設計方案投資控股管理模式下的組織結構和管理體系

RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–HamburgKiev–KualaLumpur–Lisbon–London–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–RomeS?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich支持重慶協(xié)信集團設計投資控股管理模式下的

組織結構和管理體系

–項目啟動會–

羅蘭貝格國際管理咨詢(上海)有限公司

重慶，2000年11月15日SHA-4309-05337-01-01-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁碼A. 項目目標與關鍵問題 3B. 項目內(nèi)容與實施方法 8C. 第一階段項目計劃與時間安排 48D. 項目組織與分工建議 55 SHA-4309-05337-01-01-xA 項目目標與關鍵問題SHA-4309-05337-01-01-x項目的總體目標是協(xié)助協(xié)信集團設計一套具有合理性和超前性的組織結構、管理流程和激勵體系項目目標組織結構業(yè)務流程激勵體系總部組織結構事業(yè)部組織結構總部職能設置事業(yè)部職能設置業(yè)務管理與控制流程

(如房地產(chǎn)項目開發(fā)流程)財務管理流程人力資源考核及評價流程績效考評體系薪酬體系人員評價和選拔體系SHA-4309-05337-01-01-x設計協(xié)信的組織結構需要回答以下這些關鍵的問題組織結構國外相關行業(yè)的成功企業(yè)如何通過組織結構的優(yōu)化和調整不斷提升其核心競爭力？國外相關行業(yè)的成功企業(yè)在組織結構有哪些方面值得協(xié)信借鑒？國內(nèi)行業(yè)內(nèi)領先企業(yè)的組織結構有哪些方面值

得協(xié)信借鑒？借鑒成功企業(yè)的組織結構有哪些先決條件？協(xié)信目前具有什么樣的組織結構與管理模式？協(xié)信的組織結構的演變過程？市場競爭的狀況如何，有何趨勢？協(xié)信在競爭中所處的位置？在市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢要具備哪些核心競爭力？要獲得或保持這些核心競爭力對組織提出什么樣的具體要求？市場容量是否能滿足企業(yè)業(yè)務發(fā)展的要求？協(xié)信現(xiàn)有的業(yè)務收入結構，成本結構，贏利結構和發(fā)展趨勢有哪些特征？協(xié)信的戰(zhàn)略是否符合市場發(fā)展的趨勢？案例分析組織結構現(xiàn)狀分析市場競爭對組織的要求分析戰(zhàn)略評估協(xié)信目前的組織結構主要存在哪些問題？協(xié)信目前的組織結構是否符合其戰(zhàn)略發(fā)展的要求？協(xié)信在房地產(chǎn)、商業(yè)物業(yè)管理以及機動車交易市場以往獲得成功的經(jīng)驗與要素與其組織機構的相關性具體體現(xiàn)在哪些方面？協(xié)信目前所具備的核心競爭力是否符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要？協(xié)信集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中的難點和管理要點有哪些？管理模式的評價關鍵問題(1)：組織結構SHA-4309-05337-01-01-x設計協(xié)信的業(yè)務流程需要回答下面一些關鍵的問題業(yè)務流程企業(yè)的總體框架要求什么樣的流程與之相匹配？協(xié)信目前運作的流程體系現(xiàn)狀分析業(yè)務管理與控制流程人力資源管理與控制流程財務管理與控制流程國際/國內(nèi)相關行業(yè)的成功企業(yè)如何通過其業(yè)務流程優(yōu)化設計保持其核心競爭力？國際/國內(nèi)相關行業(yè)的成功企業(yè)在業(yè)務流程的設計，優(yōu)化方面有哪些值得協(xié)信借鑒？成功企業(yè)如何實施其內(nèi)部流程優(yōu)化或重組？各項業(yè)務所處行業(yè)的競爭狀況？市場競爭狀況對協(xié)信組織體系運作效率和流程周期上提出了什么樣的要求？協(xié)信有可能在哪些流程體系的設計上進行改進來增強適應市場變化和競爭的能力？總體框架現(xiàn)有流程體系成功企業(yè)的分析(國內(nèi)、國外)市場競爭對流程提出的要求關鍵問題(2)：業(yè)務流程現(xiàn)有流程中存在哪些問題？哪些成功經(jīng)驗值得保留和提升？這些問題中有哪些是流程自身的問題？這些問題中哪些是由于組織結構設計不合理所致？總體框架對于流程周期的要求總體框架對于流程績效的要求總體框架對于流程中決策與執(zhí)行的考慮SHA-4309-05337-01-01-x設計協(xié)信的績效考評與薪酬體系需要回答以下關鍵問題績效考評與薪酬體系目前房地產(chǎn)行業(yè)的績效考評與薪酬體系總體現(xiàn)狀如何？協(xié)信目前的薪酬體系與行業(yè)平均水平相比是否具有競爭力？

是否有利于吸收高素質的人才？協(xié)信目前的績效考評與薪酬體系現(xiàn)狀如何？協(xié)信目前的績效考評與薪酬體系是否與公司總體的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標相適應？成功企業(yè)的績效考評與薪酬體系有哪些成功之處和經(jīng)驗教訓？考慮到協(xié)信目前的情況，國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗有哪些可以被借鑒？協(xié)信的最高管理層對企業(yè)的績效考評與薪酬體系有什么樣的設想與要求？協(xié)信的戰(zhàn)略與組織結構對其績效考評與薪酬體系有何具體影響？協(xié)信目前的財務狀況是否可以有效支持設想的薪酬體系？行業(yè)基準比較現(xiàn)狀評估成功企業(yè)的分析(國內(nèi)、國外)最高管理層對人力資源管理體系的設想和要求關鍵問題(3)：績效考評與薪酬體系目前的激勵體系存在哪些主要問題？這些問題對協(xié)信集團造成那些現(xiàn)存/潛在的影響？協(xié)信集團是否足夠的內(nèi)部資源和環(huán)境來改進這些

