管理案例分析期末復(fù)習(xí)

管理案例分析課程期末復(fù)習(xí)要點第一部分有關(guān)考試的說明一、考核方式課程考核成績統(tǒng)一采用百分制，即形成性考核、終結(jié)性考試、課程綜合成績均采用百分制。形成性考核占課程總成績的50%。終結(jié)性考試即期末考試，期末考試成績占課程總成績的50%，采用雙及格制。二、試題類型及分值比例1.判斷題（10分）2.簡答題（20分）3.案例分析題（70分）三、考核形式開卷筆試四、答題時限期末考試的答題時限為90分鐘第二部分各章重點內(nèi)容第一章管理案例概論1.管理案例的含義、管理案例的三個核心點2.案例與實例、案例與范例、案例與舉例、案例與習(xí)題的異同點3.管理案例教學(xué)的作用4.不同類型案例的分類與特點，不同用途與作用5.管理案例教學(xué)的特點第二章管理案例的分析方法1.管理案例的分析原則2.管理案例的分析方法：討論法、角色扮演法和談判法等3.案例分析的常見問題4.案例分析過程的基本環(huán)節(jié)及其要求5.案例分析需注意的要點第三章管理案例的開發(fā)1.案例撰寫的準備2.案例寫作原則3.案例撰寫的邏輯順序4.案例的結(jié)構(gòu)安排5.案例內(nèi)容的表述6.案例撰寫的基本流程7.篩選、加工案例素材資料8.案例使用說明的撰寫第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（重點章）1.“直線職能制”、“事業(yè)部制”和“股份制”三種組織結(jié)構(gòu)類型在組織發(fā)展中的特點和作用2.“影響組織設(shè)計的要素”在組織的成長過程中發(fā)揮了怎樣的作用。3.組織結(jié)構(gòu)類型的建立與變革的決定要素。4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則在組織發(fā)展中如何體現(xiàn)。5.組織結(jié)構(gòu)類型與組織運營效率之間的關(guān)系。第五章戰(zhàn)略管理1.案例學(xué)習(xí)中，組織戰(zhàn)略發(fā)展模式多元化與國際化需要的前提條件和戰(zhàn)略選擇2.企業(yè)增長戰(zhàn)略的三種主要類型3.民營企業(yè)在戰(zhàn)略模式選擇上的誤區(qū)和競爭戰(zhàn)略的有效性4.戰(zhàn)略分析法，如BCG矩陣法、SWOT分析法在組織戰(zhàn)略選擇中的應(yīng)用5.不同性質(zhì)和類型的組織在戰(zhàn)略選擇上的異同點第六章領(lǐng)導(dǎo)決策（重點章）1.個人決策與集體決策的異同點2.怎樣理解領(lǐng)導(dǎo)者決策與能力之間的關(guān)系3.運用決策的基本原理和方法進行案例分析4.領(lǐng)導(dǎo)者如何通過決策激勵下屬員工5.直覺決策有何特點，在什么情況下有效6.不同決策類型的差異和工作效率之間關(guān)系第七章營銷管理（重點章）1.市場細分以及如何選擇目標市場2.企業(yè)如何塑造自主品牌，需要哪些條件和資源3.多品牌戰(zhàn)略與單一品牌戰(zhàn)略差異的異同點4.運用市場營銷學(xué)的相關(guān)原理和方法進行案例分析5.市場主導(dǎo)者與市場追隨者的差異和競爭策略選擇6.識別營銷環(huán)境機會與威脅，辨析企業(yè)優(yōu)劣勢的方法7.分析企業(yè)同質(zhì)化競爭與產(chǎn)業(yè)鏈互補競爭戰(zhàn)略的特點以及企業(yè)競爭環(huán)境的影響第八章組織文化1.顯性文化與隱性文化的差異以及對組織發(fā)展所起的不同作用2.如何建立與企業(yè)性質(zhì)相吻合的組織文化核心價值觀3.具有執(zhí)行力的組織文化具有哪些特點4.在不同組織中，組織文化的功能的特定作用5.如何運用組織文化建設(shè)方法第九章人力資源管理（重點章）1.企業(yè)應(yīng)如何堅持“以人為本”管理哲學(xué)2.如何將員工績效考核與員工激勵更好結(jié)合3.不同組織人員招聘的基本形式和甄選手段應(yīng)有哪些不同4.人力資源與傳統(tǒng)的人事管理的差別5.如何根據(jù)不同組織特點，確定人員配備中的工作分析及考核方法6.企業(yè)推行績效考核與薪酬管理的關(guān)鍵點是什么第十章資本運營管理1.資本運營的概念、模式與風(fēng)險在不同組織中所體現(xiàn)的差異2.中國企業(yè)如何運用資本購并實現(xiàn)其快速發(fā)展第十一章生產(chǎn)管理1.質(zhì)量管理在企業(yè)管理中處于怎樣的地位2.實施ERP管理需要哪些條件3.企業(yè)在推行項目管理中，最重要的內(nèi)容是什么第十二章綜合案例（重點章）1.組織發(fā)展戰(zhàn)略模式選擇與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的匹配2.組織領(lǐng)導(dǎo)者與組織管理者的關(guān)系3.不同組織文化與組織績效的關(guān)系4.組織發(fā)展中的職權(quán)體系設(shè)計與實施5.組織人力資源配備與員工績效考核6.組織不同發(fā)展階段的營銷策略及選擇一、判斷正誤A按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型。(√)按編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。（X）案例必須是實例，不是實例就不是案例。(√)案例不同于實例，是因為案例比實例所包括的范圍廣泛。（X）按照教學(xué)用途分類，有哪幾種案例類型?根據(jù)案例在教學(xué)中的不同用途，可以將案例分為以下類型:(1)引導(dǎo)型案例。(2)實務(wù)操作型案例。(3)辯論型案例。(4)角色扮演型案例。(5)考試型案例。(6)綜合分析型案例。案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？答：第一，案例的目的和用途。第二，案例需要解決的問題和決策層次。第三，案例的類型。第四，案例的難度。第五，案例的篇幅。第六，案例寫作的時間進度安排。案例分析的基本原則有哪些？答：管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面：（1）理論和實踐相結(jié)合（2）創(chuàng)新性（3）歸納與分析（4）可操作性案例分析方法主要有哪幾種？答：案例分析方法主要有以下三種：（1）討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。（2）角色扮演法。最初是一種被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的方法。要求學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下以多種形式各自扮演指定的角色。通過行為模擬或者行為替代，充分體會角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往和內(nèi)心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗，進行分析討論，從而使學(xué)生受到教育。（3）談判法。指模擬談判法，即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述須要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。案例分析方法主要有哪幾種?案例分析方法主要有以下幾種:(1)討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。(2)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情境下以多種形式各自扮演指定的角色，通過行為模擬或者行為替代，充分體會角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗，然后進行分析討論，從而使學(xué)生受到教育。(3)談判法。指模擬談判。即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。案例分析需注意的要點與問題包括哪些方面？答：（一）提煉分析的要點（1）重視課前案例的閱讀與思考在課前對案例進行閱讀和思考要做到以下幾點：第一，確定案例分析的基本角度。第二，關(guān)鍵問題的確定。第三，找出隱含的重要問題，真正把握案例的實質(zhì)和要點。第四，明確分析系統(tǒng)的主次。（2）積極參與小組學(xué)習(xí)（3）置身課堂討論，提高表述水平（4）注意記錄學(xué)習(xí)心得案例使用說明包括哪些內(nèi)容？答：撰寫案例使用說明也應(yīng)當遵循真實客觀的原則，規(guī)范的案例使用說明應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容：（1）教學(xué)目的與用途（2）啟發(fā)性思考題（3）分析思路（4）理論依據(jù)（5）背景信息（6）關(guān)鍵要點（7）建議課堂計劃（8）參考文獻及其他教學(xué)支持案例與實例有區(qū)別嗎？答：案例之所以稱之為案例，首先是由于它是被用于案例教學(xué)的“實例”。實例與案例兩者既有聯(lián)想又有區(qū)別，一方面案例必須是實例，不是實例就不是案例；另一方面，實例并不等同于案例。案例和實例的重要區(qū)別在于：案例有其特定的文體和書寫規(guī)范，是為特殊的教學(xué)目的服務(wù)的；而實例以寫實為主，一般是對所發(fā)生的客觀事實的介紹和描述，沒有固定的格式和書寫規(guī)范。因此，不是所有的實例都是可以一概稱之為案例的。案例撰寫的基本原則是什么？答：（1）仿真原則（2）中立原則（3）矛盾原則（4）前瞻原則案例撰寫內(nèi)容主要包括哪幾個要點？答：案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，主要包含以下幾個要點：第一，寫好案例的開頭和結(jié)尾。開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。寫好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性，有助于案例教學(xué)的分析與討論。第二，構(gòu)建清楚的段落與詞句。在段落的寫作上，段落應(yīng)該能學(xué)生跟上情節(jié)的發(fā)展及思路的變化，當思路或者話題變化時就應(yīng)另起一段。第三，案例敏感信息的掩飾。在案例基本完成時要進行案例的掩飾。掩飾就是對案例中的敏感信息加以掩蓋和裝飾，也就是將案例中的一些資料來源作匿名化處理。但無論怎么掩飾，都必須保留問題的核心部分。掩飾的內(nèi)容主要包括：人物名稱、企業(yè)名稱、經(jīng)營和管理數(shù)據(jù)、某些產(chǎn)品細節(jié)、單位地點以及某些特殊的日期等。案例撰寫時需要收集相關(guān)資料，主要采取哪三種方法？案例撰寫時收集相關(guān)資料主要有三種方法:(1)文獻法。文獻是指用文字、圖形、符號、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識的一種載體。文獻可作為案例資料收集的一個重要來源。(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細節(jié)資料，或弄清一些有爭議、差異性較大的問題。(3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴格設(shè)計的問卷為工具，向研究對象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。