采購成本分析與控制培訓課程

宮迅偉-采購與供應鏈采購成本分析與控制宮迅偉DavidGong美國CPM/CPSM講師助理：LucyQQ：1844830454電話：當前第1頁\共有92頁\編于星期三\11點中國采購供應鏈工作坊領銜主教練專屬領域：采購與供應鏈豐富的理論基礎：上海交通大學自動化學士、吉林大學國際貿(mào)易專業(yè)進修天津財經(jīng)學院經(jīng)濟管理專業(yè)研究生中國人民大學MBA講師簡介:宮迅偉DavidGong當前第2頁\共有92頁\編于星期三\11點實戰(zhàn)的企業(yè)經(jīng)歷：20年的跨國際工作經(jīng)歷--曾就職于大型國有公司、外國合資公司、外商獨資公司、大型民營公司、上市公司；訪問過20幾個國家，對不同地區(qū)采購文化和采購管理有深刻的理解5年的500強采購經(jīng)歷--先后在DELPHI、VOLVO、Daewoo、HALDEX等歐洲、美國、亞洲等多個世界500強公司，任采購經(jīng)理、采購總經(jīng)理、全球采購經(jīng)理、采購總監(jiān)、供應鏈總監(jiān)、總經(jīng)理；講師經(jīng)歷:宮迅偉DavidGong當前第3頁\共有92頁\編于星期三\11點真實的榮譽稱號：中國物流采購聯(lián)合會專家、中國機械工程學會物流分會理事、美國職業(yè)采購經(jīng)理認證CPM、CPSM指定授權(quán)培訓師、上海管理科學學會精益六西格瑪委員會專家、美國CPM/CPSM采購經(jīng)理人認證指定授權(quán)培訓師、德國萊茵公司高級咨詢顧問、在世界500強企業(yè)DELPHI由于推行MCIP采購成本管理模式的、卓越工作，獲得美國總部全球總裁特別獎講師榮譽:宮迅偉DavidGong當前第4頁\共有92頁\編于星期三\11點講師往期部分培訓現(xiàn)場掠影:宮迅偉DavidGong5杭州公開課培訓現(xiàn)場

可口可樂培訓現(xiàn)場中國供應鏈管理專業(yè)委員會

給全國郵政的采購主管們培訓宮老師在百度培訓現(xiàn)場石家莊培訓現(xiàn)場當前第5頁\共有92頁\編于星期三\11點

如何透視供應商成本結(jié)構(gòu)Howtoanalyzesupplier’scoststructure1.6當前第6頁\共有92頁\編于星期三\11點價值增值過程顧客操作者產(chǎn)品輸出（輸入）IT支持管理價值增值過程供應商7當前第7頁\共有92頁\編于星期三\11點成本產(chǎn)生過程和成本結(jié)構(gòu)籌措資金財務活動采購銷售制造產(chǎn)生成本產(chǎn)生成本產(chǎn)生成本制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品產(chǎn)生成本8當前第8頁\共有92頁\編于星期三\11點按照行業(yè)分類的成本構(gòu)成制造成本材料費人工費期間費銷售及一般管理費+采購成本采購價格運費及人工費銷售及一般管理費+銷售費及一般管理費人工費期間費9當前第9頁\共有92頁\編于星期三\11點如

何

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成

本Howtoaccountforthesuppliercost2.10當前第10頁\共有92頁\編于星期三\11點直接費用☆生產(chǎn)過程中與項目或業(yè)務

相關☆與特定產(chǎn)品直接形成

關系☆材料費直接用于生產(chǎn)產(chǎn)品并

組成部分間接費用☆生產(chǎn)過程中于項目或業(yè)務不直接相關☆與特定產(chǎn)品不直接形成量化關系☆材料費不直接用于生產(chǎn)產(chǎn)品并構(gòu)成產(chǎn)品組成部分盡量直接直接費用VS間接費用11當前第11頁\共有92頁\編于星期三\11點固定成本

——約束性固定：折舊、保險、薪酬

——可調(diào)整固定：培訓、廣告、開發(fā)變動成本

——技術性變動：原材料、零部件、輔助材料

——可調(diào)整變動：銷售傭金、技術轉(zhuǎn)讓、采購成本固定成本VS變動成本12當前第12頁\共有92頁\編于星期三\11點半變動：

基本費之后成比例變化

——設備維護修理費

——水費電費。。。半固定（階梯式變動）

量到一定程度，費用上臺階

——出租車

——檢驗員工資（增加到一個臺階數(shù)量需要增加一名檢驗員）混合成本（半變動成本）成本工作量成本工作量Y=a+bxY=｛0≤x≤x1x1<x≤x2x2<x≤x1a1a2a313當前第13頁\共有92頁\編于星期三\11點價格=固定成本/數(shù)量+單位變動成本P=F/Q+V例，供應商報價如下：數(shù)量2510價格500045004300利用以上求固定成本和變動成本

