對(duì)一個(gè)改制企業(yè)失敗的思考

對(duì)一個(gè)改制企業(yè)失敗的思考

自1992年開始，國(guó)有企業(yè)開始進(jìn)入以產(chǎn)權(quán)改革為核心的制度創(chuàng)新階段，其中以對(duì)國(guó)企進(jìn)行股份制改造為主要模式。在這一改革的過程中，不少虧損企業(yè)獲得新生，也有不少企業(yè)走向衰敗。本文將考察一個(gè)改制企業(yè)如何由盛而衰的個(gè)素，揭示幾個(gè)本來很淺顯明了但又為人們所忽視的道理，提出國(guó)企改革中應(yīng)該注意的一些問題。

案例：重慶內(nèi)燃機(jī)廠的改制與衰敗

重慶內(nèi)燃機(jī)廠位于重慶市工業(yè)重鎮(zhèn)綦江縣。該廠建于1953年，主要生產(chǎn)農(nóng)機(jī)產(chǎn)品和汽車配件。1989年該廠開始生產(chǎn)柴油機(jī)，以及為東風(fēng)車生產(chǎn)零配件；該廠1989、1993、1996、1997等年度的柴油機(jī)產(chǎn)品均被市有關(guān)部門授予過“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”稱號(hào)。

1997年，在廠子還特別紅火的時(shí)候，由當(dāng)時(shí)的縣經(jīng)委組織籌備開始對(duì)該廠進(jìn)行股份制改造。改造方案是國(guó)家將資產(chǎn)與債務(wù)等平衡后，評(píng)估凈資產(chǎn)為290萬元，除去各種優(yōu)惠條件后實(shí)際作價(jià)124萬元將企業(yè)賣給職工，每個(gè)職工出資額為800元，經(jīng)理人員與普通員工所持股份都一樣。然后公司員工按法定程序進(jìn)行了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的選舉，開始股份制企業(yè)運(yùn)作。

剛剛改制的重慶內(nèi)燃機(jī)廠，不期遇到了來自市場(chǎng)的沖擊。1998年，東部、南部一些省區(qū)的柴油機(jī)廠家采用先進(jìn)技術(shù)占據(jù)大量市場(chǎng)，而重慶內(nèi)燃機(jī)廠由于生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品的老化，加之營(yíng)銷渠道不暢，使得許多市場(chǎng)逐漸被流失，空間越來越狹小。與此同時(shí)，該廠為了避免陷入困境，決定開發(fā)新的產(chǎn)品，但是在實(shí)施中卻遇到了問題。首先，由于管理的混亂，技術(shù)員們只考慮自己的報(bào)酬而不顧科學(xué)原理，新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖被一改再改，甚至在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組長(zhǎng)也有權(quán)改變圖紙，結(jié)果生產(chǎn)出的產(chǎn)品返修率在80％以上，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，信譽(yù)受到嚴(yán)重?fù)p害；其次，財(cái)務(wù)管理混亂，營(yíng)銷人員肆意中飽私囊，管理費(fèi)用開支不明不白等等，造成職工極大不滿。

針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的這些情況，公司的監(jiān)事會(huì)要求召開公司董事會(huì)討論有關(guān)管理問題，但遭到董事會(huì)拒絕。監(jiān)事會(huì)主席要求查閱企業(yè)財(cái)務(wù)資料，也遭到拒絕。結(jié)果，董事會(huì)一直都沒召開過，監(jiān)事會(huì)主席至今仍沒有看到企業(yè)財(cái)務(wù)資料。

1999年該廠出現(xiàn)資不抵債的情況，資產(chǎn)負(fù)債率現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)120％，但據(jù)原監(jiān)事會(huì)主席透露，實(shí)際上資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)150％以上。1999年底該廠進(jìn)入停產(chǎn)狀態(tài)。2000年6月，由縣經(jīng)委出面協(xié)調(diào)，改選公司董事會(huì)，并由縣經(jīng)委派出工作組進(jìn)行協(xié)調(diào)和工作指導(dǎo)，希望重新振興這個(gè)企業(yè)。

調(diào)查：失敗的原因和教訓(xùn)

重慶內(nèi)燃機(jī)廠改制失敗后，有一些員工把失敗歸結(jié)為轉(zhuǎn)制，認(rèn)為廠子原來挺紅火，轉(zhuǎn)制以后才衰退下去了。當(dāng)然這是一種非常幼稚的直覺，但是從這里，我們感覺到員工對(duì)經(jīng)濟(jì)體制知識(shí)的掌握是非常欠缺的，包括過去的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，這也許為企業(yè)日后的衰敗埋下了伏筆。