C從哪些方面可以更好地領(lǐng)會管理案例的概念？.更好地領(lǐng)會管理案例的概念需注意理解管理案例的三個核心點：（1）案例必須以事實為依據(jù)，體現(xiàn)出真實性。（2）案例中應(yīng)包含一個或數(shù)個管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。（3）案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義。G個人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？答：（1）正確性。群體決策由于有更多的方案選擇，而且有錯誤也可能有更多的效驗與校正，所以在正確性方面有優(yōu)勢。對一些任務(wù)明確、執(zhí)行程序清楚的決策，特別是關(guān)系重大、責(zé)任重大決策由集體進行則更為適宜。（2）創(chuàng)造性。集體由于集思廣益，所以有更多的信息與觀點，并且在集體商議時也會產(chǎn)生更多的靈感和思路比較開闊；與之相比，個人決策會受個人經(jīng)驗、思維習(xí)慣和既定模式的影響，決策思路比較狹窄。（3）風(fēng)險性。任何決策都具有風(fēng)險，一般在處理風(fēng)險大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，主要原因在于其可以使責(zé)任“分散”，有助于領(lǐng)導(dǎo)者“拍板”，群體之間互相支持，共同認可。（4）決策速度。群體決策由于成員較多，建議也可能比較分散，決策耗費的時間更長；而個人決策速度上還是具有優(yōu)勢的。（5）實施效果。集體決策有較多的參與者，并使決策信息更加透明。管理案例的含義：(1)案例必須以事實為依據(jù)，體現(xiàn)出真實性。(2)案例中應(yīng)包含一個或數(shù)個管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。(3)案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義。管理案例分析常見問題主要有哪些？答：在進行管理案例分析時，通常會遇到一下問題：（1）案例材料中的深層次信息發(fā)掘不夠。（2）不能圍繞案例的中心線索切入主題。（3）分析結(jié)論缺少客觀依據(jù)。管理案例分析常見問題主要有哪些?學(xué)生在進行管理案例分析時，通常會遇到以下問題:(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線索，切入主題。(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。管理案例分析的基本原則是什么?（簡述管理案例分析的基本原則。）答：管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面:(1)理論和實際相結(jié)合(2)創(chuàng)新性(3)歸納與分析(4)可操作性管理案例分析中的分析形勢環(huán)節(jié)包括哪幾個層面的工作？（1）搜集信息，把主要信息篩選出來，做到盡量詳細這是案例分析或管理者決策的基礎(chǔ)；（2）梳理信息對掌握的信息分類，使得信息條理化；（3）評價信息，就是辨別信息真?zhèn)?，去掉不真實的信息。補充缺少的信息；（4）最后根據(jù)信息提高的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并為下一步思考做準備。管理案例教學(xué)的作用表現(xiàn)在哪些方面？答：管理案例教學(xué)的過程具有極為豐富的內(nèi)容，它是一個學(xué)知識、研究問題，以及進行讀、寫、說綜合訓(xùn)練的過程，這一過程有重要的作用。（1）幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂的理論教學(xué)。（2）增強學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能轉(zhuǎn)化。（3）具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點，有助于提高教學(xué)質(zhì)量。（4）培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平。（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處。（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強學(xué)習(xí)興趣。管理案例教學(xué)作用表現(xiàn)在哪些方面?(1)幫助學(xué)生建立起知識體系，深化課堂理論教學(xué);(2)增強學(xué)生對專業(yè)知識的認識，加速知識向技能的轉(zhuǎn)化;(3)具有"啟發(fā)式"教學(xué)特點，有助于提高教學(xué)質(zhì)量;(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平;(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處；(6)開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造性，增強學(xué)習(xí)興趣。J簡述案例分析方法中的“談判法”。答：談判法是指模擬談判，即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述須要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。在正式談判開始之前，將學(xué)習(xí)人員分為兩組，分別扮演談判雙方，模擬演示談判的過程。在模擬談判中，教師要事先設(shè)計案例，并創(chuàng)設(shè)直觀的、仿真的談判場景，讓學(xué)生模擬談判人員，按照實際談判的程序和方法進行談判。簡述案例分析方法中的“討論法”。答：討論法是指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。其優(yōu)點在于能更好地發(fā)揮學(xué)生的主動性、積極性，有利于培養(yǎng)學(xué)生獨立的思維能力、口頭表達能力，促進學(xué)生靈活地運用知識。討論法在案例教學(xué)中的特點主要表現(xiàn)為：（1）啟發(fā)誘導(dǎo)（2）鼓勵和激勵（3）目的性（4）層次性簡述案例分析過程的五個基本環(huán)節(jié)。(1)分析形勢分析形勢是指對當前處境的了解和掌握。(2)確認問題就是以一定的分析框架，找到?jīng)Q策主體需要解決的問題。(3)提出方案找到問題所在，明確了問題的癥結(jié)，下一步的工作就是“對癥下藥”，制定解決問題的方案。(4)預(yù)測結(jié)果預(yù)測結(jié)果是一個邏輯推理的過程。(5)做出決策這是解決問題的最后一個環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標和現(xiàn)實條件，對各種備選方案進行利弊權(quán)衡，進行正反兩方面的比較，從中選擇較優(yōu)的方案，拍板決定。簡述案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”？（什么是案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”？）答：角色扮演法最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法，該方法既是要求被試者扮演一個特定的管理者角色來觀察被試者的多種表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對其行為表現(xiàn)進行評價和反饋，以此來幫助其發(fā)展和提高行為技能最有效的一種培訓(xùn)方法。簡述案例撰寫時搜集相關(guān)案例資料采取的三種常用方法？（案例撰寫時需要收集相關(guān)資料，主要采取哪三種方法？）答：案例撰寫時收集相關(guān)資料主要有三種方法：(1)文獻法。文獻是指用文字、圖形、符號、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識的一種載體。文獻可作為案例資料收集的一個重要來源。(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細節(jié)資料，或弄清一些有爭議、差異性較大的問題。(3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴格設(shè)計的問卷為工具，向研究對象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。簡述管理案例教學(xué)的作用。(1)幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂的理論教學(xué)。(2)增強學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能的轉(zhuǎn)化。(3)具有"啟發(fā)式"教學(xué)特點，有助于提高教學(xué)質(zhì)量。(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平。(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處。(6)開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造力，增強學(xué)習(xí)興趣。簡述邁克爾?波特教授提出的三種競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。答：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。如果組織打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，那么它實施的就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。二是差異化戰(zhàn)略，也稱為標新立異戰(zhàn)略。如果一個組織想尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，那么它實施的就是差異化戰(zhàn)略。三是集中化戰(zhàn)略，也稱為目標集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。簡述企業(yè)決策過程的主要步驟。答：一是識別問題。這是決策的起點，在此基礎(chǔ)上要發(fā)現(xiàn)問題，對問題進行分析，包括弄清問題的性質(zhì)、起因、影響范圍和影響程度等各方面，為決策的下一程序做準備。二是確定決策目標。這是管理者在特定的條件下所要達到的一定結(jié)果。三是擬訂可行性方案。一方面確定方案的細節(jié)，包括制定政策、組織作業(yè)、安排日程、配備人員和落實經(jīng)費等；另一方面是預(yù)測方案的實施結(jié)果。四是分析評價方案。根據(jù)決策目標的要求來評估各種方案可能的執(zhí)行后果，判斷其對決策目標的滿足程度。五是選擇方案。決策者可以從中選出一個優(yōu)化方案，這一環(huán)節(jié)又稱決斷，是決策全過程的關(guān)鍵階段。六是實施方案。