美世建立培訓(xùn)發(fā)展體系

建立培訓(xùn)發(fā)展體系目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例培訓(xùn)與發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

美世人力資源管理的3P模型

未來組織分析能力建模與評估組織調(diào)整組織結(jié)構(gòu)付薪能力分析總體薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果分配企業(yè)目標(biāo)分析目標(biāo)分配組織分析職責(zé)分配職位澄清人才發(fā)展薪酬職位評估績效評估目標(biāo)設(shè)定

個體層次的管理組織層次的管理戰(zhàn)略層次的管理美世人力資源管理的3P模型Roleclarification崗位澄清Positionevaluation崗位評估Persondevelopment人才發(fā)展Compensation薪酬P(guān)erformancereview業(yè)績評估Objectivesetting目標(biāo)設(shè)定Resourcesinventory

資源儲備組織設(shè)計崗位設(shè)計部門和崗位職責(zé)澄清人力資源規(guī)劃崗位評估Control控制以崗付薪績效付薪能力付薪Resourcesutilization資源利用戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定和分解個人績效合同簽訂績效跟蹤和反饋績效評估績效與激勵掛鉤Resourcesdevelopment資源開發(fā)能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立員工培訓(xùn)和發(fā)展計劃繼任者計劃領(lǐng)導(dǎo)力評估和發(fā)展計劃高潛質(zhì)員工發(fā)展管理培訓(xùn)生計劃美世人才管理框架制定與組織戰(zhàn)略發(fā)展一致的人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制人才管理背景人才發(fā)展戰(zhàn)略完善人力管理與發(fā)展體系商業(yè)計劃和戰(zhàn)略要求CEO的變革日程組織的變革要求定義人才人才評估人才發(fā)展人才運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力核心能力專業(yè)能力業(yè)務(wù)影響評估個人、團(tuán)隊(duì)、集體職業(yè)生涯發(fā)展績效管理能力發(fā)展繼任計劃管理激勵機(jī)制人才配置目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司使命、愿景及核心價值業(yè)務(wù)模式（銷售模式、運(yùn)營模式、資本模式）價值定位（如價格、品質(zhì)、服務(wù)水平）增長途徑（如產(chǎn)品、客戶、地域）戰(zhàn)略目標(biāo)（短、中、長期）核心競爭力（短、中、長期）支撐力（短、中、長期）組織架構(gòu)調(diào)整（短、中、長期）關(guān)鍵崗位/人才清單（短、中、長期）所需人才數(shù)量和質(zhì)量預(yù)測（短、中、長期）人力資源有關(guān)的舉措（如：培訓(xùn)、績效、薪酬管理體系）其它關(guān)鍵舉措（如建立一套完整的IT系統(tǒng)）人力資源戰(zhàn)略總體方向關(guān)鍵能力組織架構(gòu)及人才規(guī)劃戰(zhàn)略舉措公司使命、價值觀、目標(biāo)外界環(huán)境因素：威脅與機(jī)會內(nèi)部因素：優(yōu)勢與劣勢人力資本戰(zhàn)略是人員、薪酬、組織、工作流程等體系的設(shè)計，保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施:建立協(xié)調(diào)一致的員工能力、員工思維方式和員工治理方式市場環(huán)境的重大變化要求人力資本戰(zhàn)略的調(diào)整培訓(xùn)戰(zhàn)略必須：與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致來發(fā)展相應(yīng)的員工能力支持人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施被客戶理解并得到肯定成功的培訓(xùn)戰(zhàn)略必須與公司戰(zhàn)略、人力資本戰(zhàn)略保持一致公司戰(zhàn)略重點(diǎn)/目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)/目標(biāo)培訓(xùn)戰(zhàn)略重點(diǎn)/目標(biāo)示例：從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略重點(diǎn)/目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)/目標(biāo)培訓(xùn)戰(zhàn)略重點(diǎn)/目標(biāo)銷售額增加27%，其中新產(chǎn)品銷售占到總銷售額的20%上半年完成100位銷售代表的招聘工作銷售隊(duì)伍員工流失率由25%降到15%溝通宣傳獲勝的文化為員工提供充分的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會為銷售主管安排目標(biāo)選才、保留關(guān)鍵人才和職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)課程平均培訓(xùn)天數(shù)：4天新員工培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容：獲勝的文化練習(xí)：從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略重點(diǎn)/目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)/目標(biāo)培訓(xùn)戰(zhàn)略重點(diǎn)/目標(biāo)目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例MercerHumanResourceConsulting勝任素質(zhì)管理：識人、用人與發(fā)展人的基礎(chǔ)

表面的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)行為例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意隱藏明顯困難去發(fā)展較容易去發(fā)展銷售總監(jiān)要做一個培訓(xùn)，怎么辦？

Mary擔(dān)任ABC公司培訓(xùn)中心經(jīng)理已經(jīng)三年了。培訓(xùn)中心為員工和客戶提供專業(yè)技

術(shù)培訓(xùn)，還為員工提供各種管理技能培訓(xùn)。在今年8月份的一次會議上，全國銷售總監(jiān)Christina提出急需給他們的銷售經(jīng)理進(jìn)行時間管理的培訓(xùn)。銷售部有10名銷售經(jīng)理，其中一半最近2年加入公司。大多數(shù)是研究生以上學(xué)歷，在35歲左右。Mary應(yīng)該做哪些工作，讓這次培訓(xùn)取得成功？Mary如何能成為一個更加優(yōu)秀的培訓(xùn)經(jīng)理？

完整、有效的企業(yè)培訓(xùn)體系是以下各體系整合運(yùn)作的結(jié)果：培訓(xùn)組織的組織架構(gòu)與匯報關(guān)系培訓(xùn)組織流程培訓(xùn)管理制度課程分類結(jié)構(gòu)課程分級架構(gòu)課程設(shè)計與開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施的軟、硬件系統(tǒng)培訓(xùn)外包管理培訓(xùn)效果評估與跟蹤內(nèi)、外部培訓(xùn)師的選擇、認(rèn)證、管理等培訓(xùn)管理人員數(shù)量與能力的配備組織管理體系培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)實(shí)施體系人員體系企業(yè)培訓(xùn)的戰(zhàn)略/目標(biāo)企業(yè)培訓(xùn)體系的架構(gòu)企業(yè)培訓(xùn)組織的發(fā)展及特點(diǎn)

