如何選人、用人、育人、留人

如何選人用人育人留人

講師：劉秋華

本文檔共66頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分招聘體系建立“四步走”策略：

第一步：形成人才官隊伍并進(jìn)行培訓(xùn)；第二步：配套開發(fā)招聘工具箱

第三步：建構(gòu)評價中心（AC）；第四步：推動員工“能力－績效”價值實(shí)現(xiàn)

人才官工具箱評價中心職業(yè)生涯有隊伍有技術(shù)有體系有發(fā)展慧眼識人知人善任點(diǎn)石成金本文檔共66頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分工具箱慧眼識人知人善任點(diǎn)石成金有技術(shù)招聘師面試官評價中心有隊伍有體系有發(fā)展管理應(yīng)用員工發(fā)展人才評價系統(tǒng)開發(fā)地圖本文檔共66頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分對“選人”的基本認(rèn)識人才引進(jìn)，是快速增長型企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作。選人是有風(fēng)險的……人選錯了，后邊工作都錯了……損失成本是不可估量的……本文檔共66頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分對選人的基本認(rèn)識選人合格率作為考核選人決策部門的KPI。選“對”人”是用“好”人前提如何把好“選人關(guān)”是首要挑戰(zhàn)。本文檔共66頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分招聘的定義和目的在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選尋找具備最適合的技能，能在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的與企業(yè)志同道合的人本文檔共66頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值1.提高成本效率2.吸引合適人選進(jìn)入合適崗位3.降低流失率4.創(chuàng)建高效能組織本文檔共66頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分選人的基本公式理念技術(shù)流程策略選人==適才適崗本文檔共66頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分人才測評技術(shù)體系知識個性優(yōu)勢動機(jī)價值觀知識技能…人員核心優(yōu)勢識別崗位勝任力評估勝任力其事，辨其能――有成績查工作樣本測試和情境模擬觀其行，察其能――有行動紙筆考試/心理測驗量其質(zhì)，定其位――有分?jǐn)?shù)面試／歷史資料考察用人決策發(fā)展性預(yù)測適配性分析差異性分析本文檔共66頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分選人的總原則/標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)成功做法：“德”與“才”孰重孰輕？萬科招聘的首要原則中興通訊選聘一流人才豐田的選人標(biāo)準(zhǔn)蒙牛的選用人原則聯(lián)想的選人標(biāo)準(zhǔn)本文檔共66頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分行為面試法預(yù)測應(yīng)聘者

是否具備達(dá)到預(yù)期業(yè)績的素質(zhì)本文檔共66頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分行為原因的分層模型會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價值觀自我定位需求/動機(jī)人格特質(zhì)本文檔共66頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分合格管理人員必備的11項素質(zhì)介紹影響力追求成就團(tuán)隊合作分析式思考主動性教育培養(yǎng)自信命令、果斷性信息收集能力團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)概念式思考本文檔共66頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分中高層管理者勝任力通用模型

大類別：☆人際技能☆領(lǐng)導(dǎo)力☆組織知識☆行政管理☆自我管理☆動機(jī)☆邏輯思維☆準(zhǔn)確評估員工的優(yōu)勢和待改進(jìn)的地方及時的、明確的、建設(shè)性的反饋☆有用的、必要的指導(dǎo)☆挑戰(zhàn)性的工作☆關(guān)心員工的職業(yè)生涯，提供發(fā)展機(jī)會指明方向影響他人強(qiáng)化團(tuán)隊激勵員工指導(dǎo)和培養(yǎng)員工推動變革每每每每一大類內(nèi)都有具體素質(zhì)項每一素質(zhì)項都有具體的行為描述本文檔共66頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分三類勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化層面素質(zhì)通用能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)本文檔共66頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分測評技術(shù)EDIT測評技術(shù)職業(yè)經(jīng)歷職責(zé)理解成就事件能力應(yīng)用“成就事件”與“履歷表”寫一份文件觀點(diǎn)討論統(tǒng)一方案無領(lǐng)導(dǎo)小組討論開多個會做過什么怎么做的結(jié)果怎樣行為面談?wù)勔淮卧拕恿π袨轱L(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理角色??綜合素質(zhì)測評測試一下動力—態(tài)度、愿望人格—思維和行動方式投射制作一份畫冊溝通羅盤項目管理項目管理沙盤合作一個項目本文檔共66頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分行為面試行為面試(behavioralinterview)：是通過一份結(jié)構(gòu)化的問卷對應(yīng)聘者進(jìn)行面試,旨在發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在過去經(jīng)歷表現(xiàn)出來的素質(zhì)與目前職位要求素質(zhì)之間的吻合程度,從過去行為預(yù)測未來行為，以此確定應(yīng)聘者是否適合該職位的一種方法。是一種以行為、事件為基礎(chǔ)的面試。本文檔共66頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分關(guān)鍵點(diǎn)掌控①設(shè)計行為面試題目設(shè)計職位考察維度STAR工具②設(shè)計行為面試追問大綱本文檔共66頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分關(guān)鍵點(diǎn)掌控③依照問題與表格提問④時間控制⑤結(jié)束面試本文檔共66頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分“一網(wǎng)打盡”-----面試