問題？SHA-4309-05337-01-01-xB 項目內(nèi)容與實施方法SHA-4309-05337-01-01-x羅蘭?貝格建議整個項目分為四個階段、九個模塊進行階段項目安排時間安排階段一：現(xiàn)狀分析與

戰(zhàn)略評估項目啟動會市場分析與發(fā)展戰(zhàn)略評估市場容量與發(fā)展趨勢市場競爭狀況協(xié)信集團產(chǎn)業(yè)結構協(xié)信集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中存在的難點和管理要點組織結構與管理流程的分析與比較現(xiàn)有的組織結構和管理模式現(xiàn)有的管理流程和決策體系現(xiàn)有的業(yè)績考核和激勵體系23集團組織結構和管理模式設計總體管理框架集團總部與子公司各部門職責、權力的劃分以及考核制度的建立職能部門與決策層的關系組織機構設計職能部門間的關系4職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求崗位職責描述人員要求業(yè)務流程設計業(yè)務管理與控制財務管理561內(nèi)部激勵體系設計員工的薪酬制度、考核體系、評價和選拔體系7運行效果的評估與修正9方案培訓及推行實施指導為期5天的培訓為期10天的推行實施指導8階段二：組織結構管理架構

與流程設計階段三：內(nèi)部激勵體系設計及項目實施指導階段四：支行效果評估與修正人力資源考核與評價流程4~5周5~6周4周1周SHA-4309-05337-01-01-x項目啟動會的目的就是就項目的目標、內(nèi)容、時間安排和信息需求達成共識，建立項目團隊階段一：模塊1：項目啟動會與初步分析項目內(nèi)容方法初步了解企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，對協(xié)信集團和現(xiàn)有信息資料進行初步了解，對行業(yè)及相關資料進行初步分類就項目目標和側重點達成共識確定項目負責人和項目組成員確定項目的時間進度安排以及相應的具體工作安排聯(lián)合小組的成員名單及時間進度啟動會議信息收集-行業(yè)狀況資料收集-企業(yè)基本資料收集項目啟動會與初步分析就項目的目標內(nèi)容以時間進度達成共識，明確分工，并初步了解企業(yè)及行業(yè)現(xiàn)狀1預期結果SHA-4309-05337-01-01-x第一階段模塊2的任務是對協(xié)信集團所處行業(yè)的市場狀況進行分析，并在此基礎上對集團現(xiàn)行的發(fā)展戰(zhàn)略作出評估階段一：模塊2：市場分析和戰(zhàn)略評估項目內(nèi)容方法重慶市房地產(chǎn)市場的容量與發(fā)展趨勢重慶商業(yè)物業(yè)管理以及機動車交易市場的交易和發(fā)展?jié)摿κ袌龅母偁帬顩r和趨勢協(xié)信集團現(xiàn)有的業(yè)務收入結構、成本結構、贏利結構和發(fā)展趨勢協(xié)信集團以往的成功要素以及今后繼續(xù)保持成功的要素協(xié)信集團在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中的難點和管理要點市場調研專家訪談文案分析主要管理機構訪談羅蘭?貝格信息庫Internet信息數(shù)據(jù)庫商業(yè)情報數(shù)據(jù)信息庫市場分析和戰(zhàn)略評估通過對重慶市房地產(chǎn)、物業(yè)管理和機動車交易市場的分析對協(xié)信集團的戰(zhàn)略作出評估2預期結果SHA-4309-05337-01-01-x企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部因素中影響組織結構的一個主要變量企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織結構的影響(一)經(jīng)營戰(zhàn)略組織結構單一經(jīng)營

企業(yè)經(jīng)營范圍上局限于某一行業(yè)或某種產(chǎn)品功能型

由于產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單，有利于減少管理人員，降低成本副產(chǎn)品型多種經(jīng)營

企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時，為充分利用資源、提高經(jīng)濟效益、減少環(huán)境污染，同時生產(chǎn)超出本行業(yè)范圍的副產(chǎn)品功能型

同單一經(jīng)營企業(yè)差別不大，副產(chǎn)品生產(chǎn)是附屬性的，但對副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營進行單獨經(jīng)濟核算相關型多種經(jīng)營

企業(yè)為發(fā)揮同類技術特長或現(xiàn)有銷售渠道優(yōu)勢而橫向地擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍戰(zhàn)略業(yè)務單位型

分權并不是徹底地，諸如市場營銷，研究開發(fā)等工作仍由公司級的職能部門負責非相關型多種經(jīng)營

企業(yè)同時經(jīng)營在生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理上差別很大的不同行業(yè)的產(chǎn)品子公司制

子公司有穩(wěn)定的法人地位，總公司一級行政機構十分精干，從事各項生產(chǎn)經(jīng)營職能的部門都放在子公司相連型多種經(jīng)營

在生產(chǎn)技術上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營(前向一體化，后向一體化)混合型組織結構