公司培訓(xùn)部企業(yè)學(xué)習(xí)中心/培訓(xùn)中心關(guān)注技能培訓(xùn)；以內(nèi)部培訓(xùn)為主培訓(xùn)針對當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展需要培訓(xùn)實(shí)施依靠外包力量關(guān)注自我學(xué)習(xí)；學(xué)員自身主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)/小組作為學(xué)習(xí)單位利用網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)項(xiàng)目學(xué)習(xí)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化；將技能、知識系統(tǒng)化企業(yè)商學(xué)院/管理學(xué)院企業(yè)大學(xué)關(guān)注內(nèi)部需要；以發(fā)展管理和領(lǐng)導(dǎo)人才為核心與企業(yè)戰(zhàn)略和組織文化相匹配學(xué)習(xí)效果和產(chǎn)出比企業(yè)大學(xué)見效更快服務(wù)對象同時包括外部客戶輔助企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴、供應(yīng)商、客戶和業(yè)務(wù)聯(lián)盟方等盈利也作為企業(yè)大學(xué)運(yùn)行的目標(biāo)之一適合戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)定且預(yù)算充足的企業(yè)培訓(xùn)管理流程人力資源部企業(yè)戰(zhàn)略直線經(jīng)理員工明確能力差距和培訓(xùn)需求選擇培訓(xùn)課程開發(fā)培訓(xùn)課程（內(nèi)部/外部）績效管理職業(yè)生涯規(guī)劃制訂年度培訓(xùn)時間表能力模型制訂個人/小組/部門年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)預(yù)算

參加培訓(xùn)匯總組織年度培訓(xùn)計劃評估培訓(xùn)效果匯總/分析培訓(xùn)評估

更新培訓(xùn)檔案評估績效效果績效管理培訓(xùn)體系管理流程培訓(xùn)經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工

明確培訓(xùn)需求和開發(fā)課程

安排和參與培訓(xùn)

培訓(xùn)效果評估

培訓(xùn)經(jīng)理

z根據(jù)戰(zhàn)略明確所需勝任能力

z開發(fā)和溝通培訓(xùn)需求分析方法/工具

z根據(jù)能力評估結(jié)果分析員工能力差距

z匯總和明確組織培訓(xùn)需求，并與現(xiàn)有課程清單相匹配

z選擇外部培訓(xùn)資源/供應(yīng)者，并商討合作

z編制和設(shè)計課程

z制定企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算和優(yōu)先次序

直線經(jīng)理

z明確小組/部門培訓(xùn)需求

z提供對課程內(nèi)容開發(fā)的建議，并與培訓(xùn)部共同制訂崗位必修或可選擇的課程

培訓(xùn)經(jīng)理

z根據(jù)培訓(xùn)需求制定年度/季度/月度課程時間表

z提供課程信息（如時間、地點(diǎn)、對象、大綱、內(nèi)容重點(diǎn)等）

z監(jiān)控培訓(xùn)費(fèi)用和預(yù)算

直線經(jīng)理

z根據(jù)績效評估結(jié)果和員工職業(yè)生涯發(fā)展需要明確員工培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計劃

z登記/審批培訓(xùn)課程

z監(jiān)控培訓(xùn)費(fèi)用和預(yù)算

員工（學(xué)員）

z確定出席和參與培訓(xùn)課程

培訓(xùn)經(jīng)理

z評估整體培訓(xùn)效果（流程、課程）

z提供課程信息（如時間、地點(diǎn)、對象、大綱、內(nèi)容重點(diǎn)等）

z監(jiān)控和報告培訓(xùn)費(fèi)用

直線經(jīng)理

z安排/計劃工作任務(wù)以加強(qiáng)培訓(xùn)效果

z評估員工培訓(xùn)效果和工作績效/表現(xiàn)

員工（學(xué)員）

z評估培訓(xùn)課程的有效性并提出改進(jìn)建議

培訓(xùn)課程體系建設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯

工作價值觀：認(rèn)為重要的事項(xiàng)會成為努力的重點(diǎn)技能要求：需要新技能時間分配：工作重點(diǎn)不同，時間運(yùn)用也會有很大不同

管理自我管理團(tuán)隊(duì)管理管理者管理職能管理業(yè)務(wù)管理集團(tuán)12345領(lǐng)導(dǎo)階梯發(fā)展累進(jìn)性一個階段的成功發(fā)展會增加下一個階段成功的可能性不完整發(fā)展或跳過某一階段可能會阻礙下一階段的成功“缺什么培訓(xùn)什么，需要什么培訓(xùn)什么”高級管理層中級經(jīng)理初級經(jīng)理新員工員工領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)基本技能培訓(xùn)企業(yè)課程培訓(xùn)體系：分級架構(gòu)企業(yè)培訓(xùn)體系：分級架構(gòu)IBM新員工培訓(xùn)體系介紹

BackOffice:屬于業(yè)務(wù)支持員工，主要是行政人員經(jīng)過兩個星期的培訓(xùn)，主要是了解IBM的部門、產(chǎn)品、服務(wù)和在IBM工作的有效方式，學(xué)習(xí)如何同不同部門的人協(xié)同工作，然后回到自己的崗位跟一個指定的師傅（Mentor）采取人幫人的方式邊工作邊學(xué)習(xí)。FrontOffice:主要是銷售、市場和服務(wù)人員經(jīng)過3個月的集中強(qiáng)化培訓(xùn)（魔鬼訓(xùn)練營），之后到自己的崗位接受6—9個月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。