只有通過付諸實施，才能檢驗決策是否合理與有效，才能最終實現(xiàn)決策目標，解決實際問題。七是跟蹤檢查。是指在決策付諸實施后，要隨時檢查，按照決策方案逐步對比檢查，對沒有達到預(yù)期效果的項目要找出原因。簡述談判法在案例討論中應(yīng)用的時候要注意把握的三個要點。答：第一，談判法是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技巧的重要方法。根據(jù)霍爾文博士提出的“知識+實踐+反饋技術(shù)”的原則，學(xué)生在掌握了談判的基本知識后，要通過實踐和應(yīng)用去體會這些理論，才能最終掌握談判技能。第二，談判法是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式，這種模式打破了傳統(tǒng)的“問題--解答—結(jié)論”的封閉過程，形成一種“問題—探究—解答—結(jié)論—問題—探究”開放循環(huán)式的教學(xué)模式。通過學(xué)生的積極參與，提高教學(xué)的質(zhì)量和效率，有目的、有意識地培養(yǎng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題、分析翁同和解決問題的能力。第三，為了增強談判法的效果，激發(fā)學(xué)生參與的積極性，要注意合理的模擬設(shè)計，選擇合適的談判案例，做好仿真的談判環(huán)境，給予恰當?shù)恼勁兄笇?dǎo)，及時總結(jié)模擬談判中存在的問題。簡述談判法在案例討論中應(yīng)用的時候主要注意把握的三個要點。(1)談到法是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技能的重要方法。(2)談判法是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式。(3)為了增強談判法的效果，激發(fā)學(xué)生參與的積極性，要注意合理的模擬設(shè)計；選擇合適的談判案例；做好仿真的談判環(huán)境；給予恰當?shù)恼勁兄笇?dǎo)；及時總結(jié)模擬談判問題。簡述討論法在案例教學(xué)中的特點。答：討論法是指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。其特點主要表現(xiàn)為：（1）啟發(fā)誘導(dǎo)（2）鼓勵和激勵（3）目的性（4）層次性Q企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有哪三種類型？答：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略，是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點？答：（1）直線職能制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門。這些職能部門從事專業(yè)管理，并作為該極行政主管的參謀，進而實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門的參謀----指導(dǎo)相結(jié)合。（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。（3）矩陣制組織結(jié)構(gòu)。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名員工既同職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，研究機構(gòu)和類似組織采取的是矩陣型結(jié)構(gòu)。（4）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種較小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。（第二種答法）1.直線型組織結(jié)構(gòu)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。2.職能型組織結(jié)構(gòu)其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。4.分部制組織結(jié)構(gòu)其特點是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。T討論法在案例教學(xué)中的特點主要表現(xiàn)為以下四個方面：(l)啟發(fā)誘導(dǎo)。(2)鼓勵和激勵。(3)目的性。(4)層次性。W為什么說案例教學(xué)最重要的特點是具有“啟發(fā)性”？進入21世紀，啟發(fā)式的教學(xué)方法逐漸受到推崇。管理案例分析的獨到之處在于，它的教學(xué)陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進行課堂講授知識的傳統(tǒng)形式，要求學(xué)生對具有場景的管理案例進行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)見，這時，學(xué)生成為教學(xué)過程中的“主人”，他們在抒發(fā)己見的同時，也以高度的積極性和主動性表現(xiàn)自我。所以說案例教學(xué)具有的“啟發(fā)性”是其最重要的特點。（第二種答法）案例教學(xué)要求學(xué)生對具有場景的管理案例進行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)新見解。這時，學(xué)生成為教學(xué)過程中的“主人”，他們在抒發(fā)己見的同時，也以高度的積極性和主動性表現(xiàn)自我。這就是案例教學(xué)所具有的啟發(fā)性。其對于提高教學(xué)質(zhì)量，培養(yǎng)學(xué)生的獨立思考以及創(chuàng)新思維都具有重要意義。為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用？答在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個人電腦，并可使用IBM商標三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個牌子讓歐美國家認識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了IBM個人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個人PC，聯(lián)想進入了PC銷量的前三甲?。ǖ诙N答法）2005年，聯(lián)想正式完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購。這次收購對聯(lián)系的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用。通過并購，聯(lián)想得到了較大的收獲：首先，是使聯(lián)想成為一個國際化的品牌。其次，是使聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。最后，是使聯(lián)想擁有了國際化的團隊、國際化的管理層文化融合和國際化的商業(yè)環(huán)境。聯(lián)想在這次收購后，較快地整合了IBM成熟的團隊和渠道，為國際化道路奠定了堅實的基礎(chǔ)。X學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時，要重視課前案例的閱讀與思考，主要須注意哪幾個方面？學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)注意以下方面:(1)確定案例分析的基本角度。(2)關(guān)鍵問題的確定。(3)找出隱含的重要問題。真正把握案例的實質(zhì)和要點。(4)明確分析的系統(tǒng)與主次。Z在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達到哪些要求？答：第一，確定案例分析的基本角度。第二，關(guān)鍵問題的確定。第三，找出隱含的重要問題。第四，明確分析系統(tǒng)的主次。在撰寫案例時，需要篩選、加工案例素材資料，主要包括哪幾個方面?（簡述篩選、加工案例素材資料時需要考慮的三個方面。）答：在撰寫案例時，需從下面三個方面來考慮對素材資料進行篩選加工問題:(1)本案例所要體現(xiàn)的管理主題及有關(guān)的關(guān)鍵問題是什么?(2)案例中的當事人(主要是決策者)必須掌握的情況有哪些?(3)案例分析者需要哪些必要的信息。三、案例分析題（每題35分，共70分）B比特麗公司的分權(quán)管理問題：（1）你認為公司新的董事長的做法比他的前任更好嗎，為什么?新董事長的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有問題成因。產(chǎn)品線較多，分公司管理失控，不一定轉(zhuǎn)賣就更好。缺少核心支柱產(chǎn)業(yè)，那樣公司規(guī)模會大幅度降低。核心需要激發(fā)分公司經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)人員的積極性。獎金過少缺少有效激勵，還是和業(yè)績緊密聯(lián)系，而且重獎。（2）德姆的增加參謀人員的舉措能起到效果嗎?你認為直線與參謀人員之間的關(guān)系本質(zhì)是什么?公司要增加參謀人員，前提是確保直線人員的權(quán)利和能力，參謀人員需要明確職責(zé)，否則會帶來更多的管理矛盾。(以上答題要點僅供參考。請評卷老師根據(jù)學(xué)生答題情況酌情給分。要求觀點正確，敘述清楚，引用原理和方法正確，論證合理。)D大商集團的南征北戰(zhàn)內(nèi)容：略問題：（1）大商集團并購擴張的動因是什么？（2）根據(jù)大商集團并購經(jīng)歷，分析企業(yè)在并購過程中應(yīng)注意的問題。（3）作為商業(yè)企業(yè)的典型代表，大商集體規(guī)模擴張的哪些經(jīng)驗值得借鑒？參考答案：（1）第一，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、降低成本、提高利潤。由于企業(yè)的并購，產(chǎn)生了合理的規(guī)模經(jīng)濟。第二，財務(wù)原因。首先是減少負債成本，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。第三，提高管理效率和經(jīng)營水平。企業(yè)通過轉(zhuǎn)移并購企業(yè)的“剩余”管理人才和技術(shù)人才，可以明顯地提高被并購企業(yè)的素質(zhì)和經(jīng)營業(yè)績。第四，進入相關(guān)多元化領(lǐng)域，分散經(jīng)營風(fēng)險。參考答案：（2）@.并購戰(zhàn)略制定。企業(yè)在制定并購實施戰(zhàn)略時，首先要對企業(yè)現(xiàn)有資源和競爭力，以及在預(yù)期的市場環(huán)境下對這些資源和競爭力的戰(zhàn)略價值進行分析；其次要確定與未來發(fā)展目標所要求的資源和競爭力相比的差距；最后根據(jù)需要作出如何進行彌補差距的戰(zhàn)略決策。@.并購目標企業(yè)的選擇。并購企業(yè)與不同的被并購目標企業(yè)間，會產(chǎn)生不同類型和不同水平的協(xié)同效應(yīng)，因為不同企業(yè)的主業(yè)不同、資源狀況不同、利用資源的能力不同，并購雙方的資源互補性就不同。@.并購后期整合。