沃爾瑪國(guó)際化演示文稿

沃爾瑪國(guó)際化演示文稿當(dāng)前第1頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)優(yōu)選沃爾瑪國(guó)際化ppt當(dāng)前第2頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪國(guó)際化外部環(huán)境分析2沃爾瑪國(guó)際化內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析3沃爾瑪國(guó)際化之路受阻分析4沃爾瑪國(guó)際化之路分析總結(jié)5目錄Contents沃爾瑪簡(jiǎn)介及擴(kuò)張1當(dāng)前第3頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪簡(jiǎn)介

沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。當(dāng)前第4頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪?shù)膰?guó)際擴(kuò)張歷程（一）美洲市場(chǎng)

1991年，與墨西哥最大的零售商Cifra組建合資企業(yè)

1994年，低價(jià)收購(gòu)Woolco的122家商店，迅速進(jìn)入加拿大市場(chǎng)

1992年，進(jìn)入波多黎各

1995年，進(jìn)入巴西和阿根廷（二）歐洲市場(chǎng)1998年，收購(gòu)Wertkauf集團(tuán)的21家商店和Interspar的74家超級(jí)連鎖商店打入德國(guó)市場(chǎng)

1999年，收購(gòu)英國(guó)零售連鎖集團(tuán)ASDA，進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)（三）亞洲市場(chǎng)

通過Seiyu,Ltd在日本的店鋪，全面進(jìn)入日本市場(chǎng)

1998年，并購(gòu)韓國(guó)萬客隆的4家商店進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)

1995年，在深圳申辦控股的合資公司，正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前第5頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張模式

(一)由遠(yuǎn)及近的空間擴(kuò)張模式

擴(kuò)張路徑表現(xiàn)為：本地市場(chǎng)——地區(qū)市場(chǎng)——全國(guó)市場(chǎng)——海外相鄰市場(chǎng)——全球市場(chǎng)（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式

表現(xiàn)在針對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化背景與消費(fèi)習(xí)慣等方面不同的目標(biāo)市場(chǎng)，分別采用兵哥和合資新建國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式（三）沃爾瑪在中國(guó)未來擴(kuò)張?zhí)攸c(diǎn)

1、擴(kuò)張速度模式、空間分布格局受國(guó)家零售業(yè)開放政策影響明顯

2、三線城市可能是下一步擴(kuò)張的重點(diǎn)

3、并購(gòu)可能是進(jìn)一步快速獲取市場(chǎng)份額的方式當(dāng)前第6頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪國(guó)際化的外部環(huán)境分析

——以中國(guó)為例（一）宏觀環(huán)境

1.政治法律隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)環(huán)境也在不斷得到改善。各種對(duì)企業(yè)營(yíng)銷影響較大的法律法規(guī)的出臺(tái)和修正，將會(huì)為更多經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者提供更多的保證。2.經(jīng)濟(jì)因素中國(guó)經(jīng)濟(jì)總體處在高速增長(zhǎng)的時(shí)期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，居民的收入分配更加合理公平，國(guó)民個(gè)人收入的提高，人均可支配收入增加，消費(fèi)者購(gòu)買力增強(qiáng)，更有利于沃爾瑪擴(kuò)大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的占有率。當(dāng)前第7頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)3.社會(huì)人文因素隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活習(xí)慣、消費(fèi)理念和價(jià)值觀念也在逐漸發(fā)生變化，人們更傾向于進(jìn)入產(chǎn)種齊全，方便快捷的大型連鎖商場(chǎng)購(gòu)物，亦或直接進(jìn)行網(wǎng)上購(gòu)物。同時(shí)，在教育水平的提高以及品牌影響力逐漸增強(qiáng)的情況下，沃爾瑪這類大品牌，在中國(guó)消費(fèi)者心目中有一個(gè)良好的形象。4.技術(shù)因素在商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，科技的發(fā)展，為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展創(chuàng)造了一個(gè)良好的后勤保障。沃爾瑪有著與時(shí)俱進(jìn)的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)能夠得到所需所想。

當(dāng)前第8頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)潛在進(jìn)入者供應(yīng)商購(gòu)買者替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)零售業(yè)是廣大消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面接觸的行業(yè)，其利潤(rùn)也是相當(dāng)可觀的，許多的比較有實(shí)力的企業(yè)都想從這個(gè)市場(chǎng)中分一份羹，很多企業(yè)還會(huì)擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性大賣場(chǎng)。如何提高可持續(xù)發(fā)展的要求，如何可以提高商品的性價(jià)比，如何可以讓顧客買的更便宜，這是沃爾瑪以顧客為主的理念。消費(fèi)者選擇機(jī)會(huì)越來越多，消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本很低，零售商品牌效應(yīng)越來越差，買方議價(jià)能力也越大，如何把供應(yīng)鏈的成本降低，如何可以可持續(xù)發(fā)展成為研究重點(diǎn)。電子商務(wù)的發(fā)展，線上銷售絕對(duì)的費(fèi)用優(yōu)勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生挑戰(zhàn)。行業(yè)增長(zhǎng)速度快；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，且規(guī)模大，像與家樂福、西爾斯等公司間競(jìng)爭(zhēng)異常激烈；而沃爾瑪秉著時(shí)間就是金錢，顧客至上的原則一直領(lǐng)先于其他各大零售企業(yè)。（二）波特五力分析當(dāng)前第9頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪國(guó)際化的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析管理高度規(guī)范化，經(jīng)營(yíng)理念科學(xué)化。沃爾瑪所有管理均通過信息技術(shù)來完成，計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無孔不入的地步，無論總部管理人員還是商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員都是按照計(jì)算機(jī)的指令工作，它在價(jià)格上對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的殺傷力遠(yuǎn)不及其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)化的管理

