企業(yè)愿景使命和戰(zhàn)略目標

企業(yè)愿景使命和戰(zhàn)略目標第一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六戰(zhàn)略管理過程制定愿景和使命陳述企業(yè)外部分析企業(yè)內部分析建立戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略評價選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價第二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六戰(zhàn)略首先要有一定的愿景愿景即信仰第三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六我國偉大的革命家孫中山先生，在總結自己多年的革命斗爭經驗后指出：“夫國者人之積也，人者心之器也，而國事者一人群心理之現(xiàn)象也。是故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行，則移山填海之難，終有成功之日；吾心信其不可行，則反掌折枝之易，亦無收效之期也?！睂O中山先生透過國事、政治現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)人心才是革命力量的源頭，一切都是在人心理的支配下產生的，因此進一步得出結論：“物質力量小，精神力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物質能力僅得其一?！备锩聵I(yè)如此，企業(yè)永續(xù)經營基業(yè)常青也是如此，即注重精神力量，注重文化建設，注重理念系統(tǒng)的培育。第四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六美國加州大學前校長克拉克·科爾（ClarkKerr）教授曾經做過一個統(tǒng)計，1520年前全世界建立的組織，現(xiàn)在仍然用同樣的名字、以同樣的方式、干著同樣事情的只有85個，其中70個是大學，剩余的15個是宗教團體。而這兩種組織的共同特點是，都有深入人心的信仰，都有深入行為的傳統(tǒng)。第五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六張維迎認為，大學是“基業(yè)常青”的代表，企業(yè)可以從大學這棵“常青樹”得到靈感。張維迎說：“這其中有五個原因：大學擁有最忠誠的客戶與品牌；擁有并非一成不變卻具有相當穩(wěn)定性的核心理念；擁有為核心理念獻身的教師隊伍；擁有宗教式的組織文化；還具有不斷反思和創(chuàng)新的精神?！钡诹?，共五十頁，編輯于2023年，星期六第1節(jié)企業(yè)愿景第2節(jié)企業(yè)使命第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標第七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六學習目標：理解企業(yè)愿景和使命的定義掌握企業(yè)愿景與企業(yè)使命的區(qū)別分析企業(yè)制定戰(zhàn)略目標的原則了解戰(zhàn)略目標的內容學習戰(zhàn)略目標制定的技術第八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六

第1節(jié)企業(yè)愿景企業(yè)愿景的含義

企業(yè)愿景(vision):是對公司期望成為什么，是對公司期望最終成為什么所做的描繪。愿景指明了公司未來的前進方向。同時，有效的愿景還可以指引和激勵員工。愿景——人類因夢想而偉大！第九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六愿景的構成：企業(yè)愿景＝愿望＋景象＝大膽的長期目標＋生動描述。這種描述在情感上能激起員工的熱情。第十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六例：索尼公司在50年代的愿景大膽的目標：成為全球最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象。生動形象的描述：我們生產的產品將分布于世界各地……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產品……對于美國公司失敗的技術創(chuàng)新項目，如半導體收音機，我們將會取得成功……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的……我們崇尚創(chuàng)新和質量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美——“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。第十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六麥當勞：我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳。福特汽車：讓每一個美國人都能擁有汽車【亨利·福特（HenryFord）成立福特汽車公司之初的愿景】中國聯(lián)想：未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。第十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六從不同的角度，企業(yè)愿景有不同的理解：1、哲學角度的企業(yè)愿景人存在的哲學與企業(yè)的存在哲學是統(tǒng)一協(xié)同的。人生哲學無非圍繞人存在的價值、存在的目標以及如何活著更有意義；企業(yè)同樣如此，高瞻遠矚的企業(yè)無不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在。第十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六2、文化角度的企業(yè)愿景愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導航。文化和戰(zhàn)略最重要的就是方向，沒有方向的任何激勵都將最終歸于無效。所以愿景就是戰(zhàn)略與文化的聯(lián)結點，它給了戰(zhàn)略與文化一個明確的方向，一個光榮的夢想。第十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六3、心理角度的企業(yè)愿景從人的心理角度看，企業(yè)愿景可以看作對未來的一種夢想。愿景的力量應該是在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。因此企業(yè)家要關注的是你的企業(yè)的愿景是否能經常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。第十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六4、領導者角度的企業(yè)愿景