–了解IBM內(nèi)部的工作方式和企業(yè)文化；

–了解IBM的產(chǎn)品和服務(wù)；

–專注于銷售和市場的培訓(xùn)，重點(diǎn)是模擬實(shí)戰(zhàn)；

–個人素質(zhì)培訓(xùn)，包括團(tuán)隊(duì)合作、溝通、表達(dá)和積極適應(yīng)訓(xùn)練。

設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)規(guī)劃課程架構(gòu)圖擬定課程大綱希望員工通過培訓(xùn)后了解什么？希望員工通過培訓(xùn)后能夠干什么？希望員工通過培訓(xùn)后有哪些改變？確定需要培訓(xùn)哪幾大模塊？每個培訓(xùn)模塊需要包括哪些主要內(nèi)容？以培訓(xùn)需求分析為基礎(chǔ)培訓(xùn)方案設(shè)計培訓(xùn)場所的選擇與布置地板音響座位安排室溫確定培訓(xùn)師高級管理人員資深員工培訓(xùn)機(jī)構(gòu)噪音咨詢公司日程安排與其他準(zhǔn)備工作制作培訓(xùn)手冊編制培訓(xùn)預(yù)算建立信息管理系統(tǒng)記錄培訓(xùn)信息發(fā)布培訓(xùn)新信息完成培訓(xùn)檔案HR培訓(xùn)專員查詢培訓(xùn)計劃項(xiàng)目啟動提供課程大綱破冰搭建交流平臺了解受訓(xùn)者情況營造開放的氛圍及時發(fā)布項(xiàng)目通告不隨意更改日期照明IntranetWeb培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施123培訓(xùn)過程中或剛結(jié)束培訓(xùn)課程剛結(jié)束培訓(xùn)后1至6月培訓(xùn)后6月或以上評估領(lǐng)域評估來源評估方法評估內(nèi)容認(rèn)知：學(xué)習(xí)收獲反應(yīng)：滿意程度行為：工作中的運(yùn)用和行為的改變績效：工作業(yè)績學(xué)員的陳述/考試學(xué)員反饋學(xué)員、同事或主管公司的工作記錄非正式的討論面談測驗(yàn)觀察問卷日常的電話調(diào)查面對面的談話問卷績效考核績效指標(biāo)的分析工作目標(biāo)的達(dá)成對知識和技能的掌握程度學(xué)員在哪些態(tài)度上發(fā)生了轉(zhuǎn)變課程、講師、教材、環(huán)境、服務(wù)等大量實(shí)質(zhì)性的知識工作中實(shí)際表現(xiàn)的行為改進(jìn)的個人/小組/部門/公司績效投資回報率4評估培訓(xùn)效果的方法組織發(fā)展階段培訓(xùn)管理發(fā)展階段創(chuàng)立拓展階段變化成長階段成熟穩(wěn)健階段培訓(xùn)的離散放任階段培訓(xùn)的整合規(guī)范階段培訓(xùn)的聚焦提升階段阿什里德培訓(xùn)管理發(fā)展階段模型培訓(xùn)管理發(fā)展階段與組織發(fā)展階段之間密切相關(guān)離散放任階段

項(xiàng)目離散放任階段特征特征在此階段，培訓(xùn)與發(fā)展在組織中處于次要地位。組織對培訓(xùn)持放任態(tài)度，也不期望其回

報培訓(xùn)被看做是支出，而不是投資。具體特征如下：

－培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián)。

－培訓(xùn)被看做是一種浮華或是在浪費(fèi)時間。

－培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的。

－培訓(xùn)是功利性定向。

－培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事。

－培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部。

－以純粹的基礎(chǔ)知識為主。適用條件企業(yè)處于起步階段，業(yè)務(wù)拓展是企業(yè)的主要目標(biāo)，人才發(fā)展主要是以外部招聘為主典型代表整合規(guī)范階段

項(xiàng)目整合規(guī)范階段特征特征培訓(xùn)理念：將培訓(xùn)視為組織變革與管理規(guī)范的先鋒，逐步樹立培訓(xùn)的投資意識培訓(xùn)內(nèi)容與目的：在組織變革中建立管理層的能力標(biāo)準(zhǔn)，通過培訓(xùn)逐步塑造中高層管理團(tuán)隊(duì)；建立基層員工的崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)操作的規(guī)范性培訓(xùn)主體：以培訓(xùn)部門為主，各級主管逐漸參與培訓(xùn)內(nèi)容延伸至技能類適用條件企業(yè)處于成長與組織變革階段，通過管理規(guī)范實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展是企業(yè)的主要目標(biāo)，通過引進(jìn)外部關(guān)鍵人才以及內(nèi)部人才觀念的轉(zhuǎn)變與能力的提升實(shí)現(xiàn)組織變革典型代表聚焦提升階段

項(xiàng)目聚焦提升階段特征特征培訓(xùn)理念：培訓(xùn)是一項(xiàng)具有高回報的投資，培訓(xùn)與發(fā)展已經(jīng)成為組織的內(nèi)在機(jī)能培訓(xùn)內(nèi)容與目的：培訓(xùn)與組織戰(zhàn)略和個人目標(biāo)相結(jié)合，注重職業(yè)發(fā)展，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)成為一個連續(xù)的過程培訓(xùn)主體：部門經(jīng)理和個人承擔(dān)發(fā)展責(zé)任，而培訓(xùn)人員也擔(dān)負(fù)起更多的職責(zé)，既是咨詢者、協(xié)調(diào)人，又是變革的促進(jìn)者適用條件企業(yè)在經(jīng)過組織變革后逐漸成熟與穩(wěn)健，企業(yè)開始塑造卓越雇主品牌，吸引優(yōu)秀人才加盟，主要通過內(nèi)部人才的培養(yǎng)發(fā)展實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展典型代表目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例Design培訓(xùn)方案設(shè)計Develop課程開發(fā)Implement培訓(xùn)實(shí)施Evaluation培訓(xùn)評估Assessment培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)的ADDIE流程培訓(xùn)的原則系統(tǒng)性原則針對性原則實(shí)效性原則全員性培訓(xùn)對象包括高管、中基層管理者和普通員工在內(nèi)的所有員工全程性針對員工在職業(yè)生涯不同發(fā)展階段提供不同的培訓(xùn)內(nèi)容全方位包括公司發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)文化、個人發(fā)展需求等在內(nèi)的各類培訓(xùn)行業(yè)特點(diǎn)結(jié)合公司所處行業(yè)的特點(diǎn)企業(yè)階段結(jié)合公司初創(chuàng)期特點(diǎn)培訓(xùn)對象針對公司內(nèi)不同的培訓(xùn)對象提供相對應(yīng)的培訓(xùn)導(dǎo)向性培訓(xùn)應(yīng)能為企業(yè)的業(yè)績提升和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供實(shí)際支持實(shí)踐性提高培訓(xùn)的可操作、可執(zhí)行性，滿足實(shí)際工作的需要參與性強(qiáng)調(diào)員工的參與，使員工在培訓(xùn)中體會理論的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)人員分析崗位分析組織分析人員分析任務(wù)分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案設(shè)計課程開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估今后三年的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么?培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)時間和相關(guān)專業(yè)知識?管理層和學(xué)員對于培訓(xùn)活動的態(tài)度?績效問題的原因是什么?員工的知識、技能、行為狀況員工的職業(yè)發(fā)展計劃?工作任務(wù)的詳細(xì)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是什么?哪些任務(wù)需要培訓(xùn)？哪些任務(wù)是培訓(xùn)不能解決的?該任務(wù)需要具備哪些知識和技能?培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)實(shí)踐/平均培訓(xùn)時間

什么決定績效?