這個(gè)企業(yè)的失敗原因非常多，但主要的原因可以歸結(jié)到兩方面：外部市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻，內(nèi)部管理混亂不堪。就市場(chǎng)形勢(shì)而言，只是競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)并未飽和，且該廠在西南地區(qū)一直還有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以如果要把主要原因歸結(jié)到市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻恐怕是不妥當(dāng)?shù)?。企業(yè)失敗最根本的原因之一在于內(nèi)部管理的不善。這種管理不善主要表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的任意性，監(jiān)督控制手段缺乏，約束機(jī)制不健全等等。

我們從案例當(dāng)中已經(jīng)可以看到，該廠在開發(fā)新產(chǎn)品過程中沒有合理的制度作為行動(dòng)的保證造成開發(fā)新產(chǎn)品的失敗。這一失敗使全廠直接損失300萬元，以此為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，企業(yè)步入了衰敗；企業(yè)的財(cái)務(wù)管理繞開了監(jiān)督，營(yíng)銷隊(duì)伍缺乏職業(yè)道德，又沒有合理的制度約束營(yíng)銷人員的行為，造成整個(gè)隊(duì)伍的墮落，肥了私家，損了公家。

然而，真正有了好的制度，是不是這個(gè)廠就可以避免這樣的結(jié)局？也許可以，但也許又不可以。為什么？因?yàn)榧幢阍俸玫闹贫龋绻貌坏搅己玫淖裾請(qǐng)?zhí)行，制度就失去權(quán)威性而陷于不能發(fā)揮作用。在內(nèi)燃機(jī)廠，公司章程里不是沒有明確監(jiān)事會(huì)的作用，而是監(jiān)事會(huì)沒有能夠發(fā)揮自己的作用。監(jiān)事會(huì)在權(quán)利受到挑戰(zhàn)的時(shí)候，選擇了忍讓而不是斗爭(zhēng)——但據(jù)原監(jiān)事會(huì)主席說，他們不知道怎樣斗爭(zhēng)，因?yàn)樗麄儗?duì)新體制及相關(guān)法規(guī)不了解。不少職工竟還來要求企業(yè)退還當(dāng)初繳納的800元錢，他們不知道股份是不可以撤資的，還以為是集資呢。

然而，改制失敗的一個(gè)更重要的原因是改制本身有缺陷。比如，員工和高級(jí)管理層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員均持相同股份，實(shí)際上是一種平均主義。平均主義的情況下更易產(chǎn)生互相搭便車的思想，從而可能導(dǎo)致在監(jiān)督、控制方面的動(dòng)力和激勵(lì)的缺乏。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，更加關(guān)心企業(yè)成長(zhǎng)的是大股東而不是小股東，小股東始終搭大股東的便車。而這個(gè)企業(yè)的改制，人均800元股份實(shí)際上把每人都變成了小股東，于是大家都沒有了改革、監(jiān)督的動(dòng)力和激勵(lì)。這樣的結(jié)果是，管理制度難以完善，即使有合理的制度也難以被代理人良好地遵照?qǐng)?zhí)行。

思考：產(chǎn)權(quán)改革、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)以及制度知識(shí)學(xué)習(xí)

國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革一直被認(rèn)為是非常重要的，也被認(rèn)為是國(guó)有企業(yè)改革的關(guān)鍵，因?yàn)樵诶碚撋希a(chǎn)權(quán)改革可以使最重要的企業(yè)成員擁有剩余索取權(quán)從而解決激勵(lì)問題，同時(shí)也使真正承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)所有者來選擇經(jīng)營(yíng)者，從而解決經(jīng)營(yíng)者選擇機(jī)制問題。

但是我們這個(gè)案例似乎沒有支持上述理論。是理論錯(cuò)了？不是，而是這個(gè)理論隱含的假設(shè)是存在最重要的企業(yè)成員，即大股東。我們的案例中，內(nèi)燃機(jī)廠的股東全是股份等同的小股東，因此這個(gè)理論無法套用，事實(shí)上我們看到了相反的情況，該企業(yè)的改制既沒有有效解決激勵(lì)問題也沒有有效解決經(jīng)營(yíng)者選擇機(jī)制問題。

