從理念到行為從行為到習慣企業(yè)文化落地與行為規(guī)范

（優(yōu)選）從理念到行為從行為到習慣企業(yè)文化落地與行為規(guī)范本文檔共73頁；當前第1頁；編輯于星期一\9點34分課程大綱第一講企業(yè)文化是什么第二講企業(yè)文化建設(shè)七步循環(huán)路徑圖第三講企業(yè)文化落地四步法第四講行為規(guī)范與組織文化的關(guān)系第五講如何建立高效的行為規(guī)范本文檔共73頁；當前第2頁；編輯于星期一\9點34分序言:

從一則小故事看

文化的“柔軟”與“剛硬”

老子“滿齒不存，舌頭猶在”

本文檔共73頁；當前第3頁；編輯于星期一\9點34分組織文化這恰如征途中的流水雖然柔軟，但面對當?shù)赖纳绞?，它卻能穿山破石，最終把山石都拋在身后；穿行的風雖然虛無，但它發(fā)起脾氣來，也能撼倒大樹，把它連根拔起。本文檔共73頁；當前第4頁；編輯于星期一\9點34分第一講什么是企業(yè)文化本文檔共73頁；當前第5頁；編輯于星期一\9點34分一、什么是企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的宗教；企業(yè)文化是企業(yè)的習慣；企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。本文檔共73頁；當前第6頁；編輯于星期一\9點34分宗教組織有“四寶”一個精神領(lǐng)袖；一個培訓交流場所；一本小冊子；一群培訓師。本文檔共73頁；當前第7頁；編輯于星期一\9點34分視頻欣賞：從“亮劍”看組織文化本文檔共73頁；當前第8頁；編輯于星期一\9點34分二、關(guān)于文化的兩個常用的比喻

本文檔共73頁；當前第9頁；編輯于星期一\9點34分洋蔥的比喻——文化層次論：表層、中層、核心

物質(zhì)文化

制度文化精神文化中間層為制度行為文化，包括組織規(guī)章制度、人際關(guān)系以及管理活動。

表層為物質(zhì)文化，包括，組織環(huán)境、組織器物、組織標識等等。核心層為精神文化或理念文化，一般包括組織價值觀、組織精神、組織道德、組織宗旨、組織使命和組織目標。MIBIVI本文檔共73頁；當前第10頁；編輯于星期一\9點34分冰山的比喻——

文化的顯性部分與隱性部分

具體行為觀念行為標準共有價值觀宗旨本文檔共73頁；當前第11頁；編輯于星期一\9點34分三、企業(yè)文化建設(shè)與落地的“五大困惑”：

1.創(chuàng)意好，落地難；診斷1:拿來主義，水土不服。解決方案：做我們自己的文化。診斷2:繁文辭藻，曲高和寡。解決方案：做簡明易懂的文化。簡單的力量。

本文檔共73頁；當前第12頁；編輯于星期一\9點34分企業(yè)文化建設(shè)與落地的“五大困惑”

2.口號多，動作少；診斷1:放之四海皆準的口號多，針對性內(nèi)容少。解決方案：找出自己組織的DNA，設(shè)計和而不同的語言。診斷2:口號空洞，員工沒有行動準則。解決方案：作出理念轉(zhuǎn)化行為的標準，設(shè)計檢查的行為節(jié)點。

本文檔共73頁；當前第13頁；編輯于星期一\9點34分企業(yè)文化建設(shè)與落地的“五大困惑”

3.上面熱，下面冷；診斷：老板的文化沒有轉(zhuǎn)化為員工認同的價值觀。解決方案：加強文化的宣貫培訓。診斷：機制和激勵不到位。解決方案：自上而下與自下而上相結(jié)合，虛與實相結(jié)合。本文檔共73頁；當前第14頁；編輯于星期一\9點34分企業(yè)文化建設(shè)與落地的“五大困惑”：