有些經(jīng)營部門受總公司較多制約，有些經(jīng)營部門比較獨立，實行子公司制，還有些經(jīng)營部門設立聯(lián)合的管理機構SHA-4309-05337-01-01-x中國房地產(chǎn)的投資重點正在向住宅轉移，其發(fā)展速度明顯高于其它類型的物業(yè)項目中國房地產(chǎn)投資發(fā)展與構成1995-1998(單位：億元)變化趨勢1995-1998其它商業(yè)用房辦公樓住宅3151321631783579+6.4%+3.2%+2.5%-0.3%資料來源：國家統(tǒng)計局，羅蘭?貝格公司分析+4.3%分析舉例SHA-4309-05337-01-01-x在戰(zhàn)略評估中，我們將從各個角度對現(xiàn)有業(yè)務組合進行評估競爭地位/難度123123資本回報0%20%30%市場風險30%20%1230%基站手機軟件業(yè)網(wǎng)絡產(chǎn)品手機基站軟件業(yè)網(wǎng)絡產(chǎn)品手機軟件業(yè)基站網(wǎng)絡產(chǎn)品市場吸引力10%市場吸引力資本回報123Back-up評估方法舉例(示意圖)SHA-4309-05337-01-01-x第一階段的模塊3的任務是充分了解協(xié)信集團的組織結構，管理流程，激勵體系的狀況并與成功企業(yè)進行比較階段一：模塊3：組織結構和管理流程的分析與比較項目內(nèi)容方法現(xiàn)有的組織結構與管理模式總部對下屬企業(yè)的職能設置、崗位設置、工作目標職能部門之間的協(xié)調模式員工招聘、培訓、提升、業(yè)績考核和激勵體系成功企業(yè)的實際操作方法內(nèi)部訪談調查問卷數(shù)據(jù)分析個案研究模型分析專題研討會組織結構和管理流程的分析與比較預期結果充分了解企業(yè)內(nèi)部的組織結構、管理流程、激勵體系的現(xiàn)狀3SHA-4309-05337-01-01-x長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有待改善的問題總部直接參與區(qū)域的具體銷售每個層次不清楚自己的權力和責任一線人員同進面臨多個直接領導內(nèi)部協(xié)調耗費大量的時間和精力總體協(xié)調能力不強分公司和管理

處缺乏足夠的權限對市場快速反應權力重心高，決策流程長，決策速度慢品牌推廣能力弱缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品策劃新品開發(fā)缺乏對市場的針對性產(chǎn)銷銜接矛盾重重總部的管理職能過于繁重缺乏針對地區(qū)特點的決策和操作策略“全 國一刀切”的現(xiàn)象 時有發(fā)生銷售人員對非彩電類產(chǎn)品重視程度不夠缺乏針對各個產(chǎn)品特性的營銷策劃和策略分公司眾多，總部管理幅度過大缺乏分產(chǎn)品的營銷能力各個層次

缺乏清晰

的職能定位專業(yè)化分工過細營銷功能尚未完善職能分配“頭重

腳輕”縱配向職能分配向職能分橫舉例SHA-4309-05337-01-01-x市場環(huán)境的要求：營銷組織應該具備層次清晰、反應靈活、功能完善、協(xié)同有力的特點，同時適應不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異專業(yè)化針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃針對不同產(chǎn)品的研究和推廣協(xié)調有力合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力目標統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系功能完善從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉變品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來越重要反應靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反應能力一線人員擁有足夠的權限迅速解決正常的市場問題層次清晰.營銷組織的各個層面有清晰的核心職能在管理的各個層次之間合理的集分權建立上下相互信任的關系差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場操作策略舉例SHA-4309-05337-01-01-x優(yōu)點TCL的營銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問題，但也存在費用、風險、人員等方面的問題案例分析TCL營銷組織的特點三級法人體系： 總部為一級法人，分公司為二級法人，經(jīng)營部為三級法人，均在當?shù)刈?冊，不同層次之間的建立完全的買賣關系以一線為導向： 經(jīng)營部作為利潤中心，承擔實現(xiàn)銷量、負擔費用、創(chuàng)造利潤的責任，擁 有很大的自主權，分公司雖然為二級法人，但不進行銷售業(yè)務，承擔管 理、策劃等職能，擁有絕對的權力，是區(qū)域權力中心，與總部的部長平

級，接受總經(jīng)理的直接領導，以模擬利潤中心的方式進行考核。大區(qū)基

本沒有業(yè)務和管理職能，主要責任是防范風險和協(xié)調，總部的核心職能是

支持和服務一線交叉管理： 每一崗位既接受上級對應職能部門的指導，又要服從經(jīng)理的領導，分公 司經(jīng)理擁有除財務之處的所有人員的人事任免權“經(jīng)營型”體系：區(qū)域組織不僅承擔營銷職能，同時還承擔經(jīng)營的責任，銷量和利潤并重 ，建立綜合型考核體系(如對分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、 任務完成率、資金周轉、銷售費用、毛利等6大指標)缺點區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對市場可以進行快速的反應很強的市場經(jīng)營功能清晰的責、權、利劃分有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力營銷費用高，人員太多對人員的溝通，協(xié)調等素質要求很高，否則會出現(xiàn)“多頭領導”的局面難于控制，風險較大組織臃腫，每一層次都必須設置對口的職能部門SHA-4309-05337-01-01-x階段二模塊4的任務是在第一階段項目的基礎上設計協(xié)信集團的控股管理模式下的組織機構和管理模式階段二：模塊4：集團組織結構和管理模式設計項目內(nèi)容方法集團總體的管理架構組織機構設計(總部、事業(yè)部)集團總部和事業(yè)部各職能部門的職責和使命集團總部和事業(yè)部各職能部門的考核內(nèi)容、考核指標及權重職能部門之間的關系職能部門與決策層關系管理層訪談基準比較研討會集團組織結構和管理模式設計為協(xié)信集團設計出可操作性強、具有一定超前性的集團組織結構和管理模式4預期結果SHA-4309-05337-01-01-x集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務發(fā)展市場和業(yè)務的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務的發(fā)展核心競爭力的強化集團的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產(chǎn)管理技術開發(fā)SHA-4309-05337-01-01-x根據(jù)在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理SHA-4309-05337-01-01-x不同的管理模式有著不同的結構和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質量控股類型財務導向

(財務控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導向

(操作管理控股)服

務中

央

部

門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長SHA-4309-05337-01-01-x集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度集團分權制度集團領導的管理要求財務控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權低本地低商品