正確的并購戰(zhàn)略和并購目標選擇是產(chǎn)生并購協(xié)同效應(yīng)的兩個重要保證，但如果沒有有效的并購后期整合，通過并購轉(zhuǎn)移進來的無形資產(chǎn)或核心能力要素就不能真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并購協(xié)同效應(yīng)也就難以成為現(xiàn)實。參考答案：（3）@.并購重組是實現(xiàn)企業(yè)跳躍式發(fā)展的有效方式。@.跨地區(qū)發(fā)展是當前我國大型零售企業(yè)的擴張趨勢。@.專業(yè)態(tài)與多元化發(fā)展是零售企業(yè)規(guī)模擴張的重要途徑。@.資本運營是我國大型零售企業(yè)規(guī)模擴張的運作平臺。F飛躍自行車廠的困境內(nèi)容：略問題：（1）減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？（2）對于張廠長來說，當他決策的時候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？（3）如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇？參考答案：（1）當張廠長在外部環(huán)境變化前想通過自身的變化來擺脫困境時，顯然又遇到了來自內(nèi)部環(huán)境因素的制約。人力資源和技術(shù)資源的制約。飛躍自行車廠現(xiàn)有的人力資源是與幾年來的燃油助動車生產(chǎn)和銷售相匹配的。飛躍廠缺乏轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車所需要的技術(shù)和生產(chǎn)條件，另外，目前助動自行車的技術(shù)條件還不成熟。資金資源。當發(fā)現(xiàn)一位擁有電動自行車專利技術(shù)的人才時，張廠長很想讓他加盟，但該工程師開出的條件過高，使得張廠長猶豫不決。張廠長猶豫不決的原因：一方面是飛躍廠資金資源的限制，但更主要的一個阻力因素來自于職工思想以及組織內(nèi)部原有的利益格局。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？職工和干部對是否應(yīng)當花那個代價，是否應(yīng)當讓一個外面的人來打破組織內(nèi)原有的分配機制的認同。由此，我們也可以引發(fā)另外的一個問題是，組織內(nèi)的任何一項改革措施，哪怕是技術(shù)變革，其面臨的最大阻力有時候并不是技術(shù)性，更多的可能是來自文化的阻力，因為任何一項變革都將打破組織內(nèi)原有的關(guān)系格局和利益機制。G格蘭仕的競爭戰(zhàn)略問題:（1）格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中采取的是哪一種競爭戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢?格蘭仕采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式優(yōu)點是降低替代品的威脅；形成進入障礙；具有討價還價的能力和保持領(lǐng)先的競爭地位等。（2）隨著市場的不斷規(guī)范，格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展還需要做哪些調(diào)整?但格蘭仕不能永久使用這一戰(zhàn)略，特別是當競爭對手也有這種優(yōu)勢時，就需要改變戰(zhàn)略發(fā)展模式，如多元化發(fā)展、實行差異化和密集市場戰(zhàn)略。實際上近年來格蘭仕已經(jīng)向多元化戰(zhàn)略演變。H黃工程師為什么要走？問題：（1）請分析黃工程師離職的原因。黃工程師離職的主要原因是其待遇與廠領(lǐng)導(dǎo)的重視程度嚴重不符。領(lǐng)導(dǎo)是表面重視，但實際上是使用，而且是不付成本的使用。這與管理激勵理論不符，員工需要精神激勵，更需要物質(zhì)激勵。（2）如果你是黃廠長，將采取什么激勵措施來留住黃工程師？廠領(lǐng)導(dǎo)留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談如何使其有實際管理權(quán)限和與職位匹配的待遇惠普公司的組織變革內(nèi)容：略問題：(1)請根據(jù)組織理論，給約翰?A?楊對于惠普公司組織模式的變革定義?惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革發(fā)展的趨勢和方向。(還可答：激進型)(2)你認為能實現(xiàn)這一變革最主要的原因是什么?要實現(xiàn)這種變革，一定是組織的主要領(lǐng)導(dǎo)明確目標，大力支持，并能采取有效措施推行。（選擇了好的時機、員工認同、目標明確：提升效率，）參考答案：（1）惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革發(fā)展的趨勢和方向。組織發(fā)展與組織變革有十分密切的關(guān)系，組織發(fā)展可以看成實現(xiàn)有效組織變革的手段。組織發(fā)展不僅關(guān)注管理層，而且關(guān)注普通職工；不僅依靠組織自上而下的行政命令，而且還依靠組織之間從下而上、從上而下以及群體之間互動改進的組織活動。參考答案：（2）要實現(xiàn)這種變革，一定是組織的主要領(lǐng)導(dǎo)明確目標，大力支持，并能采取有效的措施推銷。作為一個隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的演變而形成的結(jié)構(gòu)體系，組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的生存與發(fā)展起重要的作用，因此每個企業(yè)的管理者都隨著企業(yè)的發(fā)展設(shè)計出適合的、具有特色的組織結(jié)構(gòu)。楊決心改革公司的這種多層次結(jié)構(gòu)，采取實施實現(xiàn)組織扁平化。對企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。J吉利品牌的建設(shè)內(nèi)容：略問題：（1）吉利為了突破其品牌困境，開始向中高端市場挺近，由此制訂了多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，對品牌進行再定位。請談?wù)勀銓嗥放瓢l(fā)展戰(zhàn)略的看法。（2）請分析吉利在其品牌建設(shè)中的特色以及對中國企業(yè)的啟示。參考答案：（1）實施多品牌戰(zhàn)略的好處是：首先，由于消費者的要求日趨多樣化和差異化，多品牌戰(zhàn)略將不同品牌定位于不同的細分市場，有助于挖掘不同消費者的潛在需求。其次，多品牌戰(zhàn)略可以增強吉利的抗風(fēng)險能力。多品牌戰(zhàn)略可以將企業(yè)市場競爭的風(fēng)險分攤在不同的品牌之上，由于每個品牌具有相對獨立性，一旦一個或幾個品牌出現(xiàn)問題，不至于對其他品牌及企業(yè)整體形象構(gòu)成威脅。最后，多品牌戰(zhàn)略可以作為攻守兼?zhèn)涞膽?zhàn)略手段。參考答案：（2）吉利為了擺脫其汽車在消費者心中的低端定位，采取了兩方面的戰(zhàn)略：一方面為“上攻”即通過企業(yè)內(nèi)部技術(shù)開發(fā)，豐富其產(chǎn)品線，走多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，向中高端汽車市場挺進，這一方面在問題1中已經(jīng)作了詳細的論述；另一方面為“外攻”，通過海外并購的方式，提升企業(yè)的品牌形象，這是吉利在其品牌建設(shè)過程中的特色。這次吉利收購沃爾沃對中國民營企業(yè)開展海外并購有積極的作用。在金融危機的沖擊下，許多汽車巨頭旗下的資產(chǎn)價值被低估，通過海外并購，可以用較低的成本獲得具有核心競爭力的國際品牌，從而實現(xiàn)我國自主品牌汽車企業(yè)跨越式發(fā)展。同時，海外并購的高風(fēng)險依然存在，吉利的海外并購經(jīng)歷給中國企業(yè)走出去提供了很多可供借鑒的經(jīng)驗：一是要有足夠的國際運作經(jīng)驗。二是要有寬裕的組織文化。三是要有互補的共贏條件。L李開復(fù)“跳槽”內(nèi)容：略問題：(1)請分析微軟能否留住李開復(fù)?回答微軟公司能留住李開復(fù)或者不能留住都可以，但關(guān)鍵要寫出留住與留不住的理由，這非常重要。(2)公司應(yīng)該怎樣做才能進一步激發(fā)以李開復(fù)為代表的知識型員工的積極性?回答這一問題一方面要結(jié)合相關(guān)激勵理論，另一方面要寫出知識型員工的特點，高學(xué)歷、創(chuàng)造性、自我認知等，強調(diào)給員工自主性和創(chuàng)造性空間。參考答案：（1）微軟能否留住李開復(fù)，答案是否定的。因為李開復(fù)將“跟隨心靈的聲音”，追求“最大影響力”作為自己離職的最重要理由。而微軟雖然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多環(huán)節(jié)上行動遲鈍，難免會在一些地方出現(xiàn)官僚習(xí)氣。人在其中更像個此輪并不能看出其影響力。（2）首先，要確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智。知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的，使他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力，企業(yè)將從中獲得巨大的收益。其次，關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長。通過職業(yè)生涯設(shè)計等途徑，協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。使其認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的，從而產(chǎn)生強力的情感力量，才能使他們真正達到工作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來更好的收益。激勵方法：（1）改善薪酬福利，使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法制造出最高工資，并且高報酬者是不斷變化的；二是知識型員工的薪資高于或相當于同行業(yè)平均水平；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬；四是實行福利沉淀制度，如果有人提前離開，其沉淀工資就不能全部拿走。（2）進一步完善年薪制，調(diào)高知識員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù)。（3）多種方式的股權(quán)（份）化激勵。（4）提供學(xué)習(xí)新知識的機會。隨著時代的發(fā)展和教育的進步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制，他們希望在工作中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動，從而學(xué)得新知識。（5）良好的職業(yè)前景。員工對知識、事業(yè)成長的不懈追求超過了對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工從感情上認為自己僅僅是一個“高級打工者”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)要為其提供適合其要求的攀升道理。