人及如何處理好諸多繼承人之間的關(guān)系，對于家族制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一直是個非常棘手卻又無法回避的問題。在任何情況下，不平均分配股權(quán)都將引起相互嫉妒，從而導(dǎo)致彼此作為競爭對手的后代發(fā)生爭權(quán)奪利、骨肉相殘的現(xiàn)象。而家族制企業(yè)一旦丟掉了和睦、協(xié)作、凝聚力等制勝的法寶，其成功就無從談起。

三、家族制企業(yè)健康發(fā)展的制度選擇

從以上分析可以看出，家族制企業(yè)管理模式中有著自身的歷史背景及其優(yōu)越性，也創(chuàng)造了企業(yè)的輝煌。同樣，由于家族制企業(yè)管理模式所固有的弊端，這種模式在一定程度上也制約著企業(yè)的進一步發(fā)展?，F(xiàn)在我們需要考慮的是：在企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，家族制企業(yè)如何選擇適宜企業(yè)發(fā)展的管理制度呢?是繼續(xù)保持家族式管理還是向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)換?如果向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，那么又該如何操作呢?

1.家族制企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度的比較

家族制企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度在某些方面可以互為補充。在兩者的比較過程中，企業(yè)應(yīng)從以下四個方面考慮采用何種制度：

企業(yè)規(guī)模。如果企業(yè)的規(guī)模不是很大，憑家族的能力和經(jīng)驗完全可以駕馭，就沒有必要實行兩權(quán)分離，否則會增加代理成本。

產(chǎn)業(yè)特點。如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中，就完全可以采用家族式管理。

產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。如果企業(yè)的科技含量較低，從生產(chǎn)到銷售的可控性比較強，就可以采用家族式管理。

外部環(huán)境。如果一個地區(qū)幾百家企業(yè)同時生產(chǎn)一種產(chǎn)晶，且分工很細，這樣的外部環(huán)境使每個企業(yè)的經(jīng)營活動都很單純，管理起來相當簡單，則家族式管理模式足矣。

2.家族制企業(yè)向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)換的路徑－－建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度

通過產(chǎn)權(quán)稀釋，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是多元而不是一元的?？茖W(xué)而合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和層級將把企業(yè)引向良性發(fā)展之路，消除對個人和家族的依賴性，降低企業(yè)決策和經(jīng)營風險，使企業(yè)成為公眾型企業(yè)。

明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，避免內(nèi)在風險。只有企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)明晰，家族制企業(yè)成員才能成為直接的、人格化的股東，其權(quán)益才有明確的人格化代表加以保障，才會減少內(nèi)部摩擦，降低內(nèi)在風險，提高經(jīng)營效率。

推行流量股份，提高要素效益。在一些已具規(guī)模的家族制企業(yè)中，要推行流量股份，采取生產(chǎn)要素股份化方式，通過技術(shù)入股、年功入股、績效獎勵投資入股、經(jīng)營管理者股權(quán)期權(quán)等多種形式，形成利益共同體。

通過產(chǎn)權(quán)開放，建立公眾企業(yè)。具有一定規(guī)模的家族制企業(yè)可按照《公司法》及有關(guān)法律法規(guī)和政策的要求進行運作，通過向社會募股、向企業(yè)員工轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)以及企業(yè)兼并、聯(lián)合、互相參股等形式，向建立有限責任公司、股份有限公司的現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展。

開展資本運營，促進產(chǎn)權(quán)流動。家族制企業(yè)要利用合作、合并、控股等形式進行資本運營，有條件的可以通過資產(chǎn)重組方式積極爭取上市，充分利用資本市場進行融資和投資。

3.家族制企業(yè)由業(yè)主制向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵是建立家族成員退出機制

家族制企業(yè)的業(yè)主應(yīng)強化企業(yè)家素質(zhì)。退出機制能否成功建立和運行，關(guān)鍵取決于家族制企業(yè)的業(yè)主。能夠以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標，能夠清楚地認識到家族成員的積極作用和局限性，能夠明了現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)企業(yè)制度之間的異同，能夠正確把握和處理核心競爭力與優(yōu)化資源配置之問的關(guān)系，是一個有遠見的企業(yè)家必須具備的基本素質(zhì)。

建立科學(xué)的資格評價體系。家族成員在家族制企業(yè)中所發(fā)揮的作用必須與企業(yè)所處的發(fā)展階段與經(jīng)濟環(huán)境結(jié)合起來分析。對家族成員的資格評價不能簡單地以能力作為考核指標，因為局部最佳次