P1=5000Q1=2P2=4300Q2=10得:F=1750,V=4125據(jù)此求P=F/Q+V=1750/5+4125=4475

比4500低0.56%

案例:計算固定成本與變動成本14當前第14頁\共有92頁\編于星期三\11點預期成本實際成本標準成本目標成本如何事先估算供應商成本15當前第15頁\共有92頁\編于星期三\11點標準成本：（）砍價的依據(jù)是什么

——標準成本標準用量直接材料直接人工制造費用標準價格原材料單價小時工資率小時制造費x16當前第16頁\共有92頁\編于星期三\11點標準用量=產(chǎn)品實體+（）+（）標準價格=（預計單價）（發(fā)票價+運費+檢驗+損耗）計算案例：RD公司1月生產(chǎn)甲產(chǎn)品500件，使用材料2700公斤，單價4.5元；標準成本為25.3元，每件耗用5.5公斤，每斤標準價格4.6元。分析：成本差異=？

=實際成本-標準成本

=2700*4.5-500*5.5*4.6=-500元直接材料標準成本17當前第17頁\共有92頁\編于星期三\11點直接人工標準成本標準用量=用時+間歇+停工（工間休息、設備調(diào)整）+

（）

標準價格=小時工資率計算案例：RD公司1月生產(chǎn)甲產(chǎn)品500件，實際使用工時3100小時，支付工資15810元，直接人工標準成本是30元/件，即每件標準工時6小時，標準工資率5元/小時。18當前第18頁\共有92頁\編于星期三\11點標準用量：標準工時/標準機器工時1）變動制造費分配率=制造費用標準成本直接人工總工時2）固定制造費分配率=計算案例：變動制造費用標準成本直接人工標準工時

費用小時分配率=X直接人工總工時固定制造費用標準成本直接人工標準工時

費用小時分配率=X

19當前第19頁\共有92頁\編于星期三\11點加工費率的計算工資率加工費率總計作業(yè)時間五項匯總總計作業(yè)時間直接人工費20當前第20頁\共有92頁\編于星期三\11點折舊折舊的方法————分攤分攤的方法————折舊與分攤21當前第21頁\共有92頁\編于星期三\11點ABC作業(yè)成本法

Activity-BasedCosting四個基本內(nèi)容1.作業(yè):需要進行操作并因此消耗資源的流程或程序.如發(fā)定單2.成本動因:工作的原因.如定單3.成本對象:需要考核績效的對象4.作業(yè)清單:成本對象相關的所有作業(yè)傳統(tǒng):原材料或人工ABC作業(yè):22當前第22頁\共有92頁\編于星期三\11點ABC作業(yè)成本法（案例）23當前第23頁\共有92頁\編于星期三\11點ABC作業(yè)成本法習題案例題24當前第24頁\共有92頁\編于星期三\11點如

何

評

估

供

應

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的

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價Howtoevaluatesupplierquotation3.25當前第25頁\共有92頁\編于星期三\11點圓桌會議比較估算細化分析成本估算三種基本方法圓桌會議比較估算細化分析當前第26頁\共有92頁\編于星期三\11點本-量-利（C-V-P)分析業(yè)務量(件)x成本(元)y固定成本變動成本銷售總成本線盈利區(qū)虧損區(qū)銷售總收入線利潤＝銷售量＊（單價－單變成本）－固定成本27當前第27頁\共有92頁\編于星期三\11點敏感性分析

SensitivityAnalysis在本量利關系的敏感分析中,主要包括兩個部分：1、研究分析有關參數(shù)發(fā)生多大變化時盈利轉(zhuǎn)為虧損

銷量*（單價-單位變動成本）-固定成本=0

每次令一個參數(shù)為變量，其他為常量2、個參數(shù)變化對利潤變化的影響程度

敏感系數(shù)=目標值變動百分比/參量值變動百分比敏感分析表，就是假定單價、單位變動成本、銷量、固定成本上下浮動0、5%、10%、15%、20%（這些間距可以自由設定）時，利潤的絕對額是多少。28當前第28頁\共有92頁\編于星期三\11點