（6）自主的工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)建立一種寬松的工作環(huán)境，使其能夠自主地完成任務(wù)。（7）情感關(guān)注。關(guān)心員工生活，解決實際困難和后顧之憂，為員工的生活、學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。兩個完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)容：略問題：(1)張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么?各自的優(yōu)劣勢體現(xiàn)在哪些方面?這一問題說明了集權(quán)和民主式領(lǐng)導(dǎo)理論。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在現(xiàn)實中都存在。(2)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力、被領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)、組織特性及職權(quán)體系狀況.參考答案：（1）根據(jù)案中兩類領(lǐng)導(dǎo)者張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理的做法，我們可以結(jié)合勒溫的三領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)進行分析。領(lǐng)導(dǎo)者管理方式有三種類型：專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、自由放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。本案中的張總經(jīng)理采用的是專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，他作風(fēng)強硬，對工作要求嚴格認真，對下屬要求絕對服從、獨裁，做事不將情面等這些做法都可以體現(xiàn)出他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)特點。唐副總經(jīng)理采用的是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，他作風(fēng)民主，認真聽取不同意見，講求共同討論出謀獻策等做法，體現(xiàn)出了他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)特點。因此，結(jié)合案例和我們所學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)理論知識，張總經(jīng)理是專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)而唐總經(jīng)理是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（2）專制式和民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)各有優(yōu)缺點，并且各有適合自己的不同環(huán)境，專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)適合車間等，要求規(guī)范集權(quán)性較高的工作環(huán)境，而民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)適合于創(chuàng)新型，民主意識濃厚的工作環(huán)境，因此，對于不同的人群，不同的工作類型，需要合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而兩位經(jīng)理正好使用了合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，因而他們在工作中都取得了好成績。因此，針對領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容和工作要求，找到適合與自己領(lǐng)導(dǎo)方式的場景，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言是最重要的。聯(lián)想集團的戰(zhàn)略擴張內(nèi)容：略問題：（1）請分析聯(lián)想戰(zhàn)略擴張模式的特點，為什么聯(lián)想要由多元化轉(zhuǎn)向國際化？（2）2008年，國際金融危機對聯(lián)想的國際化道路產(chǎn)生了怎樣的影響？聯(lián)想的國際化發(fā)展對中國企業(yè)有哪些啟示？（3）你認為如果聯(lián)想要走出目前的困境，還須要作哪些方面的努力？參考答案：（1）2005年5月1日，聯(lián)想正式完成了IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購。這次收購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用。通過并購，聯(lián)想得到了較大的收獲：首先是使聯(lián)想成為一個國際化的品牌。其次是史聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。最后是使聯(lián)想擁有了國際化的團隊、國際化的管理層文化融合和國際化的商業(yè)環(huán)境。聯(lián)想在這次收購后，較快地整合了IBM成熟的團隊和渠道，為國際化道路奠定了堅實的基礎(chǔ)。聯(lián)想的多元化策略轉(zhuǎn)入國際化策略的SWOT分析如下：優(yōu)勢方面：第一，在銷售能力上，聯(lián)想表現(xiàn)得非常出色。第二，聯(lián)想核心競爭力之一就是成熟的渠道建設(shè)和控制能力。第三，在國內(nèi)市場上，聯(lián)想一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢。第四，聯(lián)想對生產(chǎn)成本和運營成本的控制，使得成本降到最低。劣勢方面：第一，聯(lián)想在技術(shù)上面還是落后與其他競爭對手，要加大開發(fā)力度。第二，在品牌影響力上，聯(lián)想還有很長的路要走。第三，缺少員工有豐富經(jīng)驗的國際化高素質(zhì)團隊。機會方面：第一，國際市場潛力巨大，并且發(fā)展速度很快。第二，聯(lián)想可以借助與國際奧委會的合作，提升自己品牌的國際影響力。第三，IBM擁有國際高端客戶群體，合并后的聯(lián)想，只要策略得當，就能保留這些客戶，使自己進入高端市場。威脅方面：第一，聯(lián)想一直落后于戴爾和惠普這樣的老牌PC企業(yè)，而且聯(lián)想的國內(nèi)多元化道路走得并不順利。第二，根據(jù)市場的前景預(yù)測，筆記本電腦將有取代臺式電腦的趨勢，而聯(lián)想以臺式機起家，筆記本電腦起步不久，缺少這方面的專有技術(shù)和市場規(guī)模。參考答案：（2）2008年下半年，全球金融危機引發(fā)的海嘯，對聯(lián)想的影響主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，對市場的影響。在經(jīng)濟危機的影響下，市場對IT產(chǎn)品需求疲軟。其次，對組織結(jié)構(gòu)的影響。聯(lián)想的重大危機也迫使聯(lián)想對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，以期在新的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下，能夠帶領(lǐng)聯(lián)想走出困境，重新步入順利運行的軌道。再次，對發(fā)展戰(zhàn)略的影響。為了面對不景氣的市場環(huán)境，聯(lián)想在實行組合拳之后，緊接著就調(diào)整了聯(lián)想的全球戰(zhàn)略。最后，對企業(yè)員工的影響。在經(jīng)濟危機的影響下，為了減少企業(yè)的運行成本，聯(lián)想不得不和其他企業(yè)一樣，對公司進行裁員。聯(lián)想的國際化道路給中國的其他企業(yè)做出了一個很好的參照物，從中我們可以得到：第一，正確的、行之有效的戰(zhàn)略是企業(yè)贏得勝利的關(guān)鍵。第二，企業(yè)發(fā)展的根本是要培養(yǎng)核心競爭力。第三，注意成本控制，合理配置資源。第四，做好人力資源管理工作，建設(shè)一支高水平的團隊。參考答案：（3）無論從哪個角度來講，聯(lián)想的國際化都是一種必然和必須。在通向國際化的道路上，聯(lián)想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。不過，借船出海能否成功最關(guān)鍵的因素還在于雙方的企業(yè)文化融合和聯(lián)想國際化團隊的整合能力。聯(lián)想國際化的進程準備已有一段時間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個公司的文化融合和國際人才的使用。M美泰玩具公司問題:（1）公司為什么要不斷改變做生意的方式呢?這樣做的根本目的是什么呢?美泰采用的不斷變化的交易方式，就是在競爭中爭取主動。市場競爭有個規(guī)則是“人無我有、人有我好、人好我巧，人巧我轉(zhuǎn)"。（2）公司要真正做到有效改變，需要有哪些資源和支持?公司要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略變化需要資源主要是銷售渠道成熟、產(chǎn)品創(chuàng)新性強和高素質(zhì)公司員工。(以上答題要點僅供參考。請評卷老師根據(jù)學(xué)生答題情況酌情給分。要求觀點明確，敘述清楚，引用原理和方法正確，論證合理。)摩托羅拉的員工培訓(xùn)內(nèi)容：略問題：（1）培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要？（2）結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法？（3）摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評估是通過哪些指標進行的？具體是如何操作的？參考答案：（1）任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對于未來可能的工作調(diào)動、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進行的培訓(xùn)。參考答案：（2）該公司采用的是績效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。參考答案：（3）反應(yīng)指標：考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學(xué)員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，并給予建議。知識指標：考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評估，如游戲活動等。