領導者角度的企業(yè)愿景是一種征服世界的野心。這種野心是善意的雄心壯志，是"我想成為什么，所以我能成為什么"的最佳詮釋。第十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)愿景的功能激勵性共同性時效性前瞻性第十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六開發(fā)企業(yè)愿景的主要步驟建立愿景的規(guī)劃小組確定愿景的核心要素測試愿景的可接受性擴大愿景的傳播范圍第十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六簡潔清晰切忌華麗氣勢宏偉愿景表述應注意的內容第十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)使命的含義企業(yè)的愿景是使命的基礎。企業(yè)使命（mission）:是指企業(yè)存在的理由與所追求的價值。指明了一個企業(yè)從事的和想要從事的業(yè)務，以及所要服務的顧客。第2節(jié)企業(yè)使命使命——天下興亡，匹夫有責！第二十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六狹義的使命：使命＝存在的理由＝核心目的＝企業(yè)宗旨＝企業(yè)任務＝企業(yè)業(yè)務范圍使命要回答以下問題：1、我們的事業(yè)是什么？2、我們的顧客群是誰？3、顧客的需要是什么？4、我們用什么特殊的能力來滿足顧客需求？5、如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？第二十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六麥當勞：在世界上的任何一個社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質的服務。LNP（通用電氣所屬的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者，我們總是關注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。第二十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六索尼——改變生活狀況，引入新的娛樂方式，提供新時代的技術和數(shù)字概念，與國內產業(yè)攜手合作，通過承諾優(yōu)質服務拉近與客戶間的關系。沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。寶潔——提供名優(yōu)產品，真正改變客戶的日常生活。第二十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六愿景與使命的異同同都要塑造個性都要鼓舞員工都要照顧到所有利益相關者異愿景是使命的基礎愿景不變而使命要變愿景抽象、使命具體愿景和使命共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的基礎第二十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六許多公司企業(yè)愿景和企業(yè)使命互通。比如：柯達的愿景（使命）：只要是圖片都是我們的業(yè)務索尼公司的愿景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會Dream

In

Sony通用電器使命（愿景）：以科技及創(chuàng)新改善生活品質微軟公司愿景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件福特公司愿景（使命）：汽車要進入家庭中國移動通信使命（愿景）：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁波士頓咨詢公司的企業(yè)使命（愿景）：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。。。第二十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)使命的功能指出共同方向避免互相沖突的目標提供資源分配的準則提供工作上的廣泛指導原則作為發(fā)展企業(yè)后續(xù)目標的基礎建立一種后續(xù)基調或組織氣候第二十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)使命的內容客戶市場社會責任人力資源配置自我認識經營理念增長與盈利技術水平產品或服務第二十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)使命的制定“管理學之父”德魯克認為，制定企業(yè)使命時應考慮以下幾個問題：（1）我們的業(yè)務是什么？（2）我們的業(yè)務應該是什么樣？（3）我們的業(yè)務將會成為什么樣？第二十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)使命的制定步驟1、廣泛的資料分析2、確定使命的基本框架3、使命的內容具體化4、檢查與評估5、使命的重審第二十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六使命制定過程應：（1）使命本身必須簡潔、條理清楚。（2）使命必須把握好“度”的問題。（3）使命好壞的評價要由顧客的“貨幣選票”以及員工的工作效率來決定。

注意第三十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)使命管理的含義美國德魯克基金會主席弗朗西斯·赫塞爾本(Frances·Hesselbein)最先提出了“使命管理”的新理念。使命管理:指一個組織通過使命的制定和強化來指導和影響組織員工為實現(xiàn)組織希望達到的目標而做出努力的過程。第三十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六組織的各個部門也必須制定使命宣言使命管理必須打破權勢使命必須與遠景相結合使命必須與組織的價值觀相結合使命管理的內容第三十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)目標的意義第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標1.目標有助于界定企業(yè)在環(huán)境中的地位2.目標有助于協(xié)調各種關系3.目標作為評估績效的準繩4.目標具有激勵作用第三十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)目標體系分類目標項目目標項目構成業(yè)績目標收益性成長性穩(wěn)定性資本利潤率、銷售利潤率、資本周轉率銷售額成長率、市場占有率、利潤增長率自有資本比率、附加價值增長率、盈虧平衡點能力目標綜合研究開發(fā)能力生產制造市場營銷人事組織財務能力戰(zhàn)略決策能力、組織能力、企業(yè)文化、品牌商標新產品比率、技術創(chuàng)新能力、專利數(shù)量生產能力、質量水平、合同執(zhí)行率、成本降低率推銷能力、市場開發(fā)能力、服務水平職工安定率、職務安排合理性、直接間接人員比資金籌集能力、資金運用效率社會貢獻目標顧客股東職工社區(qū)提高產品質量、降低產品價格、提高服務水平分紅率、股票價格、股票收益性工資水平、職工福利、能力開發(fā)、士氣公害防治程度、利益返還率、就業(yè)機會、企業(yè)形象第三十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六目標層級業(yè)務層級目標總體層級目標業(yè)務層級目標業(yè)務層級目標職能層級目標職能層級目標職能層級目標職能層級目標職能層級目標職能層級目標職能層級目標職能層級目標職能層級目標第三十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)過去的發(fā)展經驗內部資源與權力的關系環(huán)境中的利益相關者力量企業(yè)目標企業(yè)目標形成的影響因素第三十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的原則關鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則

