一起聊聊什么才是好的產(chǎn)品策略

一起聊聊什么才是好的產(chǎn)品策略你有想過嗎，什么才是糟的產(chǎn)品策略？“你的商品策略是什么？你需要一個(gè)戰(zhàn)略，你投資組合更可能需要一個(gè)好的產(chǎn)品策略?！碑?dāng)我在腦海中一遍遍重復(fù)這幾句話時(shí)，總會想到CTO家電產(chǎn)品和產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在哪里大喊大叫。我們兩個(gè)月來一直在努力實(shí)現(xiàn)一個(gè)非常具體的目標(biāo)，并得到了很大進(jìn)展。我們學(xué)到了很多關(guān)于阻止用戶注冊網(wǎng)站的情況，而且也清楚我們除非往哪走。但我們還是要測試我們的想法。這并不適合CTO，因?yàn)閷?shí)際上基本上他不想要一個(gè)策略，他想要一個(gè)計(jì)劃。他想要列出要構(gòu)建的內(nèi)容，以及何時(shí)構(gòu)建它。當(dāng)我們明晚都來時(shí)，他想確定我們在做什么，所以他可以根據(jù)我們建造的情況衡量，不過這不是他的錯，這就是我們被教導(dǎo)思考產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的方式。大部份公司都鉆進(jìn)掉進(jìn)了這這樣一個(gè)陷阱：將產(chǎn)品戰(zhàn)略視為歸為構(gòu)建某些特性和功能。我們會看到也會強(qiáng)調(diào)指出看到有人說，商品策略是這樣的：其實(shí)，這都不是策略，而是計(jì)劃。問題在于，當(dāng)我們將產(chǎn)品策略視為計(jì)劃時(shí)，它幾乎總會失敗。計(jì)劃不考慮不確定性或變化，它們給我們一種虛假的安全感?！叭绻覀冎皇亲裱桨福覀兙蜁晒?！”不幸的是，這里并不能保證破天荒。（我希望有，我們的工作會更容易?。┻@些品牌舉措并不壞，它們只是在錯誤的時(shí)間和以錯誤的意圖進(jìn)行溝通。當(dāng)我們將自己鎖定在計(jì)劃構(gòu)建功能（比如：路線圖）時(shí)，我們很少會停下來質(zhì)疑這些功能是否是構(gòu)建實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的。我們鮮少關(guān)注結(jié)果，而是通過破天荒產(chǎn)出判斷團(tuán)隊(duì)的成功。我們需要有一個(gè)方案，但計(jì)劃不應(yīng)該是“構(gòu)建功能”。我們的計(jì)劃應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)，我們不要總是從上到下思考產(chǎn)品不用戰(zhàn)略性，而應(yīng)該了解實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)時(shí)所需的東西。產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和愿景系統(tǒng)，它們協(xié)同工作，使團(tuán)隊(duì)圍繞業(yè)務(wù)和客戶的智囊團(tuán)理想產(chǎn)出。品類戰(zhàn)略從實(shí)驗(yàn)轉(zhuǎn)向目標(biāo)，圍繞功能、產(chǎn)品和平臺得到證明。為團(tuán)隊(duì)設(shè)置的KPI、OKR和其他指標(biāo)都是產(chǎn)品甚至戰(zhàn)略的一部分，但是，他們訂定無法自行制定成功的戰(zhàn)略。我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略需要一些核心內(nèi)容，才能取得成功。（1）愿景愿景是對公司或業(yè)務(wù)線的最終目標(biāo)。在大型企業(yè)中，你希望將其縮小到業(yè)務(wù)線或客戶中。在較小的公司中，這將是公司和產(chǎn)品的總體愿景，需要主要考慮長期并保持定性。這是一個(gè)談?wù)摳偁帉κ?、客戶如何看待你以及擴(kuò)張雄心的好機(jī)會。（2）挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)是在實(shí)現(xiàn)長期愿景的過程中必須實(shí)現(xiàn)的第一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，客戶或渠道的哪些方面需要先進(jìn)行優(yōu)化？作為一個(gè)需要進(jìn)行遠(yuǎn)景進(jìn)行溝通，有助于團(tuán)隊(duì)圍繞產(chǎn)品開發(fā)的某個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整和集中，這可以是定性的或等效的，盡量保持廣泛、高水平的溝通。（3）目標(biāo)條件目標(biāo)條件這有助于打破挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)由需要解決的小問題組成，這些是根據(jù)可實(shí)現(xiàn)的、可衡量的指標(biāo)來設(shè)定的。當(dāng)設(shè)定首要目標(biāo)條件時(shí)，不該團(tuán)隊(duì)不是應(yīng)該明確知道如何到達(dá)目標(biāo)，而是應(yīng)該知道從哪里開始應(yīng)當(dāng)查看。