由此我們看到，產(chǎn)權(quán)改革所建立起的公司治理結(jié)構(gòu)并不能保證企業(yè)走向成功，它不是企業(yè)成功的必要條件。甚至它也不是企業(yè)成功的充分條件，因?yàn)槭聦?shí)上有不少傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)取得了成功。但我不是否認(rèn)產(chǎn)權(quán)改革的重要。就好象，沒有手的人難以成為畫家，并不說明有手是成為畫家的必要條件，因?yàn)橐灿杏媚_畫成名的人——但這絲毫沒有否認(rèn)手的重要性的意思。

北大IMBA的教授梁能曾把現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)要解決的問題大體簡(jiǎn)單地分為兩類，一是對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)，二是經(jīng)理層的管理能力。產(chǎn)權(quán)改革實(shí)際上很好地解決了前一個(gè)問題，但是后一個(gè)問題也許超越了產(chǎn)權(quán)的范圍。因?yàn)榍罢呤抢婧蛣?dòng)機(jī)的問題，后者是認(rèn)識(shí)和能力的問題。

在國(guó)有企業(yè)改革過程當(dāng)中，我們常常重視了前者，卻忽略了后者。有時(shí)候，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的原因，并不在于對(duì)經(jīng)理層缺乏激勵(lì)，而是經(jīng)理層在經(jīng)營(yíng)管理方面出現(xiàn)了失誤。梁能曾分析，福特汽車公司由全盛走向衰退的四十多年中，福特本人持有大部分股份，從利益機(jī)制看不存在任何“代理人”問題或“短期行為”問題，恰恰是由于其經(jīng)營(yíng)思想僵化導(dǎo)致了企業(yè)的衰敗。我們也看到，許多國(guó)企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳。

在管理的制度建設(shè)上，該企業(yè)也有諸多問題。改制之后，該廠的機(jī)構(gòu)變得更加龐雜了，一些制度安排不盡合理，非正式制度安排作用力強(qiáng)大，決策程序任意化等。這些缺陷都是導(dǎo)致企業(yè)失敗的因素。

在本案例中也涉及到學(xué)習(xí)過程與制度變遷的問題。國(guó)有企業(yè)改制是一個(gè)制度變遷問題。制度變遷有兩種，強(qiáng)制性變遷和誘致性變遷。強(qiáng)制性變遷能否成功常常取決于人們的知識(shí)結(jié)構(gòu)，而人們知識(shí)結(jié)構(gòu)的改變常常也會(huì)引發(fā)誘致性變遷。在本案例中，內(nèi)燃機(jī)廠的改制是一種強(qiáng)制性變遷，因?yàn)楫?dāng)時(shí)該廠員工并沒有相應(yīng)的知識(shí)積累和變革要求，而是在政府出面干預(yù)下進(jìn)行改制的。結(jié)果，人們關(guān)于股份公司運(yùn)作的知識(shí)的缺乏形成了一系列問題，比如新三會(huì)老三會(huì)關(guān)系問題、缺乏監(jiān)督動(dòng)力問題、要求退股問題等。蘭德公司研究員王輝博士曾指出人力資本是轉(zhuǎn)制的決定因素。某種意義上，人力資本的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)決定了國(guó)有企業(yè)改制的成敗。這也顯示出，國(guó)有企業(yè)改革過程中，對(duì)員工進(jìn)行新制度教育培訓(xùn)的重要性，至少這樣做可以減少改制以后的摩擦。

