企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章二

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章南開大學經濟與社會發(fā)展研究院成立四年來，以改革開放中出現(xiàn)的重大問題、熱點問題為研究對象，完成了國家經貿委、天津市政府和一些大中型企業(yè)委托的課題。其中，我院承擔的天津市現(xiàn)代物流發(fā)展綱要課題得到了李嵐清副總理和天津市長的表揚。我院近期內承擔的課題包括：——京津經濟一體化問題研究——政府轉型中的若干問題研究——企業(yè)管理升級的方法與途徑——高等教育卓越績效管理，等等。學科特點（續(xù)）探索性:

企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學說不斷涌現(xiàn)。實踐性:

實踐是理論的來源，也是理論的應用對象。啟發(fā)性:

戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。

沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）學習中應注意的事項成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經驗可資借鑒。錯誤的理論有時也能為自己找到實證的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。戰(zhàn)略管理的各種學說中都含有一些基本概念，認真的理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎。注意收集一些企業(yè)的翔實的資料，并運用經濟學、管理學的理論觀點對這些資料進行系統(tǒng)分析。參考數(shù)目和文獻波特《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》，伊丹敬之《新的經營戰(zhàn)略》，普蕾赫萊德、哈默《競爭大未來》，電子版講義王迎軍、柳茂平編書店業(yè)分析房屋中介產業(yè)分析及太平洋房屋企業(yè)策略分析長纖梭織業(yè)成功關鍵因素與核心競爭力之探討Ryka公司：運動鞋之魂銀行核心競爭力創(chuàng)造價值才是最佳的企業(yè)競爭策略要充分利用網上資源，如麥肯錫公司的網站，臺灣的一些網站等。1第一章

企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

本章主要內容第一節(jié)戰(zhàn)略的涵義與內容第二節(jié)幾種有代表性的學說第三節(jié)戰(zhàn)略管理的過程第一節(jié)戰(zhàn)略的涵義與內容本節(jié)討論的問題一、企業(yè)、競爭力與競爭優(yōu)勢二、組織與環(huán)境三、戰(zhàn)略的涵義四、戰(zhàn)略的內容五、當代企業(yè)面對的戰(zhàn)略性課題一、企業(yè)、競爭力與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅動力量來自企業(yè)（和其他組織）對成功的追求。因此，首先要認清企業(yè)是什么性質的組織。企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織。什么是價值？價值是產品的一種綜合屬性：產品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產品價值的大小。在市場經濟中，創(chuàng)造價值的過程又是一個競爭的過程。戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢當企業(yè)能夠成功地策劃并實施一項價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，企業(yè)就構建起了戰(zhàn)略競爭力（StrategicCompetitiveness）。可持續(xù)競爭優(yōu)勢（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關注的問題，是指企業(yè)在實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，其他企業(yè)無法模仿或復制同樣的戰(zhàn)略。企業(yè)的超額收益戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠期收益；也就是我們經常說的收益性和成長性。超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。企業(yè)超額收益的相對性A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)A行業(yè)A行業(yè)A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)超額收益的構成企業(yè)在行業(yè)內處在領先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢--由創(chuàng)造價值的方式決定企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè)--由創(chuàng)造價值的方向決定企業(yè)把握住了市場機會--由創(chuàng)造價值的時機決定隨機（或投機）因素所致。注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。案例：J.C.PENNEY的故事1902年，27歲的J.C.PENNEY在Kemmerer開設了一家小商店，1915年春天發(fā)展成為在西部13個州有83商店的商號。1981年已擁有552家百貨商店，1130家主營紡織品的商店和361家藥房。目前是美國第四大百貨公司。有關該公司的情況，可查閱以下網址。PENNEY公司發(fā)展的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準則商店快速擴張階段：二十年代中期以前連鎖經營階段：二、三十年代建立賒銷體制階段：五十年代后期發(fā)展自有品牌階段：八十年代組織與環(huán)境的關系組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是：外部環(huán)境變化而組織沒有改變，組織變化而外部環(huán)境沒有改變，無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財務危機。三、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義戰(zhàn)略的本質在于適應（伊丹敬之）戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進化程序公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進行的整體性決策。要注意，在戰(zhàn)略的靈活性（策略彈性、戰(zhàn)略柔性）和穩(wěn)定性之間的確存在著矛盾。戰(zhàn)略決策的一個重要特征戰(zhàn)略是一種期許（Commitment）和抉擇。也就是說，在一組不可能同時達到的目標之間，要做出取舍，明確完成目標的優(yōu)先順序，（首先承諾完成哪些目標），然后根據(jù)這種承諾來配置資源。如果企業(yè)同時列出一組方向相反的目標，如實現(xiàn)成本領先和綜合質量領先，這種戰(zhàn)略方向意味著什么？波特：運營效率與戰(zhàn)略提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經營效率和戰(zhàn)略競爭。獨特的戰(zhàn)略和經營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經營效率取得。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。提高企業(yè)經營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。獨特的戰(zhàn)略更難模仿。波特：競爭趨同的危害競爭趨同（CompetitiveConvergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質，其結果是讓企業(yè)變成籠子內的鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管認為這就是戰(zhàn)略—錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結果。競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產品，使你和其它產品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。

