沃爾瑪國際化演示文稿

沃爾瑪國際化演示文稿當(dāng)前第1頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)優(yōu)選沃爾瑪國際化ppt當(dāng)前第2頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪國際化外部環(huán)境分析2沃爾瑪國際化內(nèi)部優(yōu)勢分析3沃爾瑪國際化之路受阻分析4沃爾瑪國際化之路分析總結(jié)5目錄Contents沃爾瑪簡介及擴(kuò)張1當(dāng)前第3頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。當(dāng)前第4頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪?shù)膰H擴(kuò)張歷程（一）美洲市場

1991年，與墨西哥最大的零售商Cifra組建合資企業(yè)

1994年，低價收購Woolco的122家商店，迅速進(jìn)入加拿大市場

1992年，進(jìn)入波多黎各

1995年，進(jìn)入巴西和阿根廷（二）歐洲市場1998年，收購Wertkauf集團(tuán)的21家商店和Interspar的74家超級連鎖商店打入德國市場

1999年，收購英國零售連鎖集團(tuán)ASDA，進(jìn)入英國市場（三）亞洲市場

通過Seiyu,Ltd在日本的店鋪，全面進(jìn)入日本市場

1998年，并購韓國萬客隆的4家商店進(jìn)入韓國市場

1995年，在深圳申辦控股的合資公司，正式進(jìn)入中國市場當(dāng)前第5頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張模式

(一)由遠(yuǎn)及近的空間擴(kuò)張模式

擴(kuò)張路徑表現(xiàn)為：本地市場——地區(qū)市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場（二）國際化經(jīng)營模式

表現(xiàn)在針對經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化背景與消費(fèi)習(xí)慣等方面不同的目標(biāo)市場，分別采用兵哥和合資新建國際化經(jīng)營模式（三）沃爾瑪在中國未來擴(kuò)張?zhí)攸c(diǎn)

1、擴(kuò)張速度模式、空間分布格局受國家零售業(yè)開放政策影響明顯

2、三線城市可能是下一步擴(kuò)張的重點(diǎn)

3、并購可能是進(jìn)一步快速獲取市場份額的方式當(dāng)前第6頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪國際化的外部環(huán)境分析

——以中國為例（一）宏觀環(huán)境

1.政治法律隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營環(huán)境也在不斷得到改善。各種對企業(yè)營銷影響較大的法律法規(guī)的出臺和修正，將會為更多經(jīng)營者和消費(fèi)者提供更多的保證。2.經(jīng)濟(jì)因素中國經(jīng)濟(jì)總體處在高速增長的時期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，居民的收入分配更加合理公平，國民個人收入的提高，人均可支配收入增加，消費(fèi)者購買力增強(qiáng)，更有利于沃爾瑪擴(kuò)大對中國市場的占有率。當(dāng)前第7頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)3.社會人文因素隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活習(xí)慣、消費(fèi)理念和價值觀念也在逐漸發(fā)生變化，人們更傾向于進(jìn)入產(chǎn)種齊全，方便快捷的大型連鎖商場購物，亦或直接進(jìn)行網(wǎng)上購物。同時，在教育水平的提高以及品牌影響力逐漸增強(qiáng)的情況下，沃爾瑪這類大品牌，在中國消費(fèi)者心目中有一個良好的形象。4.技術(shù)因素在商品經(jīng)濟(jì)社會里，市場是動態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，科技的發(fā)展，為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展創(chuàng)造了一個良好的后勤保障。沃爾瑪有著與時俱進(jìn)的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)能夠得到所需所想。

當(dāng)前第8頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)潛在進(jìn)入者供應(yīng)商購買者替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)部競爭零售業(yè)是廣大消費(fèi)者進(jìn)行面對面接觸的行業(yè)，其利潤也是相當(dāng)可觀的，許多的比較有實力的企業(yè)都想從這個市場中分一份羹，很多企業(yè)還會擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性大賣場。如何提高可持續(xù)發(fā)展的要求，如何可以提高商品的性價比，如何可以讓顧客買的更便宜，這是沃爾瑪以顧客為主的理念。消費(fèi)者選擇機(jī)會越來越多，消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本很低，零售商品牌效應(yīng)越來越差，買方議價能力也越大，如何把供應(yīng)鏈的成本降低，如何可以可持續(xù)發(fā)展成為研究重點(diǎn)。電子商務(wù)的發(fā)展，線上銷售絕對的費(fèi)用優(yōu)勢，對傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生挑戰(zhàn)。行業(yè)增長速度快；競爭對手多，且規(guī)模大，像與家樂福、西爾斯等公司間競爭異常激烈；而沃爾瑪秉著時間就是金錢，顧客至上的原則一直領(lǐng)先于其他各大零售企業(yè)。（二）波特五力分析當(dāng)前第9頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪國際化的內(nèi)部優(yōu)勢分析管理高度規(guī)范化，經(jīng)營理念科學(xué)化。沃爾瑪所有管理均通過信息技術(shù)來完成，計算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無孔不入的地步，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按照計算機(jī)的指令工作，它在價格上對國內(nèi)企業(yè)的殺傷力遠(yuǎn)不及其先進(jìn)的經(jīng)營理念和科學(xué)化的管理