我在面試過程中，雖然使用了很多測試方法，但最終做出選人決策還是靠直覺?！芸恕ろf爾奇面試就是“直覺”→“佐證直覺”的過程本文檔共66頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分面試直覺管理第一眼——三分鐘的“一網(wǎng)打盡”對應(yīng)聘者的形象氣質(zhì)、言談舉止（眼神、姿勢、語調(diào)）三分鐘內(nèi)一個總體直覺和判斷最初三分鐘的提問具有挑戰(zhàn)性“一見鐘情”（LOVEATFIRSTSIGHT）——“三分鐘”定終身面試過程中的“一網(wǎng)打盡”本文檔共66頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分如何管理直覺？直覺的力量是巨大的，直覺又是危險的。只有基于客觀的、正確的直覺才會確保選人決策是正確的。我們?nèi)绾伟芽刂庇X？積淀歸類充分運(yùn)用面試技術(shù)/方法本文檔共66頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分面試技巧（佐證直覺）1、面試前準(zhǔn)備工作設(shè)計職位考察維度、標(biāo)準(zhǔn)化試題面試官在面試前須了解招聘職位的職責(zé)及任職資格(職位勝任素質(zhì))時間安排要科學(xué)合理做好接待工作本文檔共66頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分2、將面試立體化要求應(yīng)聘者將我們的問題通過行為答出來。舉例：總裁秘書招聘。題目：請你用不超過3分鐘的時間，做一個即興演說，演說的題目是“我是這樣一個人”。舉例：某大型商場招聘物業(yè)經(jīng)理題目：讓應(yīng)聘者在整個商場轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，時間和路線都事先規(guī)定好，請用物業(yè)經(jīng)理的專業(yè)眼光看一看，在管理環(huán)境上哪些不安全、不規(guī)范的地方？并請拿筆記下來，把問題記錄交給招聘專員。面試中，有意設(shè)計了15個“現(xiàn)場管理漏洞”本文檔共66頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分3、提問題——

提什么問題？怎樣提問題？案例：某大型IT企業(yè)華東分公司高級營銷經(jīng)理人選復(fù)試面試官：該分公司總經(jīng)理劉濤候選人：初步篩選后，兩個進(jìn)入復(fù)試面試情形：劉濤親自擔(dān)任主考官，半小時里，他對第一位候選人問了三個問題：1.這個職位要帶領(lǐng)十幾個人的隊伍，你認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？2.你在團(tuán)隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團(tuán)隊精神好嗎？3.這個職位是新近設(shè)立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀況嗎？本文檔共66頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分4.做個有效的傾聽者（傾聽→信息）傾聽是有效面試根基遵循２０／８０法則面試時要防止傾聽陷阱Ａ.打斷談話

Ｂ.顯得太忙

Ｃ.只挑想聽的聽

Ｄ.忽略非語言信號

Ｅ.只看細(xì)節(jié)，不看全景

本文檔共66頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分5.語言內(nèi)容和體態(tài)語言辨別說慌心理學(xué)家稱:人是愛講大話的動物，而且比自己所意識到的講得更多說謊的動機(jī)歸為三大類：第一類，討別人歡心，讓人家感覺好一點(diǎn)；