知識、技能和行為：員工是否具備必要的知識、技能和行為來完成工作？思維模式：員工是否有意愿完成工作？治理方式：員工是否有機(jī)會來完成工作？

勝任能力模型（知識類）職位族職位資金運(yùn)營理論知識金融管理知識建筑裝飾工程知識工程管理知識貨幣銀行基礎(chǔ)知識公司相關(guān)知識稅務(wù)管理國家有關(guān)稅務(wù)政策會計核算財務(wù)會計財務(wù)管理原理管理會計對行業(yè)的理解行政管理總經(jīng)理4444444副總經(jīng)理（財務(wù)）4444444核算中心主任444副總經(jīng)理（計劃）444444財務(wù)分析師財務(wù)分析主管4343333333財務(wù)分析專員3333333333稅務(wù)專員1113442213資產(chǎn)管理主管2233333集中采購專員3223工程項(xiàng)目專員4322223固定資產(chǎn)專員32223計劃與考核主管3333333計劃考核專員2233333計劃助理2222222營業(yè)機(jī)構(gòu)管理專員33323定價與資金主管44433資金專員33333定價專員33333綜合類部門秘書323每個職位族會選擇多個能力每個專業(yè)能力可適用多個職位示例勝任能力模型匹配度（示例）人崗匹配情況勝任力要項(xiàng)重要程度職位要求的熟練程度職位分?jǐn)?shù)個人分?jǐn)?shù)一般中等高度12345戰(zhàn)略執(zhí)行üXü1612大局意識üüX68商業(yè)敏感üXü1612客戶導(dǎo)向üXü168流程監(jiān)控üXü86組織協(xié)調(diào)üüX68人際溝通üXü1612關(guān)系建立üüX810發(fā)展他人üüX610團(tuán)隊(duì)建設(shè)üXü128結(jié)果導(dǎo)向üüX1216問題解決üüX610自我管理üXü64創(chuàng)新üüX68總分140132人崗匹配率93.2%注：ü崗位能力要求X實(shí)際評估未能展現(xiàn)該能力；基本理解該領(lǐng)域，在指導(dǎo)下可以基本應(yīng)用；對該領(lǐng)域有較好的理解，能獨(dú)立應(yīng)用；在該領(lǐng)域有較強(qiáng)的專才，能指導(dǎo)他人應(yīng)用；精通該領(lǐng)域，戰(zhàn)略性地思考如何把該能力更好地運(yùn)用到業(yè)務(wù)中。根據(jù)崗位勝任能力要求明確培訓(xùn)需求

評估任職者知識專業(yè)技能通用技能員工目前具備的能力素質(zhì)現(xiàn)任職位要求應(yīng)具備的能力素質(zhì)職位勝任力差異分析模型直接上級對所屬員工依照“能力素質(zhì)模型”中確定的技能進(jìn)行評估明確員工在各個能力素質(zhì)方面存在的差距和可能的提升方式將可以通過培訓(xùn)提升的能力素質(zhì)列入培訓(xùn)需求中將所有員工的技能差距分析結(jié)果匯總分析，明確公司員工培訓(xùn)的總體需求分析能力素質(zhì)差異制定個人培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求匯總分析目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案設(shè)計課程開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)規(guī)劃課程架構(gòu)圖擬定課程大綱希望員工通過培訓(xùn)后了解什么？希望員工通過培訓(xùn)后能夠干什么？希望員工通過培訓(xùn)后有哪些改變？確定需要培訓(xùn)哪幾大模塊？每個培訓(xùn)模塊需要包括哪些主要內(nèi)容？以培訓(xùn)需求分析為基礎(chǔ)培訓(xùn)方案設(shè)計注意力曲線記憶要素

第一件事；我們記住事情的開端或一系列事件中第一件的可能性更大最后一件事：我們記住結(jié)尾或一系列事件的最后一件的可能性更大聯(lián)系：靠類比、排序等方法記住的事情記得更牢出色：非同一般的事例我們總是記得特別牢復(fù)習(xí)：不復(fù)習(xí)的話,24小時后記憶迅速減弱

目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案設(shè)計課程開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估課程內(nèi)容結(jié)構(gòu)結(jié)束難點(diǎn)解答回顧期望分享收獲與行動計劃結(jié)束語開始－－鳳頭（漂亮、引人入勝）主體－－豬肚（充實(shí)、條理清晰）結(jié)尾－－豹尾（精悍、耐人尋味）課程目標(biāo)日程包括后勤安排破冰Ice-breaker期望規(guī)則開始課程開發(fā)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案設(shè)計課程開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估課程計劃指南（教案）課程：培訓(xùn)培訓(xùn)師時間：2009年2月26-27日9:00amto5:00pm地點(diǎn)：美世辦公室培訓(xùn)目標(biāo)認(rèn)識講師的角色和所需要的技能

理解成人學(xué)習(xí)的基本理念更好的認(rèn)識自己作為培訓(xùn)師的強(qiáng)項(xiàng)與不足之處理解、練習(xí)并提高facilitation技能時間議程培訓(xùn)方法輔助的設(shè)備或材料9:00-9:2020分鐘介紹、期望、破冰、規(guī)則學(xué)員輪流介紹，每人控制在一分鐘以內(nèi)，注意本部分總時間不超過20分鐘活動掛圖9:20-9:3515分鐘培訓(xùn)師角色和技能，培訓(xùn)流程和6P原則啟發(fā)(Facilitation)活動掛圖……………………14:30-16:30120分鐘練習(xí)：開始運(yùn)用身體語言、語音語調(diào)、眼神接觸準(zhǔn)備時間30分鐘輪流演示，其它學(xué)員給與反饋所有設(shè)備示例課程開發(fā)示例（1/2）培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案設(shè)計課程開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估上午學(xué)抱小孩及包尿布下午學(xué)辨識方向上午學(xué)掃地下午學(xué)照相下午怎樣處理緊急情況第一天第二天第三天上午怎樣與小孩講話東京迪斯尼樂園清潔工培訓(xùn)示例課程開發(fā)示例（2/2）目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例培訓(xùn)場所的選擇與布置地板音響座位安排室溫確定培訓(xùn)師高級管理人員資深員工培訓(xùn)機(jī)構(gòu)噪音咨詢公司日程安排與其他準(zhǔn)備工作制作培訓(xùn)手冊編制培訓(xùn)預(yù)算建立信息管理系統(tǒng)記錄培訓(xùn)信息發(fā)布培訓(xùn)新信息完成培訓(xùn)檔案HR培訓(xùn)專員查詢培訓(xùn)計劃項(xiàng)目啟動提供課程大綱破冰搭建交流平臺了解受訓(xùn)者情況營造開放的氛圍及時發(fā)布項(xiàng)目通告不隨意更改日期照明IntranetWeb培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案設(shè)計課程開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例123培訓(xùn)過程中或剛結(jié)束培訓(xùn)課程剛結(jié)束培訓(xùn)后1至6月培訓(xùn)后6月或以上評估領(lǐng)域評估來源評估方法評估內(nèi)容認(rèn)知：學(xué)習(xí)收獲反應(yīng)：滿意程度行為：工作中的運(yùn)用和行為的改變績效：工作業(yè)績學(xué)員的陳述/考試學(xué)員反饋學(xué)員、同事或主管公司的工作記錄非正式的討論面談測驗(yàn)觀察問卷日常的電話調(diào)查面對面的談話問卷績效考核績效指標(biāo)的分析工作目標(biāo)的達(dá)成對知識和技能的掌握程度學(xué)員在哪些態(tài)度上發(fā)生了轉(zhuǎn)變課程、講師、教材、環(huán)境、服務(wù)等大量實(shí)質(zhì)性的知識工作中實(shí)際表現(xiàn)的行為改進(jìn)的個人/小組/部門/公司績效投資回報率4培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案設(shè)計課程開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估評估培訓(xùn)效果的方法評估培訓(xùn)效果的方法