4.文化制度兩張皮；診斷：你倡導的與你要求的是兩回事。解決方案：文化與制度并軌運行，文化牽引制度，制度體現(xiàn)文化。

本文檔共73頁；當前第15頁；編輯于星期一\9點34分企業(yè)文化建設(shè)與落地的“五大困惑”：

5.員工行為規(guī)范難。診斷1：人性的弱點-懷疑、游離、逃避解決方案：剛?cè)岵⑴e，扶正祛邪。診斷2：不知怎么做解決方案：加強制度的結(jié)構(gòu)性建設(shè)，清晰流程，落實監(jiān)督，正反激勵。診斷3：不清楚標準解決方案：建立標準，標準，樹立典型

本文檔共73頁；當前第16頁；編輯于星期一\9點34分第二講企業(yè)文化建設(shè)七步循環(huán)圖本文檔共73頁；當前第17頁；編輯于星期一\9點34分致信企業(yè)文化建設(shè)七步循環(huán)路徑圖本文檔共73頁；當前第18頁；編輯于星期一\9點34分第一步診斷–辯形文化診斷的維度：---企業(yè)的性質(zhì)---國有、民營、家族、股份制---企業(yè)的發(fā)展階段---企業(yè)的血緣、地緣影響---行業(yè)特征---領(lǐng)導人及核心團隊的性格特質(zhì)等本文檔共73頁；當前第19頁；編輯于星期一\9點34分第二步提煉–提神如何提煉？更高、更遠、突破局限本文檔共73頁；當前第20頁；編輯于星期一\9點34分范例分析：歐德爾公司的使命

REVEALTHEINVISIBLE.揭示無形。其使命的特點為強調(diào)視覺，通過研究、開放和創(chuàng)新來擴大生活、安全甚至一個時代的范疇的承諾。哲學和社會的特性、不自我制約。本文檔共73頁；當前第21頁；編輯于星期一\9點34分第三步突破–點睛文化圖騰本文檔共73頁；當前第22頁；編輯于星期一\9點34分第四步規(guī)劃–塑形

本文檔共73頁；當前第23頁；編輯于星期一\9點34分第五步建設(shè)–造血建體系理念體系（MI）識別體系（VI）行為體系（BI）構(gòu)機制激勵機制獎懲機制本文檔共73頁；當前第24頁；編輯于星期一\9點34分第六步傳播–入腦文化宣貫與傳播的“三化”精神人格化、理念故事化、事件案例化傳播方法傳播途徑傳播頻率傳播效果評估本文檔共73頁；當前第25頁；編輯于星期一\9點34分第七步行動–歸心本文檔共73頁；當前第26頁；編輯于星期一\9點34分致信企業(yè)文化“四到”境界腦到心到人到神到知道領(lǐng)會行動內(nèi)化本文檔共73頁；當前第27頁；編輯于星期一\9點34分檢驗企業(yè)文化建設(shè)的三個標準：

1、知不知道---

與文化宣導有關(guān)2、認不認同---與培訓有關(guān)3、做沒做到---與監(jiān)督檢查機制有關(guān)

本文檔共73頁；當前第28頁；編輯于星期一\9點34分健康的企業(yè)文化的測量維度

●鮮明的社會責任感●高尚的經(jīng)營動機●持續(xù)發(fā)展的價值觀●誠信為本的原則●能合理處理組織利益與相關(guān)者利益本文檔共73頁；當前第29頁；編輯于星期一\9點34分第三講企業(yè)文化落地四步法

本文檔共73頁；當前第30頁；編輯于星期一\9點34分企業(yè)文化落地難的幾個問題想的與說的兩張皮，說的與做的兩張皮；企業(yè)文化“空心化”；

企業(yè)文化“標識化”；

企業(yè)文化“娛樂化”；本文檔共73頁；當前第31頁；編輯于星期一\9點34分解決文化落地的出路從理念到行為，從行為到習慣。企業(yè)文化是企業(yè)行動，是企業(yè)習慣。本文檔共73頁；當前第32頁；編輯于星期一\9點34分員工接受組織文化的心理