項目是否齊全？是最終報價嗎？成本結(jié)構(gòu)合理嗎？有惡意低價嗎？有現(xiàn)金折扣/數(shù)量折扣嗎？工裝模具費用攤銷符合約定嗎？付款期是多少？交貨期多少？有最小定貨量要求嗎？交貨狀態(tài)是什么？有質(zhì)量擔保嗎？報價有效期是多少？報價單分析29當前第29頁\共有92頁\編于星期三\11點價格分析與歷史數(shù)據(jù)比較----------------比較與公布價格比較----------------比較與市場價格比較----------------比較通過與合理的價格基準進行比較來評估供應商價格,不需要對組成價格的分項成本和利潤進行評估.30當前第30頁\共有92頁\編于星期三\11點學習曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關系的一條曲線

學習曲線(Learningcurve)x=單位數(shù)量yx=生產(chǎn)第x個產(chǎn)品所需的直接勞動小時數(shù)k=生產(chǎn)第一個產(chǎn)品所需的直接勞動小時數(shù)n=lgb/lgx,其中b=學習比例

Yx=(K)(xn)31當前第31頁\共有92頁\編于星期三\11點供

應

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價

的Thesupplierhowtomakethequote4.32當前第32頁\共有92頁\編于星期三\11點直接加價法(straightmarkup)成本細分和攤銷分析費用攤銷和利潤分析加價比率是否合適投資收益率－期望的投資收益率ROR(rateofreturn)

－估算需要的投資－估算銷售量－估算單位成本－計算價格P=ROR*投資/銷售量＋單位成本可變成本定價法基于成本的定價33當前第33頁\共有92頁\編于星期三\11點直接加價法(straightmarkup)

價格=單位成本X（1+加價比率）如：單位成本80￥，加價20%，則：價格=80X（1+20%）=96￥投資收益率價格=（1+ROR）X投資/銷售量+單位成本如：需要投資15000￥，期望ROR為15%，預計銷售5000，單位成本是80￥。則：價格=（1+15%）X15000/5000+80=114.5￥可變成本定價法

-效益不好，有富余產(chǎn)能

-產(chǎn)品是制造過程副產(chǎn)品，已攤管理費

-虧本為促銷產(chǎn)品

-新品占領市場基于成本的定價34當前第34頁\共有92頁\編于星期三\11點供應商有剩余產(chǎn)能，現(xiàn)在突然給他一個訂單，他是否接受？有剩余產(chǎn)能，且產(chǎn)能無法轉(zhuǎn)移，如果不需增加專屬成本，則訂貨單價>單位變動成本，則會接受。如果要追加專屬成本，則貢獻毛益>專屬成本，則會接受若剩余產(chǎn)能不夠生產(chǎn)全部追加訂貨，需要減少正常銷售訂貨，但不需增加專屬成本。此時，會把由此減少的銷售做為機會成本，只要追加的訂貨貢獻毛益>機會成本，就可以接受供應商定價

——是否接受追加特殊訂貨35當前第35頁\共有92頁\編于星期三\11點替代物感受獨特性定價變化成本比較的困難程度價格－質(zhì)量平衡費用開支的大小最終收益共享成本公平性庫存地點和時間供應商信譽、服務和關系價值定價法36當前第36頁\共有92頁\編于星期三\11點轉(zhuǎn)移價格：內(nèi)部責任中心間適用：股權(quán)關聯(lián)公司、子公司間、海外母公司價格原則：轉(zhuǎn)移價格的制定37當前第37頁\共有92頁\編于星期三\11點市場結(jié)構(gòu)與定價38當前第38頁\共有92頁\編于星期三\11點

降低MRO物料采購成本的方法

ThemethodforMROmaterialpurchasingcostreducing5.39當前第39頁\共有92頁\編于星期三\11點降低MRO成本的步驟3：選擇供方談判選擇評估供應商整合…

1：整理數(shù)據(jù)分類分類整理數(shù)據(jù)…

成本驅(qū)動因素采購模式分析量的分析價的分析規(guī)格項目排序

2：尋找空間實施修正持續(xù)改進…

4：實施修正40當前第40頁\共有92頁\編于星期三\11點IT物品的采購策略IT——最不透明的采購

專業(yè)性強，別人都是外行

“潮”式物品更新?lián)Q代的極快

對供應商非常依賴41當前第41頁\共有92頁\編于星期三\11點IT物品的成本驅(qū)動因素人的費用—量—價物的費用—硬件—軟件維護運行和管理費用—人的費用—物的費用