行為指標：考查學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進程，設(shè)計發(fā)展了“中國強化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受多項評估以確定其培訓(xùn)后3——6個月，進行再次能力評估，通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓(xùn)對學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。成效指標：投資回報率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才的計劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計、制造、服務(wù)等方面的不斷進步。M建材銷售公司銷售人員的績效考核內(nèi)容：略問題：（1）該公司的績效考核存在什么問題，為什么骨干員工相繼離職？（2）你認為應(yīng)該堅持的績效考核的標準是什么？具體應(yīng)該采取哪些改進措施？參考答案：（1）該公司是一個由小到大成長起來的企業(yè)，企業(yè)做大后，其組織建設(shè)和制度管理沒有跟上，還是和過去的小企業(yè)一樣，以“人管”為主，沒有做到“制度”管理，主要表現(xiàn)為：第一，缺少考核過程的管理。公司對于銷售人員的銷售管理和考評，特點是簡單粗放，基本上是“以成敗論英雄”；對銷售人員日常工作管理，不注重過程，只注重結(jié)果---銷售額。第二， 業(yè)績考核程序不合理。在原有的績效考評方法中，對銷售人員的績效考評主要是直接主管領(lǐng)導(dǎo)直接考評，存在一個人說了算的現(xiàn)象。但公司的業(yè)績主要是由銷售人員創(chuàng)造的，如果他們的積極性受到影響，特別是主要業(yè)務(wù)骨干相繼離開，對公司業(yè)務(wù)拓展、員工工作積極性都有很大的負面影響。第三，業(yè)績考核標準有缺陷。在市場不斷拓展的同時，問題也接踵而至，如裝修工程質(zhì)量、銷售回款、客戶管理等。公司原有的績效考核主要集中在與客戶的業(yè)務(wù)交易上，對這些方面幾乎都沒有納入考核標準中，顯然，這是業(yè)務(wù)人員不愿意也不關(guān)注銷售回款的主要原因。參考答案：（2）新出臺的績效考評方案應(yīng)該包括以下幾方面內(nèi)容：第一， 確定考評目的。為了建立、健全公司的績效管理體系，使銷售人員的銷售業(yè)績得到評定和認可，通過考評和改進績效不斷提升銷售人員的素質(zhì)，增強銷售人員工作的滿意感，激勵銷售人員提高銷售績效，從而提高企業(yè)績效，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，并不斷增強自身的核心競爭力，共同完成公司的戰(zhàn)略目標，特制定本辦法。第二， 明確考評原則。一是堅持公正、公開原則。二是科學(xué)量化原則。三是注重反饋原則。四是準確、準時原則。第三， 調(diào)整考評程序?？荚u內(nèi)容包括工作能力、銷售能力與態(tài)度考評，但是考評程序有了較大的調(diào)整，由過去領(lǐng)導(dǎo)打分，改為實行360度考評，有自評、同事評、客戶評、部門經(jīng)理評等4方面。美華公司的職工管理內(nèi)容：略問題：（1）本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？請至少簡述兩種該理論。（2）根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。參考答案：（1）體現(xiàn)了管理的激勵職能?，F(xiàn)代管理高度重視激勵問題，并把它視為管理的重要職能之一。通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、員工參與管理和工作豐富化。參考答案：（2）讓員工參與管理，可以使員工感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足他們歸屬感和受人賞識的需要，從而使他們認識到自己的利益與組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強責(zé)任感。讓員工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵，同時為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。該公司利用合理化建議的形式，鼓勵員工積極提出改進工作和作業(yè)方法的建議，調(diào)動了職工的積極性，起到了激勵作用，取得了成效。Q齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波內(nèi)容：略問題：（1）你怎樣評價王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？（2）為什么王展志在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？（3）如果你是王展志，你會如何表現(xiàn)？參考答案：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系在于管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人；而管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式組織中產(chǎn)生。王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)該是工作任務(wù)第一的行事風(fēng)格。參考答案：（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？一般來說領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人魅力，影響下屬接受你的指揮。參考答案：（3）王展志作為一廠之長的領(lǐng)導(dǎo)者，在危機面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強的應(yīng)對能力和謀劃能力。R讓班組做主內(nèi)容：略問題：（1）孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？（2）老史的實踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？（3）實行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？參考答案：（1）不完全正確。決策是指為了達到一定的目標，采用科學(xué)的方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。群體決策的特點：有助于集思廣益，發(fā)揮群體智慧，容易被接受和得到有效執(zhí)行。但消耗時間長，效率低，責(zé)任模糊。所以，決策要成為依靠決策技術(shù)的群體決策。參考答案：（2）決策正確與否對組織的前途命運有決定性的影響，決策者要有可供選擇的可行性方案，如果無法提供方案或只有一個方案，就失去了決策的意義，這是失敗的原因。可以避免，按照決策含義，把握一下幾點：1.決策要有明確的目標。2.決策要有可供挑選的可行性方案。3.決策要作出分析評價。4.決策要具有科學(xué)性。5.決策要遵循滿意原則。參考答案：（3）從管理學(xué)角度看，實行民主管理是提高決策科學(xué)性和執(zhí)行效率的需要。現(xiàn)代企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，決策的問題往往涉及到目標的多重性，時間的動態(tài)性和狀態(tài)的不確定性，群體參與決策成為科學(xué)決策的重要選擇。現(xiàn)代企業(yè)實行民主管理有利于決策的科學(xué)性。廣大職工來自于不同部門，從事不同工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，具有不同的價值追求，職工參與決策的制定，能夠集思廣益，群策群力，集中更多、更全面的知識、技能和信息，使決策更為穩(wěn)妥、合理、科學(xué)；現(xiàn)代企業(yè)實行民主管理有利于決策的執(zhí)行效率。職工參與決策和制度制定，易于得到職工的理解、接受和支持。因此，現(xiàn)代企業(yè)實行民主，有利于決策的科學(xué)性和執(zhí)行的效率性，具有激勵作用，是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的需要S蘇總的煩惱內(nèi)容：略問題：(1)銳思公司在D市項目上出現(xiàn)問題的主要原因是什么?應(yīng)采取哪些措施?提示：可在公司制度、職權(quán)是否明確等角度進行分析(2)運用相關(guān)激勵理論分析小任要求辭職的原因，假如你是人事部經(jīng)理，你會提出何種解決對策?提示：公平激勵理論，只能在制度設(shè)計上做文章，如何完善管理漏洞。參考答案：（1）銳思公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責(zé)任和職權(quán)體系不是很清楚，導(dǎo)致不論是對于客戶服務(wù)，還是公司內(nèi)部流程都存在責(zé)任不清，管理不力的問題。應(yīng)采取的措施：第一，組織結(jié)構(gòu)治理向正規(guī)化與規(guī)范化發(fā)展。一是正規(guī)化，即組織依靠規(guī)則和程序來指導(dǎo)員工行為的程度；二是復(fù)雜化，即組織的分化程度；三是集權(quán)化，即組織的決策權(quán)集中程度。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原來的那種沒有規(guī)章制度的結(jié)構(gòu)已不能解決不斷出現(xiàn)的問題進而引發(fā)爭執(zhí)，此時制定一系列的制度，健全制度框架下的管理層及決策層，使企業(yè)的各項業(yè)務(wù)做精、做專，使企業(yè)得到長遠發(fā)展，正規(guī)化則顯得更為重要。第二，逐漸放權(quán)，集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合。集權(quán)是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)則是決策權(quán)在組織較低層次一定程度的分散。將權(quán)力適度下放，分權(quán)與集權(quán)有機統(tǒng)一，能夠提高企業(yè)的市場反應(yīng)速度，保證企業(yè)目標高效、及時地實現(xiàn)，保證了企業(yè)的一致性和連貫性，促進企業(yè)進一步發(fā)展。參考答案：（2）作為公司人力資源主管，只能在制度設(shè)計上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但公司出現(xiàn)的問題在高層領(lǐng)導(dǎo)，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設(shè)。解決對策：一是加強企業(yè)員工為了實現(xiàn)企業(yè)目標而教學(xué)的分工協(xié)助，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的結(jié)構(gòu)體系，也是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。