。培訓(xùn)體系健全化，人力資源的開發(fā)和管理方面的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工從入職前到入職后的培訓(xùn)都非常完善，培訓(xùn)時(shí)間相當(dāng)長(zhǎng)，對(duì)于中國(guó)員工入職前的培訓(xùn)量最短不少于3個(gè)月，培訓(xùn)后員工對(duì)于本崗位的知識(shí)掌握得很全面。與其供應(yīng)商的關(guān)系。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的要求近乎苛刻，但同時(shí)又與供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系，不收回扣，不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，還幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝，提高質(zhì)量。與供應(yīng)商和諧的關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的廉價(jià)貨源。它運(yùn)用卓越的供應(yīng)鏈進(jìn)行統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理，使沃爾瑪能從根本上改變以往零售商的地位，直接“控制生產(chǎn)”。當(dāng)前第10頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)Page

11沃爾瑪國(guó)際化之路受阻分析在歐洲最重要的市場(chǎng)德國(guó)，在經(jīng)營(yíng)了8年之后，全軍潰敗，2006年7月完全撤出德國(guó)，損失高達(dá)10億美元。2006年5月22日，沃爾瑪將其在韓國(guó)的分店作價(jià)8.82億美元轉(zhuǎn)讓給韓國(guó)新世界集團(tuán)，從而正式退出韓國(guó)市場(chǎng)。此外，沃爾瑪先后退出了日本、印尼、香港等亞洲市場(chǎng)，同時(shí)在英國(guó)等地的市場(chǎng)份額同樣微不足道。當(dāng)前第11頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)消費(fèi)者總是喜歡那些經(jīng)營(yíng)模式迎合自己消費(fèi)習(xí)慣的企業(yè)。市場(chǎng)上原有企業(yè)將會(huì)給后來的進(jìn)入設(shè)置種種壁壘，以維護(hù)自身利益。沃爾瑪先進(jìn)的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)無法施展。企業(yè)文化如果照搬美國(guó)模式，則會(huì)“形似而神不似”。消費(fèi)者行為海外資源水平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局企業(yè)文化受阻原因當(dāng)前第12頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)沃爾瑪在我國(guó)的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴(yán)重不符。當(dāng)前第13頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)

由于中國(guó)薄弱的配送體系（高速公路建設(shè)相對(duì)落后、物流技術(shù)落后、信息化建設(shè)落后等），沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的物流系統(tǒng)和信息技術(shù)體系無法充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，所以對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)不夠迅速，規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮作用，難以達(dá)到降低成本的目的。成本優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮

由于政策限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)在中國(guó)無法發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國(guó)市場(chǎng)大打折扣，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。

在中國(guó)的配送中心：華南深圳、華北天津、華東嘉興，環(huán)繞著配送中心的門店數(shù)量不夠多，無法有效發(fā)揮配送中心的規(guī)模效應(yīng)。門店規(guī)模是沃爾瑪最大的軟肋。當(dāng)前第14頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)本土化可以更好的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況，靈活的面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但會(huì)使企業(yè)失去統(tǒng)一性和規(guī)模效應(yīng)，并可能造成較高的銷售成本。集權(quán)化正好相反，可以保持企業(yè)整體的一致性，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、降低成本，但會(huì)使企業(yè)失去對(duì)市場(chǎng)的靈活性。在中國(guó)這樣特殊的商業(yè)環(huán)境中，沃爾瑪不能照搬美國(guó)的模式，要進(jìn)行流程再造，吸納更多的本地管理人才，增大門店決策權(quán)力的自主性。進(jìn)行本土化改造，是沃爾瑪打開更寬廣的中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵。本土化與集權(quán)化的矛盾當(dāng)前第15頁(yè)\共有16頁(yè)\編于星期五\3點(diǎn)與供應(yīng)商之間的關(guān)系Page

16沃爾瑪對(duì)于供應(yīng)商要求異?？量?，對(duì)于絕大多數(shù)的供應(yīng)商來說，要想得到沃爾瑪?shù)恼J(rèn)可只有不斷增強(qiáng)自己的實(shí)力。對(duì)供應(yīng)商而言，它們與沃爾瑪之間沒有關(guān)系型投資，沒有彈