42當前第42頁\共有92頁\編于星期三\11點降低IT成本的途徑需求管理

—IT投資目的評估

—投資時點的評估

—不要“潮”供應商管理

—用好RFP，推敲所需規(guī)格

—用好成本分析、價格分析工具

43當前第43頁\共有92頁\編于星期三\11點物流成本-相當龐大的工程

物流成本物流成本采購物流制造物流銷售物流再生物流44當前第44頁\共有92頁\編于星期三\11點物流成本——流也產(chǎn)生費用，不流也產(chǎn)生費用費用的發(fā)生——臨時、零散、隱秘物流公司——散亂差多式聯(lián)運物流成本—看不見的冰山

45當前第45頁\共有92頁\編于星期三\11點物流成本的驅(qū)動因素運費—量（從體、從重、從價；距離；次數(shù)）—價（車輛折舊、人工、燃料、過橋過路、管理利潤倉儲費用—場地：單價X面積—人員；單價X人數(shù)

46當前第46頁\共有92頁\編于星期三\11點降低物流成本的途徑需求管理—需求規(guī)劃—頻次、量供應商管理—物流模式規(guī)劃—量—價47當前第47頁\共有92頁\編于星期三\11點服務項目

——不經(jīng)意的成本流失

租賃辦公設備、車輛

汽車維修、設備維修

餐飲、保安、保潔等外包

印刷

咨詢

廣告

賓館

交通（飛機、出租。。。48當前第48頁\共有92頁\編于星期三\11點資本性資產(chǎn)的采購新設備新技術購買：知識產(chǎn)權(quán)采購進度安裝調(diào)試供應商對運行能力和升級的持續(xù)支持下一代技術的開發(fā)設備采購不要忘記備件49當前第49頁\共有92頁\編于星期三\11點以金額為基礎的計算方法

——直接成本方法，測算真實成本

——公式法，使用公式分攤真實成本以價值為基礎的計算方法

——定量+定性TCO所有權(quán)總成本

TotalCostofOwnership與一個具體供應商交易的各種成本之和不求精確計算，只是關注重大成本問題或與最終決策相關的成本支付價格＋（）＋（）＋（）＋（）50當前第50頁\共有92頁\編于星期三\11點所有權(quán)總成本構(gòu)成

TotalCostofOwnership

交易前因素1、識別需求2、調(diào)查資料3、評估資源4、將供應商加入合格供應商系統(tǒng)5、培訓對供應商培訓公司操作對公司培訓供應商操作6、合同流程

交易中元素1、價格2、訂貨/準備3、送貨/運輸4、關稅/稅收5、帳單/支付6、檢驗7、退回部件8、繼續(xù)/修正

交易后因素1、產(chǎn)品線不兼容2、銷售前就淘汰的殘次品3、采購失敗4、修理/替代5、客戶/公司信譽6、修理部件成本7、維護和修理成本8、處理成本9、處理品（環(huán)境）51當前第51頁\共有92頁\編于星期三\11點主要用于固定資產(chǎn)包括：維護成本培訓成本零件修理成本能源消耗造成廢品和副產(chǎn)品的成本運營成本（人工和原材料）安裝殘值和處置成本供應商轉(zhuǎn)換成本生命周期成本核算綠色采購:從搖籃到墳墓(CradletoGrave)52當前第52頁\共有92頁\編于星期三\11點建立TCO通用模型采購成本TCO物流成本產(chǎn)品采購價格裝卸費用運輸費用倉儲費用建設成本運行成本處置成本安裝人工成本運輸延遲成本運輸倉儲損壞成本采購交易成本安裝材料成本調(diào)試檢測成本驗收成本故障維修成本正常使用成本升級置換成本故障損失成本處置收益處置成本53當前第53頁\共有92頁\編于星期三\11點TCO總擁有成本分析工具

54當前第54頁\共有92頁\編于星期三\11點55當前第55頁\共有92頁\編于星期三\11點備件分類按備件來源分類：

國內(nèi)備件、進口備件、企業(yè)自制備件按備件使用特點分類：常耗備件：指經(jīng)常使用的、需經(jīng)常保持一定儲備量的備件如易損件、消耗件等。事故備件：使用頻率低、制作周期長、備件價值高、停工損失大按備件費用渠道分類：維修備件、工程備件、生產(chǎn)備件按備件專業(yè)分：通用機械、通用電氣、非標機械、冶金工具等。