二是建立良好的人事管理，重視每一個人才。要想合理用人，有效留人，不僅僅是提供高薪，還要滿足他們在精神層面上的需求。一方面是人盡其用，給每一位員工一定的自由和空間發(fā)揮他們自己的實力，實現(xiàn)充分用人、感情留人；另一方面提供給他們不斷成長的機會，用事業(yè)來留人。此外，也可以通過建立良好的激勵機制，讓他們體會到榮譽感和成就感。升任公司總裁后的思考內(nèi)容：略問題：（1）你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？應(yīng)當如何去適應(yīng)這些變化？（2）你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理職能是最重要的？你覺得他勝任嗎？試加以分析。（3）如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？參考答案：郭寧在擔(dān)任副總裁時，掌握了大量的相關(guān)技術(shù)，有豐富的相關(guān)技術(shù)管理經(jīng)驗，說明他具備良好的技術(shù)技能。他能主動幫助下屆把工作做好，說明他具有良好的人際技能。但是，郭寧即將任公司總裁，屬于高層管理者，需要具備良好的概念技能。顯然，他擔(dān)心自己在概念技能方面存在薄弱環(huán)節(jié)，因此，他應(yīng)努力鍛煉和提高自己的獨立性、創(chuàng)造性地思考并解決全局性、戰(zhàn)略性及長遠性重大問題的能力。W為什么員工失去了工作樂趣內(nèi)容：略問題：(1)為什么管理流程"科學(xué)化"后，員工反而失去了工作樂趣?管理流程科學(xué)化要包括兩個方面，一是生產(chǎn)流程管理的科學(xué)和嚴謹，由于專業(yè)化極強，確實會帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問題，因此，管理流程科學(xué)化的另一方面還要有對于員工作為不同個體的人文關(guān)懷，以及能夠激發(fā)其創(chuàng)造性和積極性的制度和措施。(2)請分析如何激勵員工產(chǎn)生新的工作樂趣?答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以參考答案：（1）美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出需要層次理論，他認為，人是有需要的“動物”，需要產(chǎn)生了人們的動機，需要是激勵人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要歸為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此管理者應(yīng)根據(jù)需要層次確定激勵行為。參考答案：（2）管理者如何激勵員工？一是物質(zhì)激勵。在物質(zhì)激勵這，最突出的就是金錢的激勵。金錢雖不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。二是精神激勵。精神激勵與物質(zhì)激勵往往是密不可分的，目前經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：目標激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法、獎勵懲罰激勵法。三是員工參與管理。讓員工參與管理，可以使員工感受到上級主管的信任、重視和賞識、能夠滿足他們歸屬和受人賞識的需要，從而使他們認識到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強責(zé)任感。參與管理會使多數(shù)人受到激勵。參與管理既是對個人的激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。萬科的發(fā)展之路內(nèi)容：略問題：（1）萬科的企業(yè)規(guī)模目前在中國的房地產(chǎn)企業(yè)中名列榜首，你認為在專業(yè)化戰(zhàn)略方面萬科有哪些經(jīng)驗值得借鑒？（2）你認為萬科的專業(yè)化戰(zhàn)略改變了嗎？請說明理由。參考答案：（1）萬科之所以取得今天的成績，除了它卓越的內(nèi)部管理之外，專業(yè)化的企業(yè)戰(zhàn)略也是其成功的關(guān)鍵因素。第一， 萬科能及時把握市場環(huán)境，作出精準的戰(zhàn)略管理定位。在1993年，企業(yè)的思考、行業(yè)的變化加上專家的建議產(chǎn)生合拍，萬科作出精準的判斷，走上了其專業(yè)化戰(zhàn)略的道路。第二， 集中資源專注實施專業(yè)化戰(zhàn)略。萬科從成立以來20多年來的實踐摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源。企業(yè)對自身的專業(yè)方向明確得越早，資源就越容易集中，建立在專業(yè)化基礎(chǔ)之上的規(guī)模化便容易形成，從而確立自己在相應(yīng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)性地位。第三， 自上而下的戰(zhàn)略管理支持。作為萬科的掌門人，王石對于專業(yè)化的堅持近乎執(zhí)拗。王石專注于做住宅產(chǎn)品，將這個專業(yè)發(fā)揮到極致，也是萬科多年總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)以后摸索出來的一條“低風(fēng)險高收益”、適合中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路，正是有“專業(yè)化”這一讓萬科人堅守的信條，萬科才得以在規(guī)?；杆贁U張下，從地產(chǎn)門外漢變成“最專業(yè)”的住宅企業(yè)。參考答案：（2）萬科現(xiàn)在仍然堅持專業(yè)化戰(zhàn)略，但是有一定的多元化傾向，隨著商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的不斷擴大，有理由相信萬科會走相關(guān)多元化的發(fā)展之路。一方面，從專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的定義來講。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力與自己擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業(yè)務(wù)是指公司從事的所有經(jīng)營領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。相關(guān)多元化是指企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)雖然具有新的特點，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、營銷等方面具有共同的或是相近的特點，但是，萬科確實在著手試點商業(yè)地產(chǎn)項目，如旅游地產(chǎn)、酒店之類的，隨著這些業(yè)務(wù)的不斷擴大，萬科正逐步朝著相關(guān)多元化的方向發(fā)展。另一方面，從專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的實施條件上來講，專業(yè)化戰(zhàn)略實施一般需要具備以下條件：@.目標市場大且很有潛力。@.企業(yè)資源或能力有限。@.在選定的目標市場中沒有競爭對手。或競爭對手實力不是很強。@.企業(yè)有一定的財力支持。同樣，成功實施多元化戰(zhàn)略也需要具備一些條件：@.鮮明的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，成功的核心競爭力和資源富余能力。@.多元化的方向要有足夠的吸引力，最好是與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)度。@.恰當?shù)亩嘣?jīng)營鍥入時機、節(jié)奏與方式。經(jīng)過分析，我們可以知道，萬科現(xiàn)在有必要進入商業(yè)地產(chǎn)項目，但是商業(yè)地產(chǎn)的進入門檻要比住宅地產(chǎn)高得多，所以萬科選擇進入商業(yè)地產(chǎn)要做好準備。時間會驗證不久的將來，萬科是不是真正走上了相關(guān)多元化的發(fā)展道路。汶川大地震救助的組織管理模式內(nèi)容：略問題：(1)抗震救災(zāi)工作組在組織結(jié)構(gòu)上屬于何種類型的組織?是矩陣的組織模式。（或者從功能上強調(diào)職能制組織結(jié)構(gòu)）(2)溫家寶總理擔(dān)任總指揮對于抗震救災(zāi)工作組的高效運作具有何種意義?注重分析過程的條理和主要觀點參考答案：（1）抗震救災(zāi)工作組在組織結(jié)構(gòu)上屬于直線職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，這些職能部門從事專業(yè)管理，并作為該極行政主管的參謀，進而實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀—指導(dǎo)相結(jié)合。參考答案：（2）溫家寶總理擔(dān)任國務(wù)院抗震救災(zāi)總指揮，在地震發(fā)生后，立即飛往災(zāi)區(qū)，指揮救援，慰問群眾。體現(xiàn)了黨中央、國務(wù)院、中央軍委的堅強領(lǐng)導(dǎo)；體現(xiàn)了黨的堅強領(lǐng)導(dǎo)核心作用，是打勝抗震救災(zāi)這場硬仗的根本保證；在黨中央、國務(wù)院、中央軍委的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，地方各級黨委和政府緊急行動，社會各界無私援助，抗震救災(zāi)工作有力有序有效地進行；彰顯出中國特色社會主義的嶄新面貌和偉大力量。抗震救災(zāi)把我們的黨和人民緊緊地連在了一起。X銷售經(jīng)理的辭職內(nèi)容：略問題：(1)你認為李興應(yīng)該走嗎?公司應(yīng)該挽留李興嗎?如果運用公平理論分析，李興是要走的，因為他心里感覺不平衡。如果從公司角度看，如果挽留李興違反了公司制度規(guī)定，那還是不能夠打破。但可以從親情和其他方面挽留。(2)如果你是新任總經(jīng)理，該如何解決這個問題?強調(diào)此事一定要解決圓滿，或者有比較有效的措施。因為銷售員工是公司的核心員工，典型員工離職會給公司帶來極大的負面影響。參考答案：（1）我認為李興不應(yīng)該走。亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較，或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平。否則就覺得不公平。李興付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對公司的長遠發(fā)展是非常有利的，而得到的報酬與其他銷售經(jīng)理相比低的多，因此李興很不服氣。李興作為有多年銷售經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，雖然與客戶的關(guān)系相處的不錯，但應(yīng)該嚴格按照合同法的要求，簽訂與客戶的各種文字合同或協(xié)議，有備無患。