結(jié)果評估學(xué)習(xí)評估反映評估241行為評估3關(guān)注學(xué)員在課程過程中的反饋和表現(xiàn)開放式問題培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束前五分鐘，之后進(jìn)行總結(jié)4/5

評估培訓(xùn)效果的方法

結(jié)果評估學(xué)習(xí)評估反映評估241行為評估3借助對照組進(jìn)行分析培訓(xùn)項(xiàng)目前后對知識、技能或態(tài)度進(jìn)行評估對于知識和態(tài)度，可通過筆試問卷進(jìn)行測試對于技能，可對實(shí)際操作能力進(jìn)行測試

評估培訓(xùn)效果的方法

結(jié)果評估學(xué)習(xí)評估反映評估241行為評估3如果可能，借助對照組進(jìn)行分析留出充足時間，促使行為轉(zhuǎn)變?nèi)绻赡?，在培?xùn)項(xiàng)目前后都要進(jìn)行評估需要調(diào)查學(xué)員的直接主管、下屬或能經(jīng)常觀察學(xué)員的其他人員問卷+面談

為促使學(xué)員行為發(fā)生轉(zhuǎn)變，必須具備以下四個條件：學(xué)員必須有行為轉(zhuǎn)變的欲望學(xué)員必須知道應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做學(xué)員必須有一個恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣諊鷮W(xué)員必須能夠從轉(zhuǎn)變中獲得相應(yīng)的回報評估培訓(xùn)效果的方法

結(jié)果評估學(xué)習(xí)評估反映評估241行為評估3現(xiàn)實(shí)的期望銷售額增長、員工流失率下降、事故率下降等尋找實(shí)例、證據(jù)結(jié)合前三個層次的評估

績效專業(yè)存在241參加培訓(xùn)總?cè)藬?shù)平均培訓(xùn)天數(shù)