56當前第56頁\共有92頁\編于星期三\11點如

何

根

據(jù)

報

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進

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采

購

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策Howtoaccordingquotationtodothepurchasingdecision6.57當前第57頁\共有92頁\編于星期三\11點自制：不需增加固定成本，剩余產(chǎn)能不能轉(zhuǎn)移外購：變動成本>外購成本自制：變動成本<外購成本自制外購決策自制：不需增加固定成本，剩余產(chǎn)能可以轉(zhuǎn)移外購：變動成本+機會成本>外購成本自制：變動成本+機會成本<外購成本自制：需增加專屬固定成本，剩余產(chǎn)能可以轉(zhuǎn)移外購：變動成本+

固定成本+

>外購成本自制：變動成本+

固定成本+

<外購成本需用量確定時的自制外購決策58當前第58頁\共有92頁\編于星期三\11點本量利分析自制Q>Q0外購Q<Q0自制外購決策需用量不確定時的自制外購決策補償追加的固定成本產(chǎn)量=—————————————增加的專屬固定成本外購單價–

自制單位變動成本59當前第59頁\共有92頁\編于星期三\11點購買租賃決策購買支付設備款計提折舊（折舊納入成本）納稅利益殘值收入租賃支付租賃費納稅利益（成本中列支，少繳所得稅）60當前第60頁\共有92頁\編于星期三\11點現(xiàn)值分析及應用PresentValue現(xiàn)值分析：

凈現(xiàn)值就是凈的現(xiàn)在價值。一個投資項目的凈現(xiàn)值等于一個項目整個生命周期內(nèi)預期未來每年凈現(xiàn)金流的現(xiàn)值減去項目初始投資支出。機會成本或資金成本（成本利息）案例：

B公司正考慮一項新設備投資項目，該項目初始投資為40000元，每年的稅后現(xiàn)金流如下所示。假設該公司要求的收益率為13%。

初始投資

第1年

第2年

第3年

第4年

第5年

-40000

10000

12000

15000

10000

7000

凈現(xiàn)值＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)值

NPV－凈現(xiàn)值度

i－貼現(xiàn)率

NcFt－第t年的營業(yè)現(xiàn)金凈流量

n－項目壽命周期

NPV=10000/1.13+12000/1.132+15000/1.133+10000/1.134+7000/1.135-40000=-1428<0

由于凈現(xiàn)值小于零，所以，項目不可行61當前第61頁\共有92頁\編于星期三\11點購買租賃決策案例62當前第62頁\共有92頁\編于星期三\11點方案1：Y1=a1+b1X1方案2：Y2=a2+b2X2X0=—————量本利分析法a1-a2b2-b1x0X需求量Y成本Y2Y1a1a2當X>x0？X=x0？X<x0？63當前第63頁\共有92頁\編于星期三\11點量本利分析法（案例）RD公司計劃租賃一臺設備，現(xiàn)有兩個公司報價，A公司報價，年固定租金10000元，附加RD公司銷售收入2%的變動租金；B公司報價，年固定租金2000，附加RD公司銷售收入6%變動租金。問，選哪個公司？

64當前第64頁\共有92頁\編于星期三\11點如何與供應商定價規(guī)避價格風險Howtoavoidthepriceriskfromsupplierpricing7.65當前第65頁\共有92頁\編于星期三\11點固定價格法變動價格法價格指數(shù)法公式法市場投機法市場聯(lián)動法不同的定價方法66當前第66頁\共有92頁\編于星期三\11點供應商給定兩個付款條件A：2%/10天，凈30天，單價為60B：凈90天，單價為63問題：選哪一個？價格中的付款條款67當前第67頁\共有92頁\編于星期三\11點1.一個定單：

3800kg從漢堡到上海，公布運費3500——3900kg2.75RMB/100kg總運費3800X2.75=104.54000kg2.5RMB/100kg4000X2.5=100數(shù)量折扣形形色色的折扣2.總數(shù)值折扣總數(shù)值讓?%3.一定時期總花費總花費折?%(總括合同/系統(tǒng)合同)

注意:可支付(如有的飯店規(guī)定有效期….附加條件)68當前第68頁\共有92頁\編于星期三\11點貿(mào)易折扣

——零售

——批發(fā)