波特：營運效益的涵義

營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。營運效益的代名詞是「優(yōu)良操作（bestpractice）」，也就是你比競爭對手更會營運。改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（BusinessProcessReengineering）、標竿學習（Bench-marketing）、學習型組織（LearningOrganization）等概念都是在改善營運效益。但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。波特：改進效率不是競爭戰(zhàn)略質量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關注創(chuàng)新。營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產生不同的贏家。運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內維持優(yōu)勢，但是當不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。

四、企業(yè)戰(zhàn)略的基本內容明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構成了戰(zhàn)略的基本內容。Perspective（企業(yè)使命和遠景目標）Position（產品/市場關系，即經營領域）Ploy（競爭優(yōu)勢的構建方向）Pattern（競爭優(yōu)勢的構建方式）Plan（實現(xiàn)目標的具體任務）五、當代企業(yè)面對的戰(zhàn)略課題經濟全球化經濟全球化意味著產品的自由轉移，意味著產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新在全球范圍內的傳播。技術與知識的作用知識與技術在價值創(chuàng)造過程中扮演著日益重要的角色，甚至在改變著競爭的游戲規(guī)則。超強競爭競爭的強度、頻度都在加大，競爭對手會對競爭行為迅速作出反應。突發(fā)事件與危機多層次競爭產品-市場層面價值活動層面資源能力層面戰(zhàn)略意圖層面變革成本增加靈活性增加競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關深層次對抗的決策中。企業(yè)需要考慮的各種應對戰(zhàn)略成長方向問題核心競爭力的培養(yǎng)問題管理升級問題戰(zhàn)略柔性問題競爭對策問題第二節(jié)幾種有代表性的學說這一節(jié)簡要回顧一些有代表性的學說，包括：一、早期的戰(zhàn)略概念二、安索夫的戰(zhàn)略構成觀三、伊丹敬之的戰(zhàn)略觀四、戰(zhàn)略決策變量五、戰(zhàn)略管理的學說叢林一、早期的戰(zhàn)略概念AlfredChandler1962年出版StrategyandStructure一書中，首先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念，他把戰(zhàn)略決策與業(yè)務決策區(qū)分開。戰(zhàn)略決策：基本目標，經營目標和方針，資源配置與調整業(yè)務決策：保障資源的合理使用；日常經營管理二、I.Ansoff的戰(zhàn)略構成觀安索夫認為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目標和以下四項內容：經營領域（產品/市場關系）成長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用安索夫提出的成長向量例：某化工公司戰(zhàn)略目標——投資收益率：>5%銷售增長率：>10%戰(zhàn)略——經營領域：基本化工產品和醫(yī)藥化工產品成長向量：新產品開發(fā)、多樣化經營競爭優(yōu)勢：專利技術，第一流的開發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產技術三、伊丹敬之的戰(zhàn)略觀1.戰(zhàn)略構成產品~市場群業(yè)務范圍群經營資源群2.過度擴展戰(zhàn)略戰(zhàn)略要具有張力（Stretch），制造資源差距有助于加快資源積累。伊丹敬之描述的戰(zhàn)略內容四、戰(zhàn)略決策變量戰(zhàn)略管理學說并不是在抽象地討論競爭優(yōu)勢問題，而是在研究企業(yè)管理者面對一組決策變量時應該如何做出選擇。這些變量實際上反應了企業(yè)一組結構性因素，也稱結構性驅動因素。結構性驅動因素包含許多內容，但要注意，結構性驅動因素具有較強的慣性，而且對這類因素的調整會付出較大的成本。例：司徒達賢的策略六構面我國臺灣學者把企業(yè)戰(zhàn)略歸納為六個方面，即：市場細分與定位、產品線、規(guī)模、地理范圍、縱向一體化、競爭策略這種描述方法對戰(zhàn)略規(guī)劃的實際工作很有幫助思考題：以你所熟悉的一個組織為例，列出起戰(zhàn)略決策變量，并解釋原因。五、戰(zhàn)略學說的叢林我國臺灣學者吳思華把戰(zhàn)略邏輯歸為九類，并著有《策略九說》一書。明茨伯格在1999年撰文把以往的理論歸為10類。這個叢林有什么特點？1.與其他領域理論成果廣泛結合，特別是那些足以引發(fā)管理思想和方法全面升華的理論突破，如再造工程、知識管理、網絡經濟等方面的理論成果，正在被納入戰(zhàn)略管理的理論體系之中。