培訓(xùn)預(yù)算支出比例培訓(xùn)紀(jì)錄準(zhǔn)確性支持戰(zhàn)略3培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案設(shè)計課程開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估學(xué)員滿意度課程開發(fā)的質(zhì)量和時間培訓(xùn)后通過測試的比例內(nèi)部合格培訓(xùn)師比例外部供應(yīng)商合格比率培訓(xùn)計劃與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)一致度培訓(xùn)計劃完成進(jìn)度關(guān)鍵崗位板凳深度完成個人職業(yè)發(fā)展計劃的比率培訓(xùn)技能實(shí)際運(yùn)用的比率人力資本準(zhǔn)備度提高比例主要培訓(xùn)課程的投資回報率被輔導(dǎo)員工績效改進(jìn)幅度利益相關(guān)方的整體評價評估培訓(xùn)體系的有效性內(nèi)部講師外部講師熟悉企業(yè)的語言和案例，更具針對性傳播企業(yè)真正需要的知識，經(jīng)驗(yàn)可復(fù)制一種有效的員工激勵方式建立健全內(nèi)部培訓(xùn)師選拔與培養(yǎng)制度專業(yè)性工具的介紹，比如薪酬管理工具提供新鮮、前沿的資訊信息和視角有利于提高員工參與的積極性注重培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的質(zhì)量和培訓(xùn)師的勝任力選用內(nèi)部講師還是外部講師？培訓(xùn)師資的準(zhǔn)備與協(xié)調(diào)培訓(xùn)計劃實(shí)施中各方面的責(zé)任目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例美世人才管理框架制定與組織戰(zhàn)略發(fā)展一致的人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制人才管理背景人才發(fā)展戰(zhàn)略完善人力管理與發(fā)展體系商業(yè)計劃和戰(zhàn)略要求CEO的變革日程組織的變革要求定義人才人才評估人才發(fā)展人才運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力核心能力專業(yè)能力業(yè)務(wù)影響評估個人、團(tuán)隊(duì)、集體職業(yè)生涯發(fā)展績效管理能力發(fā)展繼任計劃管理激勵機(jī)制人才配置勝任力模型建立與運(yùn)用成為識別人才、吸引和保留人才的關(guān)鍵能力開發(fā)背景人才儲備評估人才發(fā)展平臺影響力評估個人團(tuán)隊(duì)群體戰(zhàn)略需求組織變革議程組織變革迫切需求人才需求角色知識技能行為評估個體團(tuán)隊(duì)群體發(fā)現(xiàn)人才缺口風(fēng)險角色知識技能行為后備人才庫后備供給與需求，人才第二梯隊(duì)特殊群體其他企業(yè)變革要素個人發(fā)展群體發(fā)展結(jié)構(gòu)與流程教練計劃指派職位外部經(jīng)驗(yàn)網(wǎng)上學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)高管層指導(dǎo)培訓(xùn)繼任計劃人才獲得人才規(guī)劃盤點(diǎn)績效管理職業(yè)發(fā)展通道企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展管理的意義提升企業(yè)績效提高員工敬業(yè)度將合適的人才安排在合適的位置上專注優(yōu)秀人才優(yōu)化公司職能職業(yè)生涯發(fā)展管理能夠給業(yè)務(wù)帶來的影響員工職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯是一個人終生經(jīng)歷的一系列崗位的歷程。員工職業(yè)生涯規(guī)劃是指通過對特定的組織內(nèi)部的崗位及職業(yè)發(fā)展通道和路徑進(jìn)行設(shè)計，協(xié)調(diào)員工個人需要和企業(yè)組織需要，實(shí)現(xiàn)個人和企業(yè)的共同成長和發(fā)展。美世人才調(diào)研報告顯示職業(yè)發(fā)展不明及發(fā)展空間不足在管理層及專業(yè)技術(shù)類崗位人員流失中占比78%。我公司離職申請中因該因素離職的占比24%，2014年公司把員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃作為一個重要項(xiàng)目納入人力資源管理工作，構(gòu)建“可視化職業(yè)生涯發(fā)展體系”以增強(qiáng)公司吸引和保留優(yōu)秀人才的能力，同時提升員工能力，促進(jìn)解決以下兩個問題:1、組織管理問題：通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，傳遞公司發(fā)展的愿景和個人在此平臺上發(fā)展的機(jī)會和空間，建立員工對公司的信心，增加員工穩(wěn)定性；2、員工個人能力問題：通過可視化手段，將組織能力需要轉(zhuǎn)化為崗位能力，讓員工看得見能力達(dá)成后可獲得的外在回報，結(jié)合公司規(guī)劃的職業(yè)發(fā)展平臺和機(jī)制，主動提升自我能力，進(jìn)而提升組織能力。職業(yè)生涯系統(tǒng)構(gòu)建圍繞員工的職業(yè)發(fā)展，運(yùn)用系統(tǒng)化的人力資源管理及可視化方法，讓員工清晰地看到在公司及崗位工作的發(fā)展目標(biāo)、所需的能力以及工作回報，形成一整套完整的職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。通道及路徑：崗位體系、崗位說明書、崗位價值內(nèi)職業(yè)發(fā)展：外職業(yè)發(fā)展：職業(yè)發(fā)展通道、發(fā)展路徑能力發(fā)展、業(yè)績提升職務(wù)、薪酬、福利、人際關(guān)系…人-崗匹配評估職業(yè)發(fā)展平臺（溝通渠道、內(nèi)部信息發(fā)布、職業(yè)發(fā)展計劃實(shí)施等）職業(yè)發(fā)展機(jī)制（晉升、晉級、競聘、調(diào)動、輪崗機(jī)制、項(xiàng)目鍛煉、繼任等）提升什么能力指引（能力標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)）職業(yè)發(fā)展通道（4個）、職業(yè)發(fā)展路徑崗位任職要求崗位職級培養(yǎng)項(xiàng)目福利水平后續(xù)發(fā)展空間有無空缺可視化平臺開發(fā)基礎(chǔ)主體員工職業(yè)生涯與人力資源管理體系招聘培養(yǎng)選用激勵保留可視化職業(yè)生涯發(fā)展個人發(fā)展組織發(fā)展（個人價值實(shí)現(xiàn)）（組織能力提升）完善的人才梯隊(duì)組織能力、業(yè)績要求組織價值鏈崗位體系崗位定編崗位說明書崗位價值職業(yè)發(fā)展通道與路徑能力標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)能力培養(yǎng)開發(fā)員工績效管理人才評估培訓(xùn)資源建設(shè)職務(wù)任免輪崗競聘選拔項(xiàng)目鍛煉五險一金勞動關(guān)系晉升\晉級薪酬福利工作環(huán)境人才庫組織體系組織價值組織核心能力組織績效管理人力資源規(guī)劃（數(shù)量、質(zhì)量、成本）進(jìn)入發(fā)展發(fā)展發(fā)展輸入促進(jìn)人力資源管理退出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與制度流程建設(shè)、人力資源管理信息化建設(shè)退休離職辭退行業(yè)驅(qū)動、戰(zhàn)略要求、發(fā)展階段人力資源具體活動大學(xué)生校園/普工招聘導(dǎo)師型專業(yè)人才招聘軍訓(xùn)管理集中報到入職體檢人才培養(yǎng)核心人才管理……任免管理輪崗管理……薪酬管理福利規(guī)范……離職辦理糾紛處理……職業(yè)生涯發(fā)展管理人才戰(zhàn)略根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭環(huán)境的變化，定義公司的人才需求，進(jìn)而全面考慮人才的“選、用、育、留”。職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理師在公司確定人才戰(zhàn)略之后建立的一套工具和體系，通過它來影響員工，使得員工對自身的職業(yè)發(fā)展決定與公司的人才管理意見相一致。職業(yè)發(fā)展計劃每位員工個人基于公司職業(yè)生涯管理體系為自己制定的持續(xù)的職業(yè)發(fā)展計劃，該計劃會考慮選擇權(quán)限、可選機(jī)會以及未來短期和長期的發(fā)展空間等因素。將職業(yè)生涯管理

重新定義為職業(yè)生涯共贏模式新方法的成功取決于三個關(guān)鍵因素。(1)一個組織需要從整體的系統(tǒng)角度看待職業(yè)生涯管理——也就是說，組織要理解薪資、福利、安置、發(fā)展和其它人力資源手段是如何共同作用，對職業(yè)生涯發(fā)展模式產(chǎn)生積極或消極影響的。(2)職業(yè)生涯管理要被視作是更宏觀的變革管理的一部分。很大一筆投資要用于塑造和挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理以及員工對于職業(yè)生涯的固有觀點(diǎn)、信念和態(tài)度。(3)公司必須理解和清晰溝通成功的職業(yè)生涯管理體系的組成部分，以及組織、經(jīng)理和雇員三方的期望和責(zé)任。目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例職業(yè)發(fā)展共贏模式職業(yè)發(fā)展共贏模式是通過結(jié)合員工、管理者和組織三方面的共同發(fā)展目標(biāo)，從而達(dá)到激勵和保留員工，提高員工的職業(yè)技能，持續(xù)提升組織的經(jīng)營業(yè)績的目的。闡明一個適宜于自身組織