——制造現(xiàn)金折扣

——2-10/net30,——2/10EOM,季節(jié)折扣折扣VS庫存持有成本

——淡季訂貨，稍晚到貨

——淡季交貨，稍晚付款形形色色的折扣69當前第69頁\共有92頁\編于星期三\11點明確不變固定價格可調(diào)整固定價格再確定固定價格激勵型固定價格合同類型－固定價格合同70當前第70頁\共有92頁\編于星期三\11點成本附加固定加成合同成本附加彈性加成合同成本附加固定報酬合同成本附加激勵酬金合同成本附加不超過限額合同合同類型－成本費用補償合同71當前第71頁\共有92頁\編于星期三\11點不確定交貨/不確定數(shù)量合同時間和物料合同合同類型－不確定交貨合同72當前第72頁\共有92頁\編于星期三\11點合同類型——固定價格合同

73當前第73頁\共有92頁\編于星期三\11點合同類型——基于成本的合同

74當前第74頁\共有92頁\編于星期三\11點合同類型——無期限交貨合同75當前第75頁\共有92頁\編于星期三\11點基

于

不

同

定

價

模

式

的

購

買

策

略Thedifferentpricingmodelbasedonthepurchaseofthestrategy8.76當前第76頁\共有92頁\編于星期三\11點即期購買超前購買投機購買套期保值基于價格預測的不同購買策略77當前第77頁\共有92頁\編于星期三\11點套期保值有效的采購50噸1800/噸=90000減少的市場價值50噸1600/噸=80000現(xiàn)貨市場損失10000賣出三個月期貨契約50噸1800/噸=90000減少的市場價值50噸1600/噸=80000期貨市場利潤1000078當前第78頁\共有92頁\編于星期三\11點79當前第79頁\共有92頁\編于星期三\11點引入期沒有立即獲利的壓力。產(chǎn)品促銷是為了獲得注意力。沒有或者只有很少的競爭者，采用吸脂價格策略。有限數(shù)量的產(chǎn)品通過少數(shù)幾個分銷渠道進行供應。成長期

競爭者進入這個市場，并提供相似的產(chǎn)品。產(chǎn)品變得更有利可圖，企業(yè)結(jié)成同盟，或相互吞并。廣告投入增高，并關注品牌建設。市場份額趨于穩(wěn)定。成熟期前段勝出的產(chǎn)品將在這一階段度過最長的時期。銷售增長率逐漸下降然后趨于穩(wěn)定。商家嘗試使產(chǎn)品差異化，而品牌成為差異化的關鍵。市場逐漸達到飽和，價格戰(zhàn)出現(xiàn)，競爭越來越激烈。利潤太低，商家開始退出市場，促銷越來越普遍。衰退期市場低迷。更多的創(chuàng)新產(chǎn)品被引入，或顧客品味發(fā)生改變。出現(xiàn)大幅削價，更多的產(chǎn)品退出市場。企業(yè)通過降低營銷投入和成本改善利潤。產(chǎn)品生命周期

不同階段的策略80當前第80頁\共有92頁\編于星期三\11點目標價格(案例)81當前第81頁\共有92頁\編于星期三\11點企業(yè)競爭三角形客戶供應商競爭對手公司競爭基準營銷原料來源終極的購買策略82當前第82頁\共有92頁\編于星期三\11點材料費的計算方法（案例）入庫4月1日60元/kg，60kg4月25日100元/kg,60kg出庫4月30日100kg.問：5種方法計算單價？83當前第83頁\共有92頁\編于星期三\11點供應商定價（差量分析法案例）

——是否接受追加特殊訂貨RD公司A產(chǎn)品年生產(chǎn)能力為20000個，目前正常訂貨量為16000個。銷售單價30元，單位產(chǎn)品成本24元，構(gòu)成：直接材料10

直接人工5

變動制造費3

固定制造費6現(xiàn)在我們想向RD公司訂貨，計劃出價22元。1）訂貨4000，剩余能力無法轉(zhuǎn)移，不需追加專屬成本2）訂貨4000，剩余能力無法轉(zhuǎn)移，需追加一臺設備，年成本10000。3）訂貨4500，剩余能力無法轉(zhuǎn)移，不要追加專屬成本4）訂貨4500，剩余能力可以出租，可獲年租金5000，需追加專屬成本10000.84當前第84頁\共有92頁\編于星期三\11點直接材料標準成本標準用量=產(chǎn)品實體+損耗+廢品標準價格=預計單價（發(fā)票價+運費+檢驗+損耗）計算案例：RD公司1月生產(chǎn)甲產(chǎn)品500件，使用材料2700公斤，單價4.5元；標準成本為25.3元，每件耗用5.5公斤，每斤標準價格4.6元。85當前第85頁\共有92頁\編于星期