以及行為改變的過程

干部職工和諧獎評選開始假設(shè)不吃虧文化制度考核評價、報酬制度顯示參與評選、考評不會吃虧反應半信半疑驗證嘗試一次結(jié)果未吃虧，將信將疑長期驗證確信并影響其個人行為認同理念自動自發(fā)高度認同文化固化文化形成利益保證知道≠做到做到什么程度?從有意識到無意識——文化形成本文檔共73頁；當前第33頁；編輯于星期一\9點34分新員工接受組織文化的四部曲遵從循規(guī)蹈矩認同心悅誠服習慣習以為常內(nèi)化天人一體本文檔共73頁；當前第34頁；編輯于星期一\9點34分企業(yè)文化落地的四部法

一、組織保障文化落地是“一把手”工程老板一定要成為企業(yè)文化的旗手和第一推手，并指定專人負責，長抓不懈。本文檔共73頁；當前第35頁；編輯于星期一\9點34分二、強化培訓

通過反復培訓來宣貫理念文化。在“相信”和“堅持”上下功夫。知道沒有力量，相信才真正有力量。相信只是開始，堅持才是終點。通過培訓，讓理念文化入腦、入心。本文檔共73頁；當前第36頁；編輯于星期一\9點34分案例分析：蒙牛的企業(yè)文化培訓

系統(tǒng)培訓培訓層次性形式生動性落實強硬性太太軍團培訓1234本文檔共73頁；當前第37頁；編輯于星期一\9點34分三、營造氛圍

通過可視（VI）、可聽（歌曲）、可講（故事）、可動（活動）一系列措施，營造文化氛圍，促進組織成員從理念到行為，從行為到習慣的轉(zhuǎn)變。本文檔共73頁；當前第38頁；編輯于星期一\9點34分四、固化于制

用制度、機制來反映文化理念，用企業(yè)倡導的理念來淘汰、激勵、選拔員工，形成人力資源的相關(guān)制度，尤其是人事和激勵約束機制，實現(xiàn)文化的“硬”化。通過制度使企業(yè)文化得到強化、固化于執(zhí)行，形成制度是觀念、行為、習慣產(chǎn)生的土壤。

本文檔共73頁；當前第39頁；編輯于星期一\9點34分小故事：猴子與香蕉本文檔共73頁；當前第40頁；編輯于星期一\9點34分第四講行為規(guī)范與組織文化本文檔共73頁；當前第41頁；編輯于星期一\9點34分行為規(guī)范概念：即行為的標準、準則或規(guī)則，是一定的社會組織要求其成員共同遵守的行為要求。本文檔共73頁；當前第42頁；編輯于星期一\9點34分荀子論行為規(guī)范《荀子》：“規(guī)矩誠設(shè)矣，則不可欺以方圓”有了圓規(guī)角尺，就有了方圓的清晰標準。引申來說，意思就是，有了行為規(guī)范，就一定按行為規(guī)范來執(zhí)行，不講價錢。本文檔共73頁；當前第43頁；編輯于星期一\9點34分（一）行為規(guī)范的“三性”行為規(guī)范的文化性；行為規(guī)范的行業(yè)性；行為規(guī)范的約束性。本文檔共73頁；當前第44頁；編輯于星期一\9點34分案例分析：韓國男足教練希丁克困惑當希丁克在韓國執(zhí)教九個月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較好的射門位置，傳球的球員也會把球傳給年長的球員去射門。足球進球率很低，一場比賽，往往一個球就決定勝負。如果由于在最好的時機錯失機會，是令人痛心的。

韓國和中國一樣是儒家文化的國家，上下尊卑，尊老愛幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里，年輕的尊敬年長的是美德，也是社會推崇的行為規(guī)范和價值觀。但是，在希丁克看來，這文化“美德”成為其足球團隊在世界競爭中的障礙。如果你是跨文化管理顧問，會給希丁克提出什么建議？

希丁克是這樣做的：1、把團隊中五名27歲以上的隊員找來，讓他們“授權(quán)”給年輕的隊友，年長的五名隊員一致同意在射門前，年輕的隊員“有權(quán)”把球傳給其他處于比較有利射門的年輕的隊員；2、讓隊員帶上帽子和頭巾，減輕辨別能力，從而提高傳球效率；3、讓年輕的隊員直呼老隊員的名字，提高隊員之間的“平等”。