發(fā)展的職業(yè)生涯管理理

職業(yè)生涯共贏模式六要素

要素一：確定各方的職業(yè)承諾由于每個組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才管理戰(zhàn)略都不盡相同，其職業(yè)管理的理念也不同。為了更有效地工作，每個組織要讓戰(zhàn)略和理念相互呼應(yīng)。從這一統(tǒng)一的內(nèi)部基礎(chǔ)出發(fā)，雇主才能開發(fā)出合適的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，并決定相關(guān)投資的數(shù)目和重點(diǎn)。下面例子顯示了不同組織內(nèi)截然不同的職業(yè)承諾理念和潛在職業(yè)生涯投資。組織1：“我們將建立一個領(lǐng)導(dǎo)骨干隊(duì)伍。他們自信、有能力，而且愿意創(chuàng)建強(qiáng)大積極的工作環(huán)境，在這個環(huán)境中工作的員工能不斷成長，促進(jìn)客戶滿意度，業(yè)績優(yōu)秀，并且根據(jù)其貢獻(xiàn)得到應(yīng)有的報酬?！苯M織2：“我們相信我們獨(dú)特、專業(yè)的研發(fā)能力是我們現(xiàn)在和未來最重要的競爭優(yōu)勢。因此我們致力于保護(hù)、發(fā)展、快速提升和保留組織內(nèi)有這些能力的人才。我們要把時間、注意力和投資集中于此，認(rèn)真監(jiān)控投資回報并保證我們研發(fā)項(xiàng)目的成功?！甭殬I(yè)生涯共贏模式六要素

要素二：識別人才動態(tài)人才動態(tài)包括：確定人才來源分析人才入職、流動和離開組織的方式；找出員工在企業(yè)內(nèi)發(fā)展職業(yè)生涯的典型情況如何去做？獲得人才動態(tài)信息需要結(jié)合定性和定量分析。有目標(biāo)有步驟地對高管團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵經(jīng)理人進(jìn)行采訪可以發(fā)現(xiàn)哪些職位或職位序列對于經(jīng)營至關(guān)重要。這些采訪還能反映出這些職位所需通常技能和組織特需技能的相對重要性。作為整個流程的一部分，組織可以對被定義為“關(guān)鍵”的職位或部門進(jìn)行檢驗(yàn)，從而分辨出組織固有的人才戰(zhàn)略是如何發(fā)揮作用的。通過這樣的分析，能夠識別“階梯職位”，看出哪些職位的員工最容易晉升到關(guān)鍵職位，以及通常情況下需要多長時間。屆時組織就可以評估這些職業(yè)通道到底是否符合其人才戰(zhàn)略，以及哪些人才動態(tài)和戰(zhàn)略不符。職業(yè)生涯共贏模式六要素

要素三：建立職業(yè)生涯基礎(chǔ)架構(gòu)職業(yè)生涯基礎(chǔ)架構(gòu)是正規(guī)職業(yè)生涯管理體系的基礎(chǔ)。有效的基礎(chǔ)架構(gòu)會說明每條職業(yè)道路的起點(diǎn)和之后的機(jī)會。如何去做？除卻展示職業(yè)生涯發(fā)展路徑與方式，組織還須注明每個職位所需的勝任素質(zhì)、流動到其他職位的先決條件，以及上崗人員將獲得哪些培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會。除了這些規(guī)劃好的職業(yè)前進(jìn)路線，組織還需要說明他們提供的非正式發(fā)展機(jī)會。這些機(jī)會可能包括培訓(xùn)項(xiàng)目或研討會，個人主動發(fā)展，分配有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)和借調(diào)。職業(yè)生涯共贏模式六要素

要素四：制定員工職業(yè)決策共贏模式在員工、經(jīng)理和組織三方之間傳播職業(yè)生涯管理的責(zé)任和義務(wù)，并鼓勵跨邊界的職業(yè)探索和流動。如何去做？人才評估討論是好的職業(yè)生涯決策過程中的核心，需要在整個組織進(jìn)行推廣——而非僅在高層應(yīng)用。經(jīng)過這些討論，經(jīng)理可以考察每個員工并規(guī)劃一定時期內(nèi)最佳的職業(yè)管理行動，同時確定長期的職業(yè)發(fā)展策略。討論組根據(jù)潛力和業(yè)績、離職風(fēng)險以及當(dāng)前和潛在的職位空缺，共同做出職業(yè)決定。制度完善的企業(yè)會定期舉辦類似討論，甚至每個季度舉辦一次，他們還會在后續(xù)會議中監(jiān)督職業(yè)決策執(zhí)行的情況。為了讓討論取得成功，組織必須首先擁有這些跨邊界討論的高質(zhì)量的信息。這些信息包括員工個人的職業(yè)愿望，經(jīng)理對他的評價和其它數(shù)據(jù)源——比如業(yè)績考評以及多個來源的反饋信息。其次，對參加人才評估討論的經(jīng)理人進(jìn)行培訓(xùn)也極具價值，培訓(xùn)有助于使經(jīng)理們了解組織的職業(yè)承諾、職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)架構(gòu)和流程，以及進(jìn)一步發(fā)展職業(yè)規(guī)劃和管理、職業(yè)指導(dǎo)，給予和接受反饋的技巧。職業(yè)生涯共贏模式六要素

要素五：執(zhí)行方案一個組織能夠確定其職業(yè)管理承諾的內(nèi)容，能夠確定關(guān)鍵職業(yè)通道，能夠搭建職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)架構(gòu)并創(chuàng)造周到的員工職業(yè)生涯決策流程。組織還須：有效地向經(jīng)理和員工傳達(dá)其職業(yè)承諾澄清雙方的角色為他們培訓(xùn)需要的技能，同時保證他們負(fù)責(zé)執(zhí)行人才評估討論中決定的行動方案職業(yè)生涯共贏模式：六個要素

要素六：取得職業(yè)規(guī)劃的成果，從而改善經(jīng)營業(yè)績職業(yè)投資效果卓著確定了最有價值的工作崗位并對它們進(jìn)行了相應(yīng)的投資建立起比之前更強(qiáng)大的人才庫減少了關(guān)鍵崗位人才流失的風(fēng)險；并且有執(zhí)行人才發(fā)展協(xié)議的誠意，且相關(guān)行動和員工個人職業(yè)興趣愿望相吻合經(jīng)理和員工及時執(zhí)行決定并對學(xué)習(xí)和發(fā)展過程進(jìn)行監(jiān)督就績效問題給員工以指導(dǎo)在公司各處宣傳自己業(yè)績最好的員工，并當(dāng)組織內(nèi)出現(xiàn)合適機(jī)會時讓此人升任新職定期報告職業(yè)決定跟蹤執(zhí)行情況員工反饋?zhàn)C實(shí)了職業(yè)管理確實(shí)得到了改善。合適的人才留了下來，結(jié)果離職率降低了。高績效員工認(rèn)識到他們的職業(yè)得到了有效發(fā)展。而最重要的也許是，組織和員工一起參與了人才評估對話：組織使每個員工了解到他們的想法、愿望受到組織重視，并且保證了經(jīng)理們就員工在職業(yè)目標(biāo)方面的表現(xiàn)和進(jìn)步與他們進(jìn)行交談。有效溝通策略—職業(yè)發(fā)展共贏模式中的溝通目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計勝任素質(zhì)模型開發(fā)職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)職業(yè)級別向?qū)x升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計溝通落實(shí)發(fā)展計劃目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計第一步：勝任力模型開發(fā)