經(jīng)營高集權SHA-4309-05337-01-01-x企業(yè)文化和管理風絡也直接影響管理模式的選擇和應用管理方法領導風格決策制定權威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權型管理例外管理財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決策SHA-4309-05337-01-01-x不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點和不足缺點控制型管理授權型管理財務目標管理定義優(yōu)點企業(yè)的董事會或領導者直接參與日常經(jīng)營，給下屬明確的經(jīng)營指令下屬沒有任何決策權，完全按照領導者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型分權管理集權管理下屬僅對被授權的部分職能行使決策權，除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過決策層下屬被授予較大的經(jīng)營決策權決策層通過預算、經(jīng)營報告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對在下屬決策權力以外的個別重大事項行使決策權董事會或控股者對經(jīng)營者設定一定的財務經(jīng)營目標下屬在經(jīng)營過程中有充分的決策權力決策對日常操作經(jīng)營指導性強下屬在經(jīng)營過程中的特定領域有自主權決策者仍對經(jīng)營者有較強的控制下屬對日常經(jīng)營具有較大的決策權力決策者仍通過預算、匯報等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會的管理簡單、目標明確企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應大型企業(yè)運作如果授權范圍較小，下屬仍無法及時處理經(jīng)營問題對于內(nèi)部管理要求較高董事會對企業(yè)發(fā)展沒有控制Back-upSHA-4309-05337-01-01-x羅蘭?貝格建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務單元XYZ總公司決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)鋼鐵及相關產(chǎn)品的貿(mào)易及服務鋼鐵原材料招標貿(mào)易服務其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國際有色電子商務門戶網(wǎng)站投標業(yè)務XYZ有色貿(mào)易及投標五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺XYZ騰龍軟件開發(fā)教育網(wǎng)絡...XYZ電子商務如保險新戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構財務公司資金融通和運用總公司職能層財務部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運作不良資產(chǎn)處置財務性投資與托管資產(chǎn)相關的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構總裁辦公室項目案例：XYZ總公司總體架構例子SHA-4309-05337-01-01-x按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭?貝格設計如下的組織結構1)1)二級企業(yè)(戰(zhàn)略經(jīng)營單位和試驗性項目)未包括在內(nèi)

2)唐總兼任董事會主席時的設置會計3人分析監(jiān)管2人融資/資產(chǎn)2人項目研究投資/撤資管理資產(chǎn)管理專家管理投資管理部(總經(jīng)理1人共18人)財務部(總經(jīng)理1人共8人)執(zhí)行委員會(總裁/副總裁)董事會薪酬管理委員會戰(zhàn)略/投資委員會審計委員會任命委員會審計專員2)2人法律專員2人公關專員1人行政/文秘/信息4人人力資源部(總經(jīng)理1人共5人)戰(zhàn)略控制部(總經(jīng)理1人共10人)戰(zhàn)略行業(yè)研究2人戰(zhàn)略規(guī)劃3人協(xié)調監(jiān)控4人核心團隊管理2人人事行政和政策2人培訓發(fā)展1人治理

結構支持

功能職能

部門項目案例：某大型民營企業(yè)集團公司總部職能結構Back-upSHA-4309-05337-01-01-x階段二模塊5的任務是階段二：模塊5：職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求項目內(nèi)容方法總部、事業(yè)部各部門的基本職能部門負責人的崗位描述和人員要求部門內(nèi)各主要崗位描述和人員要求部門內(nèi)部各崗位之間的協(xié)調和配合部門的人員編制與崗位分布人員訪談數(shù)據(jù)分析基準比較案例分析頭腦風暴法研討會職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求對協(xié)信集團職能部門、人員編制、人員要求給予明確界定5預期結果SHA-4309-05337-01-01-x集團財務部的職能包括四個方面的內(nèi)容，本報告主要針對如何加快建立德隆集團的財務分析及控制系統(tǒng)進行重點闡述財務部的主要職能財務分析及控制預算系統(tǒng)財務匯報系統(tǒng)財務控制系統(tǒng)帳務管理總部日常財務會計事務集團財務制度指導原則的制定合并集團財務報表內(nèi)外部關系協(xié)調內(nèi)部協(xié)調外部協(xié)調資金調配與資產(chǎn)管理制定集團本部的資金調配方案資產(chǎn)管理例子SHA-4309-05337-01-01-x財務部最重要的職能是通過財務分析及控制系統(tǒng)為集團最高管理層提供決策所需的信息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標邁進財務分析與控制系統(tǒng)內(nèi)容與作用以年度目標為依據(jù)，各公司制定財務預算并提交預算依據(jù)在總部與各所屬公司相互溝通的基礎上調整財務預算，使之依據(jù)充分集團財務部通過總體協(xié)調，匯總及審核財務預算，可保證集團年度戰(zhàn)略計劃的具體落實建立匯報遞交機制，以便及時匯總各公司的實際經(jīng)營狀況通過匯集報告，可了解各公司的預算執(zhí)行情況集團財務部通過對報表的審核與分析，提出財務評價并提交給決策層通過將現(xiàn)有的企業(yè)按重要性進行分類，可以重點確保重要企業(yè)的運作與經(jīng)營得到適時的跟蹤與監(jiān)控針對產(chǎn)生的偏差的不同原因，及時向公司管理層提出相應的控制措施預算系統(tǒng)財務匯報系統(tǒng)財務控制系統(tǒng)例子SHA-4309-05337-01-01-x例行的帳務管理是財務分析及控制系統(tǒng)建立的基礎職能工作重點集團總部的會計核算，費用和成本的控制編制集團總部的財務報表稅務管理：包括所得稅、增值稅、消費稅、營業(yè)稅等利潤預測、利潤分配及股利政策各所屬公司財務數(shù)據(jù)收集，保存及匯總合并集團財務報表，上報決策層、相關政府部門及金融部門總部的日常財務會計事務合并集團財務報表根據(jù)會計及財務準則并結合德隆的實際，制定集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計準則與管理辦法必要時組織財會經(jīng)理的培訓檢查并督促各子公司(協(xié)助控股、參股公司)建立健全各項財務制度集團財務制度指導原則的制定例子SHA-4309-05337-01-01-x財務部的組織結構和職能、崗位設置財務部

(總經(jīng)理1人)分析監(jiān)管4人集團總部財務管理及會計核算工作集團財務數(shù)據(jù)的收集、保存及匯總指導各二級上市公司財務報告的編制及解釋稅務處理總共10人不包括各SBU的財務總監(jiān)及投資管理部各項目財務主管會計