。培訓(xùn)體系健全化，人力資源的開發(fā)和管理方面的優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)拿總€員工從入職前到入職后的培訓(xùn)都非常完善，培訓(xùn)時間相當(dāng)長，對于中國員工入職前的培訓(xùn)量最短不少于3個月，培訓(xùn)后員工對于本崗位的知識掌握得很全面。與其供應(yīng)商的關(guān)系。沃爾瑪對供應(yīng)商的要求近乎苛刻，但同時又與供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系，不收回扣，不要進(jìn)場費(fèi)，還幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝，提高質(zhì)量。與供應(yīng)商和諧的關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩(wěn)定的廉價貨源。它運(yùn)用卓越的供應(yīng)鏈進(jìn)行統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理，使沃爾瑪能從根本上改變以往零售商的地位，直接“控制生產(chǎn)”。當(dāng)前第10頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)Page

11沃爾瑪國際化之路受阻分析在歐洲最重要的市場德國，在經(jīng)營了8年之后，全軍潰敗，2006年7月完全撤出德國，損失高達(dá)10億美元。2006年5月22日，沃爾瑪將其在韓國的分店作價8.82億美元轉(zhuǎn)讓給韓國新世界集團(tuán)，從而正式退出韓國市場。此外，沃爾瑪先后退出了日本、印尼、香港等亞洲市場，同時在英國等地的市場份額同樣微不足道。當(dāng)前第11頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)消費(fèi)者總是喜歡那些經(jīng)營模式迎合自己消費(fèi)習(xí)慣的企業(yè)。市場上原有企業(yè)將會給后來的進(jìn)入設(shè)置種種壁壘，以維護(hù)自身利益。沃爾瑪先進(jìn)的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)無法施展。企業(yè)文化如果照搬美國模式，則會“形似而神不似”。消費(fèi)者行為海外資源水平市場競爭格局企業(yè)文化受阻原因當(dāng)前第12頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴(yán)重不符。當(dāng)前第13頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)

由于中國薄弱的配送體系（高速公路建設(shè)相對落后、物流技術(shù)落后、信息化建設(shè)落后等），沃爾瑪在中國市場的物流系統(tǒng)和信息技術(shù)體系無法充分發(fā)揮優(yōu)勢，所以對市場的反應(yīng)不夠迅速，規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮作用，難以達(dá)到降低成本的目的。成本優(yōu)勢難以發(fā)揮

由于政策限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)在中國無法發(fā)揮作用，其全球采購、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國市場大打折扣，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。

在中國的配送中心：華南深圳、華北天津、華東嘉興，環(huán)繞著配送中心的門店數(shù)量不夠多，無法有效發(fā)揮配送中心的規(guī)模效應(yīng)。門店規(guī)模是沃爾瑪最大的軟肋。當(dāng)前第14頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)本土化可以更好的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，靈活的面對市場競爭，但會使企業(yè)失去統(tǒng)一性和規(guī)模效應(yīng)，并可能造成較高的銷售成本。集權(quán)化正好相反，可以保持企業(yè)整體的一致性，從而實現(xiàn)規(guī)模效益、降低成本，但會使企業(yè)失去對市場的靈活性。在中國這樣特殊的商業(yè)環(huán)境中，沃爾瑪不能照搬美國的模式，要進(jìn)行流程再造，吸納更多的本地管理人才，增大門店決策權(quán)力的自主性。進(jìn)行本土化改造，是沃爾瑪打開更寬廣的中國市場的關(guān)鍵。本土化與集權(quán)化的矛盾當(dāng)前第15頁\共有16頁\編于星期五\3點(diǎn)與供應(yīng)商之間的關(guān)系Page

16沃爾瑪對于供應(yīng)商要求異常苛刻，對于絕大多數(shù)的供應(yīng)商來說，要想得到沃爾瑪?shù)恼J(rèn)可只有不斷增強(qiáng)自己的實力。對供應(yīng)商而言，它們與沃爾瑪之間沒有關(guān)系型投資，沒有彈