2.競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理發(fā)展的主線，20世紀80年代中期開始注重持久競爭優(yōu)勢的研究，90年代又有學者強調短期優(yōu)勢。3.不同的理論并不完全矛盾，超強競爭理論強調持久競爭優(yōu)勢是一系列短期優(yōu)勢的迭加，也可以理解為深層次的優(yōu)勢只有在能夠表現(xiàn)為表層優(yōu)勢時才有意義。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的過程本節(jié)內容包括：一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具二、戰(zhàn)略管理的過程三、環(huán)境分析的基本任務四、設定戰(zhàn)略目標五、戰(zhàn)略生成六、戰(zhàn)略實施七、戰(zhàn)略控制

世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。——羅文·吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內部和外部變化，公開新的設想，拋棄不切實際的老設想。當人們思考這些問題時，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略每個企業(yè)都有自己的目標和行動模式，也可以說，每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內容。為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。成功戰(zhàn)略的特點透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識富有創(chuàng)新的內容往往圍繞一組關鍵概念展開具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要具有一定的穩(wěn)定性對結構性驅動因素的調整需要付出代價，而結構性驅動因素本身具有慣性。許多關鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。戰(zhàn)略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學習過程。對戰(zhàn)略內容進行適時的局部的調整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護穩(wěn)定性。二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析設定目標戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。戰(zhàn)略管理過程-模型之二

任務和目標外部環(huán)境分析：機會和威脅內部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢適當戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析的主要任務是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內部結構與外部環(huán)境不相適應的部分，即找出問題。三、環(huán)境分析

環(huán)境分析的關鍵詞--SWOT優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結果的一種格式；注意，環(huán)境分析還會產生其他許多有用的結果。環(huán)境分析的內容以及與戰(zhàn)略的關系外部內部過去現(xiàn)在未來組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標以及為實現(xiàn)目標所需采取的行動。戰(zhàn)略管理步驟之二：設定目標企業(yè)的目標是一個有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標階段性發(fā)展目標近期目標和部門的工作目標四、設定目標企業(yè)的愿景與使命公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說明公司的“身份”或本征（WHOweare）明確各項活動的意義（WHATwedo）指明公司的長期發(fā)展方向（WHEREweareheaded）制定公司愿景時需要思考的一些問題我們現(xiàn)在從事哪些領域的經營活動?我們希望進入哪些領域?我們的顧客將來會有那些需求?利益相關者對我們有哪些期盼?誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴?我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域?哪些技術發(fā)展會對我們所在的產業(yè)形成沖擊?企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?對戰(zhàn)略愿景的共識當企業(yè)內大多數(shù)員工能夠對愿景形成共識時：企業(yè)容易形成共同的行為準則；有助于減少日常決策中的沖突；有助于日常工作的持續(xù)改進。描述企業(yè)使命的例子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企業(yè)使命的例子McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.設定發(fā)展目標企業(yè)的發(fā)展目標是設定的，而不是計算出來的。目標應該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標應該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距進行檢核；目標應可行，但是在積極意義下的可行。

BSC的目標體系綜合記分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設定四個方面的目標：——財務方面——顧客方面——內部過程方面——學習與創(chuàng)新方面五、戰(zhàn)略策劃在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何實現(xiàn)成長如何回應環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進行資源配置以把握機遇如何設定公司內的活動如何完成財務目標和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結構性因素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三--戰(zhàn)略策劃企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策變量ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves顧客產品市場技術單一事業(yè)重點事業(yè)同心多樣化無關多樣化內部化成長戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長企業(yè)集團模式類型方向企業(yè)成長的三個維度戰(zhàn)略案例:McDONALD’s戰(zhàn)略和財務目標持續(xù)的成長對客戶提供特別的關懷保持有效率和高質量的生產提供高的價值有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個餐廳用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量精心選擇特許經營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點集中在有限的生產線，保持一貫的質量努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。六、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：----要進行充分的準備----要具有實施戰(zhàn)略的領導能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施組織動員組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：--宣傳口號--象征性行動--典型任務的示范結構調整在戰(zhàn)略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整：確保新的活動、新的職能消除組織慣性的不良影響制定內部政策內部政策主要表現(xiàn)為公司內部的管理制度和工作方針，內部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。管理重心每個組織在一定時期內都有自己的管理重心，企業(yè)應該對管理重心進行不斷的調整。高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。七、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包括對內外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調整兩項內容。對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對內部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標，例如BSC方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制補充材料：綜合計分卡出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領導面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰(zhàn)略抉擇轉化為具體的行動。有人稱，失敗企業(yè)中70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。

許多人認為，“只有能夠測度，才能夠把握。”，也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。美國學者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經問世，就引起了強烈的反響。BSC的基本結構BSC從財務、顧客、企業(yè)內部活動和學習與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。BSC是探索事物內部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。綜合記分卡我們是否能持續(xù)改進，創(chuàng)造價值？戰(zhàn)略定位財務視角

內部經營視角客戶視角創(chuàng)新與學習視角目標評估標準目標評估標準目標評估標準目標評估標準我們給投資者帶來了什么?我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀？客戶如何評價我們？來源：KaplanandNortonBSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC起初是作為一個包含一組領先和滯后指標的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的經營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標演進。人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為基礎構建戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的學習能力。

對戰(zhàn)略的“學習”需