（4）當(dāng)前狀態(tài)這就是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)與著力點(diǎn)條件的比較，應(yīng)在工作開始達(dá)到第一個(gè)目標(biāo)條件之前對其進(jìn)行測量和量化。這些被稱為“統(tǒng)一場論”，并由BillCostantino和YoyotaKata的MikeRother在這里重新得到了很好的解釋。當(dāng)我們構(gòu)建產(chǎn)品之時(shí)，我們擁有知識門檻。我們無法從第1天開始，并準(zhǔn)確地計(jì)劃同時(shí)實(shí)現(xiàn)我們的愿景。有太多的未知數(shù)和初始條件。相反，我們設(shè)定目標(biāo)，然后通過實(shí)驗(yàn)消除障礙，直到實(shí)現(xiàn)愿景。我將用Uber來舉例，讓我們假裝自己是一位產(chǎn)品經(jīng)理（實(shí)際上我已經(jīng)是了，不是么），并且在Uber工作。（5）愿景CEO表示：公司的愿景是讓Uber成為擁有車輛和載送公共交通工具的廉價(jià)而有效的替代具體措施方案。（他在接受采訪時(shí)真的這么說過，但這之后的此后一切都是假設(shè)的）。（6）挑戰(zhàn)因此，如果我們正確理解愿景，Uber希望人們將它們作為唯一的交通來源。他們首先會想為什么其他人現(xiàn)在會用其他交通方式而不是Uber，他們可能會走出去采訪人長，并發(fā)現(xiàn)在Uber不那么受歡迎的某些城市，可能需要很長的等待時(shí)間。他們將此比較與其他缺陷進(jìn)行比較，并確定問題，讓我們假設(shè)這是目前最大的挑戰(zhàn)。因此，想要解決的第一個(gè)目標(biāo)是既定目標(biāo)減少等待時(shí)間過長的問題。如果平均超過10分鐘的時(shí)間太長了，希望將其減少到5分鐘或更短，因?yàn)槲覀円呀?jīng)在等待時(shí)間較長的城市中看到，人們使用優(yōu)步的可能性增加了80％。本來我們的挑戰(zhàn)是：到2021年7月30日，在等待時(shí)間超過10分鐘以及不到5分鐘的城市減少等待時(shí)間。（7）目標(biāo)條件作為產(chǎn)品經(jīng)理，你現(xiàn)在想要弄清楚造成等待時(shí)間試著過長的根本原因是什么，問題一個(gè)原因可能是無足夠的汽車服務(wù)該區(qū)域。所以我們現(xiàn)在關(guān)注的指標(biāo)是增加新車業(yè)務(wù)流程相關(guān)的流程。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)該是可衡量和可實(shí)現(xiàn)的，例如：希望在2021年7月30日之前每個(gè)城市的司機(jī)覆蓋率（車）為每50人至少一名司機(jī)。作為負(fù)責(zé)新并負(fù)責(zé)流程的產(chǎn)品經(jīng)理，你將負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，首先要了解當(dāng)前城市的司機(jī)覆蓋率（車），然后找出妨礙駕駛員環(huán)境問題注冊的問題。接下來，需要嘗試解決每個(gè)問題，遲至成功達(dá)到目標(biāo)為止。ProductKata方法，論斷了如何做到這一點(diǎn)。作為產(chǎn)品經(jīng)理，你疲憊不堪所有這些數(shù)據(jù)，該愿景由CEO、CPO、董事會和其他管理人員技術(shù)人員制定，挑戰(zhàn)由下一級管理層（每個(gè)環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品副總裁）確定。直接預(yù)設(shè)值經(jīng)理幫助他們的團(tuán)隊(duì)設(shè)定有效的目標(biāo)市場條件，一開始這些可能需要從管理層傳下來，隨著團(tuán)隊(duì)習(xí)慣這種忌諱教育工作方式，經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)可以一起在工作中工作來設(shè)置它們。一旦設(shè)置并傳達(dá)了這4個(gè)項(xiàng)目，美洲開發(fā)銀行就可以開始應(yīng)用ProductKata方法來確定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，產(chǎn)品總經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)，有責(zé)任確定用戶問題以及阻礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)條件的其他障礙，然后他們試驗(yàn)解決它們。這使得每個(gè)都圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景，投資組合的每個(gè)層面都有自己的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)要對他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展負(fù)責(zé)?，F(xiàn)