結(jié)果眾所周知，韓國足球隊一鳴驚人。

本文檔共73頁；當前第45頁；編輯于星期一\9點34分（二）行為規(guī)范的特點行為規(guī)范是企業(yè)核心價值體系的具體體現(xiàn)由于行為規(guī)范是建立在企業(yè)理念基礎(chǔ)之上的，對企業(yè)全體成員具有引導、規(guī)范和約束的作用。行為規(guī)范是一種價值判斷和行為準則，引導和規(guī)范企業(yè)全體成員可以做什么、不可以做什么和怎樣做，體現(xiàn)了企業(yè)理念所倡導的價值觀念和理想追求，是企業(yè)理念具體化的表現(xiàn)。本文檔共73頁；當前第46頁；編輯于星期一\9點34分（二）行為規(guī)范的特點2.行為規(guī)范具有良好的群眾基礎(chǔ)由于行為規(guī)范是企業(yè)廣大成員通過具體的經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)交流、生產(chǎn)管理實踐、教育宣傳活動、生活方式等自覺流露或表現(xiàn)出來的習俗、風格、行為模式和約定俗成的規(guī)范要求，具有良好的群眾基礎(chǔ)，易于流傳和模仿。本文檔共73頁；當前第47頁；編輯于星期一\9點34分（二）行為規(guī)范的特點3.行為規(guī)范具有廣泛的共識性由于行為規(guī)范是企業(yè)內(nèi)部一種普遍的價值判斷與行為要求，具有良好的群眾基礎(chǔ)，因此容易得到企業(yè)群體員工的廣泛共識。

本文檔共73頁；當前第48頁；編輯于星期一\9點34分（三）行為規(guī)范的表現(xiàn)形式1.企業(yè)行為準則企業(yè)行為準則，是建立在企業(yè)理念基礎(chǔ)之上的、規(guī)范企業(yè)全體成員行為的標準、準繩，是規(guī)范企業(yè)全體成員在工作中、在商務(wù)活動中代表企業(yè)履行職責、行使權(quán)力時所應遵循的基本指導原則，它為企業(yè)處理內(nèi)外各種關(guān)系提供了方向性指導。企業(yè)行為準則以企業(yè)整體作為約束對象，是對企業(yè)全體成員行為的總要求。企業(yè)行為準則的建立，服從于企業(yè)核心價值體系，服從于企業(yè)整體目標。本文檔共73頁；當前第49頁；編輯于星期一\9點34分（三）行為規(guī)范的表現(xiàn)形式2.企業(yè)倫理道德標準企業(yè)倫理道德標準，也稱“企業(yè)倫理”或“企業(yè)道德”。企業(yè)倫理道德標準對內(nèi)規(guī)范企業(yè)與企業(yè)全體成員之間的倫理道德行為，有利于在企業(yè)內(nèi)部建立和諧有序的人文關(guān)系；對外規(guī)范企業(yè)與客戶、與供應商、與政府、與社會之間的倫理道德關(guān)系，有利于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，有利于企業(yè)承擔社會責任；例如，企業(yè)注重環(huán)境保護，既是國家的要求、環(huán)境發(fā)展的大趨勢，又是企業(yè)自律的一種行為、責任和道德觀念。本文檔共73頁；當前第50頁；編輯于星期一\9點34分（三）行為規(guī)范的表現(xiàn)形式3.企業(yè)禮儀規(guī)范企業(yè)禮儀規(guī)范，是企業(yè)及企業(yè)全體成員處事、交往過程中對言行舉止的規(guī)范性基本要求。案例：沃爾瑪?shù)氖⒊咭?guī)則

本文檔共73頁；當前第51頁；編輯于星期一\9點34分行為規(guī)范與組織文化的關(guān)系理念只有轉(zhuǎn)化為管理層面、行為層面，它才會體現(xiàn)出意義和價值。本文檔共73頁；當前第52頁；編輯于星期一\9點34分應用傳統(tǒng)夢想理念體系行為體系形象體系核心價值觀企業(yè)精神使命愿景經(jīng)營管理營銷…企業(yè)員工管理者…標志應用環(huán)境…文化體系框架圖本文檔共73頁；當前第53頁；編輯于星期一\9點34分企業(yè)文化與行為規(guī)范的邏輯關(guān)系