3人制定集團公司范圍內(nèi)有關的財務制度并指導實施集團公司的全面預算工作及預算的調整財務信息系統(tǒng)的設計與實施偏差報告的匯集與分析專項問題調研與提出分析報告各SBU財務總監(jiān)融資與資產(chǎn)管理

2人各投資項目財務主管集團資金流動的監(jiān)控與協(xié)調籌資方案的設計與實施涉及公司資產(chǎn)變動及擔保、抵押等事務的監(jiān)控及實施參與參與投資項目的財務風險評估金融機構的溝通例子SHA-4309-05337-01-01-x主要工作根據(jù)戰(zhàn)略部制定的戰(zhàn)略計劃安排編制集團年度財務預算，及制定調整方案審核集團公司及各SBU年度財務計劃分析公司集團及各SBU的財務報表及監(jiān)控報告根據(jù)預算及業(yè)務運轉情況，安排編制集團資金需求計劃融資，投資決策的財務風險的分析參與公司其它部門評估，決策，監(jiān)控過程中的計劃及分析工作計劃/分析制定集團范圍內(nèi)的財務通則，會計核算辦法和業(yè)務流程制度協(xié)調集團公司與財政，稅務，金融部門的關系協(xié)調跨部門工作和SBU之間的合作制度/協(xié)調設計并審定與戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略意圖相配合的財務監(jiān)控系統(tǒng)建立對各SBU及投資項目的財務監(jiān)控系統(tǒng)，并對其經(jīng)營活動提供管理建議提交集團財務年度計劃報最高決策層批準安排匯集各SBU及投資項目的財務及監(jiān)控報告向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團財務及監(jiān)控報告及分析結果向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團資金需求計劃及分析結果安排向公司其它部門提交評估，決策，監(jiān)控過程中的計劃及分析報告報告監(jiān)控/支持主持制定和明確本部門各崗位職責提出對下屬的任免意見決定內(nèi)部人員的調配培養(yǎng)骨干財務人員不定期為SBU及各投資項目財務主管開設培訓課程對下屬進行考核并決定相應獎懲制定執(zhí)行公司統(tǒng)一的財務規(guī)章制定執(zhí)行本部門財務預算財務風險控制人事考核原則對公司經(jīng)營狀況反映的真實程度對各SBU及各投資項目監(jiān)控與協(xié)調的有效性及合理性對公司財務風險的控制財務部部長崗位職責描述舉例SHA-4309-05337-01-01-x銷售行政處長崗位職責重要使命提供完善和及時的銷售支持服務監(jiān)控營銷工作的正常運作建立有效的計劃和預算控制體系來促進營銷目標的實現(xiàn)工作內(nèi)容組織進行年度和月度銷售計劃分解組織進行貨源分配負責對營銷費用進行分配和控制組織進行銷售單據(jù)和文檔管理考核指標負責推進空調部的人力資源發(fā)展負責日常銷售行政管理負責本部門的日常運作和管理定量目標：費用控制地區(qū)貨源供應速度庫存水平及庫存結構的合理控制人員數(shù)量和結構定性目標：銷售計劃分配的合理性貨源分配的合理性和財務等其它部門的協(xié)調銷售一線人員的投訴情況負責協(xié)調空調內(nèi)部組織的內(nèi)部關系負責協(xié)調與財務、物流、人事、資產(chǎn)管理等部門的關系為一線隊伍創(chuàng)造良好的營銷工作環(huán)境例子SHA-4309-05337-01-01-x崗位品牌經(jīng)理銷售督導負責市場營銷戰(zhàn)略的制定和實施負責完成銷售計劃和其他經(jīng)濟指標品牌的營銷和維護負責營銷策略、網(wǎng)絡渠道策略、廣告投放策略的制定和實施領導銷售部門確保市場及網(wǎng)絡的健康發(fā)展營銷隊伍的建設負責區(qū)域市場活動的巡查分析并提出營銷管理及策略性改進建議協(xié)助品牌經(jīng)理處理區(qū)域市場問題市場管理的督查很強的事業(yè)心和責任感很強領導與管理能力十分熟悉行業(yè)情況很強的決策能力與良好的公關與協(xié)調能力3年以上銷售主要負責人經(jīng)驗大學本科以上學歷十分熟悉市場運作機制和成功要素很強的責任心2年以上營銷工作經(jīng)驗很強的分析和判斷力本科以上學歷職責人員要求主要崗位職責和人員要求例子SHA-4309-05337-01-01-x階段二模塊6的任務是設計協(xié)信集團內(nèi)部合理高效的業(yè)務流程階段二：模塊6：業(yè)務流程設計項目內(nèi)容方法業(yè)務管理與控制業(yè)務計劃的制定、實施和控制項目投資的管理和具體投資的運作流程財務管理預算控制資金調度成本控制人力資源制定績效與崗位的績效評估機制員工招聘與培訓制度人員訪談內(nèi)部研談會模型分析(ASME)頭腦風暴業(yè)務流程基于新的組織架構的業(yè)務流程確定6預期結果資產(chǎn)管理日常帳務管理SHA-4309-05337-01-01-x戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略和計劃控制的機制戰(zhàn)略規(guī)劃預算制定實施/執(zhí)行分析/評估職責劃分最高管理層戰(zhàn)略發(fā)展部財務部總部其他職

能部門(包括

附屬機構)業(yè)務單元

/子公司討論審議和批準討論審議和批準討論審議和批準審閱月度/季度計劃/預算執(zhí)行情況審查計劃/預算得執(zhí)行報告并做相

應指示主持具體的研討

和制定工作主持制定本部計劃/預算參與編制總體計劃/預算定期系統(tǒng)了解集團公司年度計劃執(zhí)行

情況并及時向最高管理層報告重要信

息

協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行

偏差分析報告參與研討分析制訂相應的財務實

施計劃本部門預算編制集團總體計劃/預算對計劃/預算的執(zhí)行情況從財務數(shù)據(jù)