第二類，夸耀自己和裝派頭；第三類，自我保護(hù)人們會不自覺地向別人撒謊，有時連想也不想，甚至不承認(rèn)自己在撒謊。本文檔共66頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分語言內(nèi)容的主要說謊特征（不真實(shí)）表達(dá)信息過量表達(dá)內(nèi)容避免細(xì)節(jié)避免使用第一人稱代詞“我”內(nèi)容不合情理本文檔共66頁；當(dāng)前第28頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分體態(tài)語言（不自主的生理、心理反應(yīng)）

研究表明，在人際交往的過程中，非語言手段所傳達(dá)出的信息的可信度、可靠性明顯優(yōu)于口頭語言。當(dāng)聽者覺得一個人的言辭和他的行為之間存在矛盾時，他會更信賴后者

表情（面部、眼睛）

手勢與姿勢

觸摸（觸摸嘴、觸摸脖子）

象征性動作（皺眉、點(diǎn)頭、搖頭和揚(yáng)眉）本文檔共66頁；當(dāng)前第29頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

6、做面試筆記7、面試時間把握8、允許提問題本文檔共66頁；當(dāng)前第30頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分9、

準(zhǔn)確評價面試評估中的誤區(qū)類我效應(yīng)：人總喜歡與自己相像的人暈輪效應(yīng)：因某一點(diǎn)，而影響了其他方面的判斷相比錯誤：其中某個候選人特別出彩，而影響了對其他人的判斷首因效應(yīng)和近因效應(yīng)：在候選人多的時候，只記住了第一個和最后一個候選人盲點(diǎn)：不要以人比人，應(yīng)以匹配度對候選人進(jìn)行判斷本文檔共66頁；當(dāng)前第31頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分10、個人資信狀況調(diào)查調(diào)查渠道候選人所在企業(yè)人力資源部候選人的直接主管通過熟人本文檔共66頁；當(dāng)前第32頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分面試過程五個階段的把控創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）導(dǎo)入階段（應(yīng)聘者自我介紹）核心階段（基于職位勝任特征的信息收集）確認(rèn)階段（進(jìn)一步確認(rèn)核心階段的信息）結(jié)束階段（允許提問）本文檔共66頁；當(dāng)前第33頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分人的性格特質(zhì)與職位勝任特質(zhì)氣質(zhì)特征適應(yīng)職位，以達(dá)到事半功倍的效果。氣質(zhì)并不標(biāo)志一個人的智力水平和道德水平，更不能用某種氣質(zhì)評判員工優(yōu)劣。五個基礎(chǔ)維度（外向型、隨和型、責(zé)任型、情緒穩(wěn)定型、開放型）本文檔共66頁；當(dāng)前第34頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分如何用“好”人？本文檔共66頁；當(dāng)前第35頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分課堂討論:.你認(rèn)為用“好”人的關(guān)鍵是什么本文檔共66頁；當(dāng)前第36頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分用人=藝術(shù)+機(jī)制=釋放潛能，實(shí)現(xiàn)增值第一講用人的基點(diǎn)：激活人的特質(zhì)點(diǎn)第二講“用人”的火候第三講企業(yè)用人機(jī)制的建立本文檔共66頁；當(dāng)前第37頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分駿馬能歷險，力田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生材貴適用，慎勿多苛求。

——清代詩人顧嗣本文檔共66頁；當(dāng)前第38頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分人與職位相結(jié)合的“點(diǎn)”的集合能力/知識點(diǎn)興趣點(diǎn)成就點(diǎn)性格點(diǎn)：

核心動機(jī)/價值觀、潛質(zhì)、關(guān)鍵需求點(diǎn)本文檔共66頁；當(dāng)前第39頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分激活人的特質(zhì)點(diǎn)的基礎(chǔ)工作撰寫員工特質(zhì)評價報告的兩種方法１.聘請專業(yè)評價中心的專家測試員工潛能２.360度考核反饋量體裁衣，人盡其才本文檔共66頁；當(dāng)前第40頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分Maslow的需要層次

自我實(shí)現(xiàn)需要自尊需要社會需要安全需要生理需要自我實(shí)現(xiàn)人社會人經(jīng)濟(jì)人本文檔共66頁；當(dāng)前第41頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分馬斯洛需求層次理論的三個基本假設(shè)