結(jié)論與啟示

1.國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革并不必然意味著企業(yè)的成功，企業(yè)是否能成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。因此，產(chǎn)權(quán)改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內(nèi)部管理也非常重要。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度既包括“產(chǎn)權(quán)清晰”，也包括“管理科學(xué)”。而管理科學(xué)則在于有一套科學(xué)的管理制度，比如科學(xué)的決策、監(jiān)督、約束和控制機(jī)制等，而這些機(jī)制最好在產(chǎn)權(quán)重組時(shí)就建立起來。梁能對(duì)此有個(gè)比喻：關(guān)于離婚時(shí)財(cái)產(chǎn)分配的協(xié)議，最好在結(jié)婚之前簽定。股權(quán)的不均等分配有利于為監(jiān)督提供動(dòng)力，由于資本鎖定和未來的信息收益，大股東趨向于要求監(jiān)督，而小股東搭監(jiān)督的便車；而小額均等持股會(huì)造成監(jiān)督動(dòng)力的缺乏。改制企業(yè)中，如果缺乏監(jiān)督，就很容易形成“內(nèi)部人控制”，即在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)，如果出資人不能有效監(jiān)督經(jīng)理人員行為，那么后者就會(huì)利用對(duì)企業(yè)的控制權(quán)來獲取私人利益，進(jìn)而損害股東利益。在我們的案例中，實(shí)際上也形成了內(nèi)部人控制問題。人力資本結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)對(duì)轉(zhuǎn)制成敗有至關(guān)重要的影響。制度變遷總是與學(xué)習(xí)過程聯(lián)系在一起，在特定的制度下人們會(huì)積累起有關(guān)該制度的知識(shí)，而在制度變遷的過程中，人們還會(huì)有一個(gè)擺脫制度記憶的過程。人力資本的知識(shí)結(jié)構(gòu)與新體制的需求產(chǎn)生錯(cuò)位或沖突，問題就難以避免。這一點(diǎn)告訴我們，國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制的準(zhǔn)備過程中，做好對(duì)員工的相關(guān)教育和培訓(xùn)非常重要。政府對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改制應(yīng)該選擇好時(shí)機(jī)并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，避免急于“賣”脫國(guó)有企業(yè)的思想。我們業(yè)已知道，政府著手改組國(guó)有企業(yè)常常是強(qiáng)制性制度變遷，因此需要考慮改制企業(yè)人力資本知識(shí)結(jié)構(gòu)問題。事實(shí)上很多地方政府因?yàn)榧庇凇百u”脫企業(yè)，減少政府負(fù)擔(dān)，而忽略了這一問題。政府為什么急于“賣”企業(yè)？因?yàn)檫@些企業(yè)多存在一天，政府就多虧損一筆。在本案例中，政府將企業(yè)作價(jià)124萬元，實(shí)際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)值不到這么多，縣經(jīng)委工作組的同志也認(rèn)為當(dāng)初時(shí)機(jī)選擇并不恰當(dāng)，只是急于擺脫包袱才匆匆改組的。維護(hù)制度的權(quán)威?？v然產(chǎn)權(quán)明晰，也有一套合理的制度，如果這些制度得不到良好的貫徹和實(shí)施，那么效果將與沒有制度一樣。中國(guó)是一個(gè)非正式制度安排作用力強(qiáng)大的國(guó)家，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系更是盤根錯(cuò)節(jié)紛繁復(fù)雜，因此必須要維護(hù)制度的權(quán)威才能理順管理當(dāng)中的各種關(guān)系，不陷于混亂，管理才能走向規(guī)范化。

一些理論問題

一直以來，我們都在尋求國(guó)有企業(yè)改制成功的條件或者失敗的原因。本文揭示出人力資本知識(shí)結(jié)構(gòu)是決定改制成敗的最重要的因素，從另一角度證明了王輝博士在《漸進(jìn)革命——震蕩世界的中國(guó)改革之路》中的一個(gè)命題：人力資本是轉(zhuǎn)制的決定因素。它同樣可以揭示學(xué)習(xí)過程對(duì)于制度變遷的重要性。

在前兩年，各地大搞企業(yè)兼并收購(gòu)等進(jìn)行資產(chǎn)重組，但許多企業(yè)重組的效果并不好，人們常用“一窩蜂”的混亂來解釋。本文揭示的道理可以更好地解釋，兼并收購(gòu)本來應(yīng)該是企業(yè)的自主行為，當(dāng)政府強(qiáng)行介入組織并購(gòu)時(shí)，實(shí)際上就處于一個(gè)強(qiáng)行的制度變遷過程，這一過程中常常會(huì)出現(xiàn)人力資本知識(shí)結(jié)構(gòu)與體制需求錯(cuò)位的現(xiàn)象而形成問題和沖突，從而麻煩重重。

小額均等持股會(huì)造成監(jiān)督動(dòng)力的下降是本文提出的一個(gè)假設(shè)命題，它涉及到公司治理結(jié)構(gòu)中股東搭便車問題，其理論還有待證明和檢驗(yàn)。對(duì)這一問題進(jìn)行研究的人不多。格羅斯曼和哈特以及謝勒菲爾和威希理曾比較詳細(xì)地討論的“搭便車”問題對(duì)監(jiān)督積極性的影響。Holmstrom的團(tuán)隊(duì)理論，Harris和Raviv關(guān)于股權(quán)分散化帶來的廉