方面進行監(jiān)控，并及時向最高管理層

報告重要信息起草預算計劃月度/季度執(zhí)行偏差

分析報告參與研討分析參與相關部分制定本部門計劃/預算草案財務部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計劃預算執(zhí)行及時說明計劃/預算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計劃/預算執(zhí)行情況初步分

析、判斷參與研討分析參與相關部分制定本部門計劃/預算草案財務部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計劃預算執(zhí)行及時說明計劃/預算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計劃/預算執(zhí)行情況初步分

析、判斷內(nèi)容周期/特點戰(zhàn)略目標(經(jīng)營額

利潤、資產(chǎn)收益

率等)實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略

方針如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃

的細化方案(包括資

源分配框架)對多種方案進行分

析并作出決策明確年度量化目標和任務

計劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金

流、應收帳款周期、庫存

周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務單元及職能部門實施執(zhí)行預算

計劃并定期做總結匯報對預算計劃的執(zhí)行情況進行分析

和評估建議采取有關措施改進實施或調

整預算計劃任何部門/個人都

可提出戰(zhàn)略設想沒有嚴格的時間性

(可以長期保持不

變，不過一旦市場

環(huán)境的某些要素發(fā)

生變化，就要調整)非系統(tǒng)性明確的時間性(通常

3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論

多于定量的細節(jié)的

東西圍繞項目或業(yè)務活動通常以年度為單位(每年9

月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實施計劃為框架來

制定圍繞責任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次舉例SHA-4309-05337-01-01-x財務匯報及控制流程所屬各投資項目的

預算指標和經(jīng)營業(yè)績所屬各公司的預算指標和經(jīng)營業(yè)績制作量化表格

及進行財務分析制作量化表格

及進行財務分析匯總報表及財務分析報告審議綜合財務評估報告并提出意見修改建議存檔監(jiān)督調整戰(zhàn)略得到準確及時的貫徹執(zhí)行總部的調整戰(zhàn)略執(zhí)行總部的調整戰(zhàn)略審批修改方案是否是重大事項調整修改方案存檔是否提出修改方案人力資源部投資管理部財務部戰(zhàn)略控制部執(zhí)委會董事會戰(zhàn)略經(jīng)營單位依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實施監(jiān)督進行分析,并提出相應調整對策及要求抄送投資管理部抄送戰(zhàn)略控制部舉例SHA-4309-05337-01-01-xY集團財務分析及控制報告日期董事長—工業(yè)企業(yè)—重要財務數(shù)據(jù)實際發(fā)生數(shù)預算數(shù)實際與預算偏差百分比去年發(fā)生數(shù)產(chǎn)品銷售凈收入銷售貢獻凈利潤凈現(xiàn)金流量貨幣資金產(chǎn)成品庫存金額應收帳款董事長/總經(jīng)理經(jīng)營報表[貨幣單位：人民幣元]1.實際情況與年度財務預算產(chǎn)生偏差的原因及存在的問題2.解決的方法與對策3.未來的發(fā)展預測及建議日期總經(jīng)理本月本年累計本月本年累計本月本年累計本月去年累計舉例SHA-4309-05337-01-01-x主要經(jīng)營和銷售業(yè)務流程項目年度銷售和利潤目標制定各分公司營銷目標制定經(jīng)營計劃執(zhí)行情況分析月度銷售預測和計劃銷售生產(chǎn)協(xié)調訂單處理信用額度控制發(fā)貨銷售統(tǒng)計，報告匯總分析客戶管理(檔案，協(xié)議)客戶開發(fā)及簽經(jīng)銷協(xié)議市場管理和監(jiān)控開票營銷中心總經(jīng)理品牌

經(jīng)理市場策劃產(chǎn)品策劃廣告市場研究銷售督導分公司計劃財務行政人事審計物流生產(chǎn)開發(fā)市場營銷部銷售部銷售行政部決策執(zhí)行參與營銷副總舉例SHA-4309-05337-01-01-x階段三模塊7的任務是設計協(xié)信內(nèi)部激勵體系階段三：模塊7：內(nèi)部激勵體系項目內(nèi)容方法工資的分級和分檔結構崗位與工資級別的對應結構固定工資與變動工資的結構，變動工資的考核辦法薪酬調整的幅度、辦法與決策流程提高員工主動性和忠誠度的激勵方案建議員工訪談基準比較內(nèi)部研討會行業(yè)資料收集內(nèi)部激勵體系設計合理具有超前性的激勵體系7預期結果SHA-4309-05337-01-01-x對關鍵職位應建立完善的企業(yè)崗位描述，是制定工資體系、業(yè)績考核和激勵計劃的基礎操作環(huán)境操作辦法職務重要性市場薪酬行情所需能力和經(jīng)驗建立完善的

崗位描述++問卷表格調查和評估專家小組訪談多因素分析互動差異比較市場基準比較明確部門職責和工作-部門職責和要求-部門工作性質工作描述-工作的職責描述-所需的能力和經(jīng)驗要求-匯報關系-考核原則參照核對-參照其他崗位作橫向比較-與基準崗位作垂直比較-作出局部內(nèi)容調整明確崗位定義-崗位屬性和級別-崗位報酬水平檢查與反饋SHA-4309-05337-01-01-x企業(yè)不同級別的崗位所遵循的工資設計原則有所不同工資形式和確定依據(jù)董事津貼職務工資崗位級別以市場薪酬行情為依據(jù)職務重要性職務重要性所需能力和經(jīng)驗市場薪酬行情工作難易程度和復雜性所需技能和經(jīng)驗市場薪酬行情董事會

成員高層管理人員

和核心技術人員中層管理人員基層員工低高SHA-4309-05337-01-01-x有充分激勵效果的工資與收入體系將充分調動員工的積極性長期激勵收入短期業(yè)績獎勵收入福利固定工資變動收入以業(yè)績?yōu)閷蜃儎邮杖氡壤笮∫暡煌再|的崗位而定固定收入職務重要性所需能力和經(jīng)驗市場薪酬行情最大程度地激勵員工