《人類動機(jī)的理論》人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具人的需要按重要性和層次性排成一定次序當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。本文檔共66頁；當(dāng)前第42頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

在管理中的應(yīng)用滿足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵方法。滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵的對象，針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力本文檔共66頁；當(dāng)前第43頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

激勵-保健理論（雙因素理論)：

由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出，這一理論的研究重點(diǎn)是組織中個人與工作的關(guān)系問題，他認(rèn)為個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。為此，在上世紀(jì)的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個工商機(jī)構(gòu)中，向2000多名白領(lǐng)工作者進(jìn)行了調(diào)查。本文檔共66頁；當(dāng)前第44頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國行為科學(xué)家生日1923/18/4

“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.”

——福雷德里克.赫茲伯格本文檔共66頁；當(dāng)前第45頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是那些和人們的不滿情緒有關(guān)的因素。激勵因素和工作內(nèi)容有關(guān)。這兩類因素與員工對工作的滿意度之間的關(guān)系如下圖：本文檔共66頁；當(dāng)前第46頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分Herzberg激勵-保健理論激勵因素

保健因素非常滿意 中等滿意非常不滿意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策工作條件工資人際關(guān)系本文檔共66頁；當(dāng)前第47頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

赫茲伯格雙因素理論的意義：把傳統(tǒng)的滿意——不滿意（認(rèn)為滿意的對立面是不滿意）的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。本文檔共66頁；當(dāng)前第48頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

對企業(yè)管理的基本啟示：☆導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的☆管理者要調(diào)動和維持員工的積極性首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生?！钕ぷ髦械牟粷M意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意本文檔共66頁；當(dāng)前第49頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分滿意—不滿意觀點(diǎn)的對比

滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

激勵因素保健因素本文檔共66頁；當(dāng)前第50頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

企業(yè)主要用人機(jī)制“疏通”職業(yè)發(fā)展通道績效考核與薪酬制度的建立獎懲制度的建立建立內(nèi)部溝通機(jī)制本文檔共66頁；當(dāng)前第51頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分育人本文檔共66頁；當(dāng)前第52頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

培訓(xùn)工人成為“第一流工人”是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)——“科學(xué)管理之父”泰勒偉大的CEO是偉大的教練。——杰克·韋爾奇本文檔共66頁；當(dāng)前第53頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

未來的競爭，不是一個團(tuán)隊與另一個團(tuán)隊學(xué)歷的競爭，而是一個團(tuán)隊與另一個團(tuán)隊學(xué)習(xí)力的競爭未來的競爭，不是一個人與另一個人的競爭而是一個團(tuán)隊與另一個團(tuán)隊的競爭未來，唯一持久的競爭力學(xué)習(xí)力本文檔共66頁；當(dāng)前第54頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

學(xué)習(xí)力培訓(xùn)競爭力競爭力培訓(xùn)本文檔共66頁；當(dāng)前第55頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分做好培訓(xùn)工作成立組織架構(gòu)建立培訓(xùn)制度內(nèi)外部講師隊伍建立培訓(xùn)課程開發(fā)培訓(xùn)計劃培訓(xùn)效果評估體系培訓(xùn)預(yù)算本文檔共66頁；當(dāng)前第56頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分

本文檔共66頁；當(dāng)前第57頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分將培養(yǎng)下屬作為領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績的一部分（1）企業(yè)是學(xué)校，領(lǐng)導(dǎo)是教練，下屬是學(xué)員（2）構(gòu)建起領(lǐng)導(dǎo)與下屬的“教練”與“學(xué)員”之間的關(guān)系案例：教練“四步法”本文檔共66頁；當(dāng)前第58頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分第四部分

留人本文檔共66頁；當(dāng)前第59頁；編輯于星期三\23點(diǎn)36分五個維度透視留人舉措

事業(yè)留人：倡導(dǎo)共同發(fā)展感情留人：倡導(dǎo)快樂工作文化留人：倡導(dǎo)公平和諧制度留人：倡導(dǎo)剛性約束薪酬留人：倡導(dǎo)幸福生活本文檔共66頁；當(dāng)