從理念到行為，從行為到習慣。

習慣的形成與改變?；有∮螒颍汉险票疚臋n共73頁；當前第54頁；編輯于星期一\9點34分如何將行為變成習慣的五部曲——懷疑到相信——理念到行為——短期行為到持續(xù)行為——持續(xù)行為到自然行為——自然行為到日常習慣本文檔共73頁；當前第55頁；編輯于星期一\9點34分行為規(guī)范在企業(yè)的實踐意義1．規(guī)范行業(yè)秩序，促進行業(yè)秩序化2．培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)，修煉員工職業(yè)化3．規(guī)范工作行為，加強工作標準化4．貫徹企業(yè)文化，實現(xiàn)文化生活化案例:“三大紀律八項注意”對軍隊建設(shè)的重要意義本文檔共73頁；當前第56頁；編輯于星期一\9點34分第五講如何建立高效的行為規(guī)范本文檔共73頁；當前第57頁；編輯于星期一\9點34分一、行為規(guī)范建設(shè)的三大難點文化因素★清談文化、坐而論道★價值排序：情-理-法★模糊思維，缺乏量化思維

本文檔共73頁；當前第58頁；編輯于星期一\9點34分制度建設(shè)的結(jié)構(gòu)性缺陷

制度建設(shè)的三大結(jié)構(gòu)：321123---制度要求條款---實施執(zhí)行細節(jié)---檢查監(jiān)督程序制度的執(zhí)行必須要有可操作的執(zhí)行細則配套，必須要有嚴密有效的監(jiān)督檢查程序作保障，三者缺一不可，其中監(jiān)督檢查程序，是制度化管理的核心環(huán)節(jié)，執(zhí)行細則要重于制度要求條款。本文檔共73頁；當前第59頁；編輯于星期一\9點34分本文檔共73頁；當前第60頁；編輯于星期一\9點34分規(guī)章制度★員工不得接受客戶的禮品和宴請。具體的規(guī)定為：不得接受20支香煙以上、100克酒以上的禮品，20元以上的工作餐。本文檔共73頁；當前第61頁；編輯于星期一\9點34分一、行為規(guī)范的三大難點3.漠視程序管理

中國人做事隨意、馬虎、愛走捷徑的劣根性。

程序管理工作，歸納起來有4個主要方面：①比較固定的或天天要做的工作程序化②

例行性工作A——周期性工作的程序管理③

例行性工作B——經(jīng)常性工作的程序管理④

非例行性工作的程序管理本文檔共73頁；當前第62頁；編輯于星期一\9點34分

二、行為規(guī)范建設(shè)之路

如何實現(xiàn)行為規(guī)范的效果最大化？本文檔共73頁；當前第63頁；編輯于星期一\9點34分

1.領(lǐng)袖驅(qū)動

⑴領(lǐng)導要以身作則⑵領(lǐng)導是組織行為文化的最佳推手⑶領(lǐng)導要做組織文化宣導的牧師領(lǐng)袖要以身作則領(lǐng)袖是企業(yè)行為文化最佳推手本文檔共73頁；當前第64頁；編輯于星期一\9點34分

2、正反激勵法：

正：評優(yōu)活動，樹立榜樣反：黃牌警示，紅牌重罰本文檔共73頁；當前第65頁；編輯于星期一\9點34分激勵的妙用責任要一對一，獎懲要一對多。第一時間兌現(xiàn)。罰的心服口服。獎懲的順序：獎由公司提出來，罰由員工自己提出來。獎從下至上，罰從上至下。

本文檔共73頁；當前第66頁；編輯于星期一\9點34分獎懲制度★國際通用的“1855”規(guī)則。即全公司員工按100%計算，年終時對其中10%員工進行重獎，

對80%的員工進行正面肯定，對5%的員工進行批評，對5%的員工予以解聘。本文檔共73頁；當前第67頁；編