為企業(yè)多做貢獻SHA-4309-05337-01-01-x高層經(jīng)營管理人員和核心技術人員持股業(yè)績紅股期權(在當前中國股市情況下操作難度較大)住房基金各類保險(養(yǎng)老、教育、投資等)其他形式的組合激勵財務性激勵晉升或賦予更大的權力提供企業(yè)家創(chuàng)業(yè)機會成就肯定個人的職業(yè)發(fā)展和培訓社會地位和名譽(例如：會員卡、提供公司用車等)其他形式的組合激勵非財務性激勵長期激勵有財務性和非財務性兩種形式。在這些形式中，長期激勵作用較明顯的首推高層經(jīng)營管理人員和核心技術人員持股計劃長期激勵計劃的形式SHA-4309-05337-01-01-x階段三模塊8的任務是對協(xié)信的主要人員進行方案培訓及推行實施指導階段三：模塊8：方案培訓及實施指導項目內(nèi)容方法針對改進的流程、組織架構和業(yè)績評估對協(xié)信開展培訓工作協(xié)助協(xié)信集團的人員推行實施上述的流程改善人員訪談培訓講座內(nèi)部研討會方案培訓及實施指導確保主要人員對組織結構、流程設置和績效考評體系的基本理解，協(xié)助協(xié)信按照新的體系開展工作8預期結果SHA-4309-05337-01-01-x第四階段模塊9的任務是對協(xié)信新的體系運行效果的評估與修正階段四：模塊9：運行效果的評估與修正項目內(nèi)容方法執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的分析歸納和原因分析相應的調整方案與解決方案座談會高層訪談中層經(jīng)理訪談問卷調查運行效果的評估與修正進一步提高組織結構、管理流程、績效與薪酬的合理性與運作效率1預期結果SHA-4309-05337-01-01-xC第一階段項目行動計劃與時間安排SHA-4309-05337-01-01-x行動方案計劃(1)：項目啟動和初步分析項目內(nèi)容負責人協(xié)信集團RB&P時間要求進展狀況項目啟動和初步分析初步了解企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，對協(xié)信集團和現(xiàn)有信息資料進行初步了解，對行業(yè)現(xiàn)狀及相關資料進行初步分類就項目目標規(guī)則重點達成共識確定項目負責人和項目組成員確定項目的時間進展安排編號1吳琪唐穎11.15~11.17SHA-4309-05337-01-01-x行動方案計劃(2)：內(nèi)部分析—組織結構與職能分配分析項目內(nèi)容負責人協(xié)信集團RB&P時間要求進展狀況內(nèi)部分析組織結構和職能分配分析現(xiàn)有的組織機構和管理模式進行員工轉變準備情況與心態(tài)調查總部職能設置和編制、崗位職責工作目標以及員工招聘和培訓機制下屬企業(yè)的職能設置和編制、崗位設置、工作目標、以及員工招聘和培訓機制職能之間的協(xié)調模式部門負責人及員工配備情況現(xiàn)有組織機構與戰(zhàn)略的適配性編號2唐穎羅得軍11.30SHA-4309-05337-01-01-x行動方案計劃(3)：內(nèi)部分析—管理流程分析項目內(nèi)容負責人協(xié)信集團RB&P時間要求進展狀況管理流程分析了解現(xiàn)有的管理流程和決策體系財務管理、業(yè)務運營、信息系統(tǒng)管理、項目管理、內(nèi)部稽核等流程的運作，考察重點在于企業(yè)管理及風險控制、成本控制(主要針對費用管理和采購管理)、資產(chǎn)管理的安全性、資訊處理的及時性和有效性等集團及子公司目前執(zhí)行的財務會計系統(tǒng)的設計和運作情況集團目前的稅務申報及管理情況分析業(yè)務重組后可能涉及的相關稅務問題現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)章制度以及崗位描述現(xiàn)有的管理流程與戰(zhàn)略的適配性編號唐穎羅得軍12.14SHA-4309-05337-01-01-x行動方案計劃(4)：內(nèi)部分析—激勵體系分析項目內(nèi)容負責人協(xié)信集團RB&P時間要求進展狀況編號激勵體系分析現(xiàn)有的各部門及個業(yè)的業(yè)績考核體系現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展體系對應的工資和報酬體系現(xiàn)有的激勵手段激勵體系對員工的互動性和忠誠度的作用唐穎丁健12.23SHA-4309-05337-01-01-x行動方案計劃(5)：外部分析項目內(nèi)容負責人協(xié)信集團RB&P時間要求進展狀況編號3外部分析外部市場分析重慶房地產(chǎn)的容量與發(fā)展趨勢分析重慶商業(yè)物業(yè)管理以及機動車交易市場的容量和發(fā)展?jié)摿Ψ治鍪袌龅母偁帬顩r和趨勢分析各業(yè)務領域的行業(yè)激勵體系的現(xiàn)狀分析各業(yè)務領域的核心成功要素和競爭環(huán)境分析國際/國內(nèi)領先企業(yè)的分析組織結構分析管理流程分析激勵體系分析國際領先企業(yè)與協(xié)信集團現(xiàn)狀的比較唐穎伍剛12.6唐穎伍剛12.17SHA-4309-05337-01-01-x行動方案計劃(6)：戰(zhàn)略評估項目內(nèi)容負責人協(xié)信集團RB&P時間要求進展狀況戰(zhàn)略評估外部因素評估市場容量和發(fā)展趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略的影響市場競爭狀況對企業(yè)戰(zhàn)略的影響價值鏈分析業(yè)務領域成功要素基準比較內(nèi)部因素評估企業(yè)核心競爭力分析企業(yè)內(nèi)部組織結構分析企業(yè)內(nèi)部管理流程分析企業(yè)在以往業(yè)務經(jīng)營中所獲得的成功經(jīng)驗與要素協(xié)信集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中存在的難點和管理要點編號4吳琪唐穎12.23SHA-4309-05337-01-01-xD 項目組織與分工建議SHA-4309-05337-01-01-x建議項目組織：總覽指導委員會協(xié)信集團羅蘭?貝格吳旭董事長許健 先生項目管理協(xié)信集團羅蘭?貝格待定吳琪 先生項目小組協(xié)信集團羅蘭?貝格待定唐穎 先生伍剛 先生羅得軍 先生丁健 女士(人力資源)外部專家SHA-4309-05337-01-01-xrbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-672922201BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-6467762872XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ax UNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3530229Fax ++36-1-3532434INDIARolandBergerInternationalManagementConsultantsPvt.Ltd.HyattRegencyHotel,RoomNo.487BhikajiCamaPlace,RingRoadDelhi-110066Phone ++91-11-6791147or1148Fax ++91-11-6791048ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone ++39-06-4882119Fax ++39-06-48919483JAPANRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone ++81-3-35876660Fax ++81-3-35876670LATVIA

RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBastejaBlvd.12LV-1050RigaPhone ++371-7212068Fax ++371-7216938MALAYSIARolandBerger&PartnerSDN.BHD.InternationalManagementConsultantsLetterBox81,Level17MenaraIMCNo8JalanSultanIsmail50250KualaLumpurPhone ++60-3-2065713Fax ++60-3-2065714

PORTUGALRolandBerger&PartnerLda.InternationalManagementConsultantsEdificioMonumentalAv.FontesPereiradeMelo,51-4°EP-1050LisbonPhone ++351-21-3567600Fax ++351-21-3524360ROMANIARolandBerger&PartnerSRLInternationalManagementConsultantsStr.EmanoilPorumbaru10,Sect.1RO-71263BucharestPhone ++40-1-2221905Fax ++40-1-2226271RUSSIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants1.Tverskaja-Jamskajaul.23RF-125047MoscowPhone ++7ax ++7PAINRolandBergerS.A.InternationalManagementConsultantsAvda.Diagonal,567,3rdFloorE-Barcelona08029Phone ++34-93-4947440Fax ++34-93-4947420PaseodelaCastellana,140,3rdFloorE-Madrid28046Phone ++34-91-5647361Fax ++34-91-5647275SWITZERLANDRolandBergerAGInternationalManagementConsultantsDufourstr.56CH-8008ZurichPhone ++41-1-2674111Fax ++41-1-2674119UKRAINERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants19PanasaMymogoStr.252011KievPhone ++380-44-2904340Fax ++380-44-2904346USARolandBerger&Partner,LLCInternationalManagementConsultants100WestBigBeaverRoad,Suite200Troy,MI48084Phone ++1-248-6806730Fax ++1-248-6806731350,ParkAvenue,27thFloorNewYork,N.Y.10022Phone ++1-212-6519660Fax ++1-212-7568750SHA-4309-05337-01-01-x城市中介組織概述1.1相關概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類型1.1相關概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿(mào)易、交換功能城市：經(jīng)濟、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調解人。②哲學上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟上：說和買賣雙方成交的服務媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說文解字》“駔，會也。謂合兩家之買賣，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調節(jié)貨物價格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學者們的共識：政府和企業(yè)不是社會中介組織。中介組織是市場經(jīng)濟中政府功能分離出來的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會組織。

中介組織是在市場經(jīng)濟條件下，通過不同的社會利益群體之間的協(xié)商，對話、談判、調整，取得相互之間活動的配合和協(xié)調，以此來實現(xiàn)各個不同主體的銜接和聯(lián)系，使之成為一個和諧整體的非官方或半官方的社會經(jīng)濟組織。3.社會中介組織與城市中介組織社會中介組織：在政府、企事業(yè)單位和個人之間起橋梁和紐帶作用，為經(jīng)濟、社會活動提供服務的各種組織、機構的總稱。特征：A.區(qū)別于政府和企業(yè)的功能載體，是經(jīng)濟、社會主體之間進行活動的橋梁。B.既不生產(chǎn)商品也不經(jīng)營商品只向社會提供服務，一般以專業(yè)技術為基礎的較高層次的服務。城市中介組織：以城市為單位和基礎的，在城市范圍內(nèi)產(chǎn)生并存在的社會中介組織。即在城市中按一定的法律、法規(guī)、規(guī)章或根據(jù)政府委托，遵循獨立、公平和公正原則，憑借其特有的社會服務、溝通、公證鑒定和監(jiān)督管理等功能，溝通各個系統(tǒng)之間的利益關系，為各城市利益相關人提供各種服務的社會自律性組織、機構的總稱。

特點：①非營利性②半公半私性③合法性④服務性三、城市中介組織與政府、企業(yè)的區(qū)別（一）城市中介組織與政府的區(qū)別①可替代性②不具有抽象行政行為③有償性④后果承擔方式不同（二）城市中介組織與企業(yè)的區(qū)別城市中介組織更關注相關群體的利益，企業(yè)更關注自己的利益，具有明顯的商業(yè)性色彩。1.1.3城市中介組織從業(yè)人員應具備的素質1）具有寬廣的知識（科學，經(jīng)濟，市場，法律）2）具有協(xié)調各方利益的能力3）具有解決問題的綜合本領1.2城市中介組織的特征1）機構專業(yè)化（國家資質認定持證上崗專家?guī)欤?）體制獨立化（脫離政府部門自主經(jīng)營自負盈虧）3）功能社會化（面向全社會開放，形成全方位、多層次、寬領域的服務格局）1.2城市中介組織的特征4）服務產(chǎn)業(yè)化（建立行業(yè)體系框架、行業(yè)自律機制、組織管理體制）5）組織網(wǎng)絡化（避免重復投資建設、實現(xiàn)信息資源的共享）6）市場國際化（尋找