激勵性原則穩(wěn)定性原則第三十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六什么是好的戰(zhàn)略目標?有崇高的意義。有比較明確的,又十分具有挑戰(zhàn)性的目標。要簡潔、容易對內外溝通，做到人人皆知。是基于對今后3-5年及10年的市場分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題認真考慮的基礎上得出的。第三十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六彼得·德魯克提出的八個關鍵領域的目標:1.市場方面的目標2.技術改進和發(fā)展方面的目標3.提高生產力方面的目標4.物質和金融資源方面的目標5.利潤方面的目標6.人力資源方面的目標7.員工積極性發(fā)揮方面的目標8.社會責任方面的目標第三十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六B·M·格羅斯歸納出組織目標的七項內容：1.利益的滿足2.勞務或商品的產生3.效率或獲得的可能性4.組織、生存能力的投資5.資源的調動6.對法規(guī)的遵守7.合理性第四十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容第四十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定方法

1.盈虧平衡分析法根據(jù)產品的銷售量、成本和利潤三者之間的關系，分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響，從中選擇出最佳的戰(zhàn)略目標。第四十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六金額固定成本X0銷售量盈利區(qū)總成本銷售收入虧損區(qū)盈虧平衡圖第四十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六盈虧平衡法原理：設固定成本為F，變動成本為V，總成本為TC，單位產品變動成本為CV，銷售量為X，銷售收入為R，單位產品價格為P，利潤為E，則：

R=P×XTC=F+V=F+CV×XE=R-TC=P×X-（F+CV×X）

當利潤為零時，即E=0時，PX-（F+CV×X）=0X=F/（P-CV）

設此時X為X0

，即盈虧平衡時的銷售量。

所以X0=F/（P-CV）第四十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六當企業(yè)的銷售量大于X0時，企業(yè)贏利；當企業(yè)的銷售量小于X0時，企業(yè)虧損。公式中（P-CV）表示單位產品得到的銷售收入在扣除變動成本后的剩余，叫做邊際貢獻。如果邊際貢獻大于零，則表示企業(yè)生產這種產品除可收回變動費用外，還有一部分收入可用以補償已經支付的固定費用。因此，產品單價即使低于成本，單只要大于變動成本，企業(yè)生產該產品還是有意義的。第四十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六例1：某企業(yè)想建一條生產線生產一種新產品，年需固定成本10萬元，單位產品變動成本40元，產品單價估計80元。該產品市場需求量很大，如果該生產線設計成年產2000臺，問該方案是否可行？為什么？解：首先計算盈虧平衡點產量X0X0=F/（P-CV）=100000/（80-40）=2500（臺）從計算得知，企業(yè)生產該產品2500臺時盈虧平衡。而設計的生產線設計能力僅為2000臺，小于盈虧平衡時的產量，顯然按此方案設計生產線，即使達到了設計能力2000臺，企業(yè)也要虧損。因此，此方案不可取。達到設計能力2000臺時，企業(yè)的虧損額為：

E=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元）第四十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六2．時間序列分析法企業(yè)中某一變量或指標的數(shù)值或統(tǒng)計觀測值，按時間順序排列成一個數(shù)值序列X1、X2……Xn，就稱為時間序列。時間序列的影響因素的作用特征可以概括為四種變動方式，即趨勢變動、季節(jié)變動、循環(huán)變動和不規(guī)則變動。第四十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六例：假設某企業(yè)2000年銷量為1500萬臺冰箱1、銷量的趨勢變動時人口、資本構成和技術狀況基本發(fā)展的結果。通過對銷量的分析可以發(fā)現(xiàn)它是一條直線，假設每年增長5%的銷量；這樣預計第五年的目標是1500*（1+0.05）52、銷量的循環(huán)波動是指經濟活動波動的影響，這一波動帶有某種周