為了李興今后更好的發(fā)展，建議李興在簽訂合同時要養(yǎng)成嚴禁、完整、一絲不茍的工作作風(fēng)，大事上不糊涂。當然與客戶處好關(guān)系也是非常必要的。公司應(yīng)該挽留李興。參考答案：（2）我認為作為新任總經(jīng)理，在嚴格管理的前提下，還要考慮員工的心理需要，采用各種方式保持良好的情緒。在激勵方面可以選擇更多的方式，這樣才能有利于企業(yè)的發(fā)展。對于李興這件事，由于其工作業(yè)績超出了公司獎勵的評價范圍，而其付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對公司的長遠發(fā)展是非常有利的，只是沒有帶來多少眼前的利益。由于大公司都是生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品，而且產(chǎn)品品種多，銷售經(jīng)理只負責(zé)成熟產(chǎn)品的銷售，相對比較好做。而李興在公司里不僅銷售產(chǎn)品，而且還要開發(fā)市場，為新產(chǎn)品的開發(fā)服務(wù)，其工作難度可想而知。如果我是領(lǐng)導(dǎo)者，在按章辦事的同時，還要給予一定精神激勵，肯定李興的付出和對企業(yè)的貢獻，化解李興因收入的降低帶來的消極心理。公司還應(yīng)該有長遠激勵方式，可以就此項目帶來的未來利潤，對李興有一個許諾，使李興不會因眼前利益受損而受到打擊。小何的疑問內(nèi)容：略問題：（1）公司為什么要進行薪酬制度改革？（2）公司薪酬制度改革和工作積極性有何聯(lián)系？（3）小何情緒低落的原因是什么？如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何調(diào)動小何的工作積極性？參考答案：（1）薪酬制度是人力資源管理的一項重要內(nèi)容。所謂薪酬管理是指組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級、薪酬標準等內(nèi)容進行指定和調(diào)節(jié)。它的主要內(nèi)容包羅目標設(shè)定、薪酬政策選擇、薪酬計劃指定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整四個方面。現(xiàn)代薪酬制度的基本形式可以歸納為四種：崗位（職務(wù)）工資制、技能（職能）工資制、績效工資制和結(jié)構(gòu)工資制。四種類型的工資形式各有其優(yōu)缺點，分別適用于不同的組織和工種。薪酬管理的目標有三個：吸引和留住人才、激勵員工，以及引導(dǎo)員工與組織保持相同的發(fā)展目標。參考答案：（2）公司需制度改革和工作積極性的關(guān)系密切，因為薪酬制度有以下三個功能：一是補償功能。員工在勞動過程中要消耗體力和腦力，如果現(xiàn)在不對之進行相應(yīng)的補償，勞動能力就得不到恢復(fù)，員工就無法繼續(xù)進行勞動。同時，員工還可以將部分薪酬用于學(xué)習(xí)和鍛煉，以增強勞動能力，從而實現(xiàn)勞動力的增值再生產(chǎn)。二是激勵功能?，F(xiàn)代激勵理論認為，人的五種基本需求，即生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。人的行為在很大程度上是為滿足這些基本需求而產(chǎn)生的。因此，滿足人的基本需求，是激勵人努力工作的有效方法。薪酬的激勵概念就在于它是全面滿足員工及其家庭的基本生活需求，使員工產(chǎn)生安全感和對預(yù)期風(fēng)險的心理保障意識，從而增加歸屬感，而且還可以滿足員工追求承認、成就等更高層次的需求，從而提高員工的勞動積極性。三是調(diào)節(jié)功能。薪酬的差異可以促進人力資源的合理流動和配置。在組織內(nèi)部，不同部門，不同崗位之間由于工作不同，客觀存在著勞動強度、工作條件的差別。員工由于愿意到勞動強度小、勞動工作條件好的部門和崗位去工作，就會出現(xiàn)有些部門或崗位勞動力供不應(yīng)求，而另一些部門或崗位勞動力供大于求的現(xiàn)象。為了消除這個現(xiàn)象，組織得以通過調(diào)整部門薪酬水平來引導(dǎo)人員流動，實現(xiàn)人力資源的合理配置。另外，組織還可以利用薪酬的差異從市場上吸引急需的人才。參考答案：（3）小何情緒低落的原因是在薪酬改革的過程中公司沒有遵循薪酬制度設(shè)計的基本原則，也沒有按照科學(xué)的方法來對薪酬制度教學(xué)設(shè)計，改成薪酬制度不科學(xué)沒有起到激勵和調(diào)節(jié)的作用。反而增加了員工的工作壓力，降低了勞動積極性。公司要調(diào)動員工的反方向，在制定薪酬制度時必須遵守以下四項基本原則：一是按勞取酬原則：要求以勞動為尺度按照勞動的數(shù)量和質(zhì)量教學(xué)報酬分配。二是同工同酬原則：要求對從事相同工作的員工支付同樣的報酬。三是外部平衡原則：要求一個組織的工資水平應(yīng)與其他組織的工資水平大體保持平衡。四是合法保障原則：要求組織的工資制度必須符合國家的發(fā)展、法規(guī)和政策。新東方的組織變革之路內(nèi)容：略問題：（1）結(jié)合新東方的發(fā)展歷程，評價其組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的特點。這種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式在新東方的成長中起到了怎樣的作用？（2）2004年新東方開始股權(quán)改革，到2006年新東方在美國上市，成為真正的股份制企業(yè)，這在新東方的擴張成長中起到了怎樣的作用？（3）你認為新東方這種組織發(fā)展模式，在新東方留人、用人上起到了怎樣的作用，這種組織模式對中國教育領(lǐng)域有怎樣的啟示作用？參考答案：（1）新東方組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的特點主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，組織治理結(jié)構(gòu)從家庭化與松散化想正規(guī)化與規(guī)范化發(fā)展。第二，逐漸放權(quán)，集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合。此外，新東方在組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的過程中還體現(xiàn)出扁平化發(fā)展的趨勢。這種發(fā)展模式在新東方成長過程中起點至關(guān)重要的作用。一方面，通過組織結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化使企業(yè)走出困境、解決危機。另一方面，新的發(fā)展模式對新東方企業(yè)規(guī)模的發(fā)展起到推動作用。參考答案：（2）新東方在2004---2006年組織結(jié)構(gòu)變革以及股權(quán)改革從戰(zhàn)略意義上講有力地推動了企業(yè)的發(fā)展，是其在上市之后進行縱橫擴張的堅實基礎(chǔ)。此外，新東方上市、股權(quán)改革不僅在戰(zhàn)略上對公司業(yè)務(wù)起到推動作用，在資本方面也起到不可或缺的作用。正如案例中提到，新東方上市后制度更加完善、財富迅速積累，在已積累了大量資本的保證下，新東方開始了戰(zhàn)略擴張?？梢赃@么說，如果沒有通過上市凝聚了大批資金，新東方也不會在短時間內(nèi)大規(guī)模發(fā)展擴張，更不會迅速發(fā)展成國內(nèi)規(guī)模最大的教育集團。參考答案：（3）隨著新東方組織結(jié)構(gòu)由家庭作坊式向矩陣式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，其在人力資源管理方面有了一定的變化，這種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式對新東方的用人、留人起到重要的作用，一定程度上決定了其用人及留人的策略。新東方在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時考慮的問題主要是讓組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)員工服務(wù)，最大限度地發(fā)揮每一個人的作用。因此，首先是俞敏洪將權(quán)力下放。其次，通過內(nèi)部提升給予員工發(fā)展的空間。新東方不斷發(fā)展成為中國民辦教育先鋒的過程中，組織結(jié)構(gòu)的變革所起的作用很大。很多民辦教育結(jié)構(gòu)開始取經(jīng)新東方，新東方的發(fā)展模式對我國教育事業(yè)的發(fā)展啟發(fā)多多。第一明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，規(guī)范企業(yè)管理。第二尋找合適的組織結(jié)構(gòu)。第三建立良好的人事管理，重視每一個人才。西湖公司的控制系統(tǒng)內(nèi)容：略問題：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？（2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？（3）就西湖公司的目前狀況而言，應(yīng)該如何建立健全控制系統(tǒng)？參考答案：（1）雷先生在西湖公司采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）措施實施初期，有些管理員人員會有不同意見，隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）首先，制定合理的控制標準，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標準的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。Y“一個人說了算”的決策內(nèi)容：略問題：（1）你怎樣評價原三九集團總裁趙新先“一個人說了算”的決策方式？（2）個人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？參考答案：（1）首先，在中國當時改革的大潮之下、企業(yè)發(fā)展初期，如果能抓住機會、果斷決策、進入市場，就能占有先機，使企業(yè)快速發(fā)展起來。其次，三九集體剛剛成立時，完全是國有企業(yè)的性質(zhì)。由于趙新先的個人影響力，使得上級主管機關(guān)將權(quán)力下放，這也給了趙個人決策模式推進的空間。再次，個人決策確實在某種程度上減少了班子人浮于事的現(xiàn)象，對于改革和精簡企業(yè)管理層、提高工作效率發(fā)揮了重要作用。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，如果決策沒有程序，管理不能規(guī)范，還像以前那樣一個人說了算，那么肯定會出問1題，會出大問題參考答案：（2）個人決策與集體決策相比，差異還是比較大的。@.正確性。群體決策由于有更多的方案選擇，而且有錯誤也可能有更多的校驗與校正，所以在正確性方面較有優(yōu)勢，對一些任務(wù)明確、執(zhí)行程序清楚的決策，特別是關(guān)系重大、責(zé)任重大的決策由集體進行則更為適宜。@.創(chuàng)造性。集體決策由于集思廣益，所以有更多的信息與觀點，并且在集體商議史也會產(chǎn)生更多的靈感和思路比較開闊；與此相比，個人決策會受個人經(jīng)驗、思維習(xí)慣和既定模式的影響，決策思路比較狹窄。@.風(fēng)險性。任何決策都具有風(fēng)險，一般在處理風(fēng)險大