——方法1問卷調(diào)查2標(biāo)竿對比3戰(zhàn)略推導(dǎo)4專家組研討5行為事件訪談方法做法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)根據(jù)指定的勝任素質(zhì)詞典，對員工進(jìn)行問卷調(diào)查，選取最重要的勝任素質(zhì)可以廣泛聽取不同的意見獲取的信息不具有直接性收集同業(yè)處于相同發(fā)展階段的企業(yè)的勝任素質(zhì)模型，并根據(jù)本企業(yè)實(shí)際，加以修正可以借鑒其他企業(yè)的成熟的做法較難體現(xiàn)本企業(yè)的特點(diǎn)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，分析企業(yè)核心競爭力及其對員工勝任素質(zhì)的要求體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向具有主觀性組織專家，對崗位需要的勝任素質(zhì)進(jìn)行研討充分借鑒對本領(lǐng)域有充分了解的專家意見容易受到專家個人特定意見的影響選取優(yōu)秀的員工組和普通的員工組，進(jìn)行行為事件訪談，并進(jìn)行編碼分析可以獲取大量的基礎(chǔ)信息成本高昂，對企業(yè)未來缺乏考慮，主要局限于企業(yè)過去的狀態(tài)，欠缺對未來狀態(tài)的考慮，而且行為事件訪談法的成本相對高昂。戰(zhàn)略重點(diǎn)

相關(guān)的鍵成功因素

高影響力的活動

相關(guān)能力（主題/指標(biāo)）

實(shí)現(xiàn)和維持顧客的滿意度，達(dá)到所有制造者中的最好動員整個組織，致力于使客戶滿意花相當(dāng)一部分時間在直接客戶界面·推進(jìn)到關(guān)鍵決策之前，借助協(xié)議并支持客戶·收集第一手?jǐn)?shù)據(jù)，得到明確的過濾后的問題和需要的指引·確定并通知客戶新的方法，使用公司的產(chǎn)品線與服務(wù)來解決其業(yè)務(wù)需要取得真實(shí)的“最佳實(shí)踐”的數(shù)據(jù)·在權(quán)衡替代戰(zhàn)略的利弊時考慮多重商業(yè)因素·使用基準(zhǔn)評價活動，以找出更有效的方式做工作·采納和開發(fā)技術(shù)來保證質(zhì)量和組織卓越性·找出別人未發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會，并加以行動向員工貢獻(xiàn)有用的想法，加強(qiáng)他們對客戶滿意度的影響·從戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)和日常問題回來，以從宏觀角度審查情況·運(yùn)用“假使”戰(zhàn)略評估辦法，決策風(fēng)險，規(guī)劃和行動·提供工作規(guī)劃和發(fā)展機(jī)會，增加可能性、豐富經(jīng)驗(yàn)、擴(kuò)大多樣性·

分享從自己職業(yè)生涯得出的知識，洞察力來幫助別人發(fā)展戰(zhàn)略推導(dǎo)法專家組研討的實(shí)施步驟

1.挑選專家2.組織專家研討3.勝任素質(zhì)模型總結(jié)具體做法步驟每個關(guān)鍵崗位挑選5－8位專家專家的標(biāo)準(zhǔn)是專家需要對其所在的專業(yè)有豐富的經(jīng)驗(yàn)，對專業(yè)崗位所要求的技術(shù)、能力、知識有深入和全面的了解；績效突出；在該專業(yè)從業(yè)5年以上，最好擁有高級技術(shù)職稱確定專家組研討會議的時間和地點(diǎn)，獲得各位專家的確認(rèn)；組織專家會議，首先向各位專家介紹勝任素質(zhì)模型的概念及其運(yùn)用，然后根據(jù)專家組研討的提綱組織各位專家對崗位要求的知識、技能、態(tài)度/傾向性、價值觀進(jìn)行研討根據(jù)專家組研討的會議紀(jì)要，首先總結(jié)崗位需要哪些勝任素質(zhì)；并根據(jù)會議紀(jì)要，總結(jié)各個勝任素質(zhì)的行為要求

4.勝任素質(zhì)模型確認(rèn)在總結(jié)出崗位的勝任素質(zhì)模型初稿后，在研討會上征求各位專家的意見，進(jìn)行修改，然后將勝任素質(zhì)根據(jù)重要性和熟練程度要求匹配到不同層級的崗位；總結(jié)、修改崗位的勝任素質(zhì)模型；會后和專家所在的部門及各位專家再次進(jìn)行確認(rèn)能力定義與能力行為指標(biāo)描述能力項(xiàng)能力定義行為指標(biāo)描述組織協(xié)調(diào)在任務(wù)困難或復(fù)雜的情形下，能夠有效合理的安排、爭取和調(diào)度各種資源，以確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)任務(wù)的重要程度、緊急程度，以及目標(biāo)需要，設(shè)定工作任務(wù)的優(yōu)先級分析為了完成工作任務(wù)所需的資源以及獲取資源的渠道，包括人力、物力、財力和人際關(guān)系資源合理調(diào)動并配置相關(guān)資源，為客戶提供服務(wù)善于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，通過有效的溝通和交流，贏得他人的配合和協(xié)助，以確保工作的順利推進(jìn)在工作開展中，當(dāng)遇到障礙或突發(fā)事件時，能組織相關(guān)人員，利用合理資源加以解決沖突應(yīng)變在利益沖突時能冷靜應(yīng)對，在維護(hù)公司利益的前提下，達(dá)成雙方認(rèn)可的公平的解決方案對各類突發(fā)的情況迅速作出反應(yīng)控制變化、提供適合的解決方案協(xié)調(diào)相關(guān)人員，及時合理地調(diào)配資源解決問題在利益沖突時，在保證公司利益的前提下，靈活運(yùn)用公司相應(yīng)政策，變通處理。開發(fā)能力量表-能力等級描述1、分組開發(fā)能力量表高管層負(fù)責(zé)開發(fā)核心能力職能部門負(fù)責(zé)開發(fā)要求的能力2、識別任何崗位的最高要求識別要求卓越的崗位確定展示卓越所需的行為3、確定任何崗位的最低要求應(yīng)該是所有員工必須具備的能力4、制定針對成熟和精通的步驟5、有效性測試6、溝通初始量表以獲得反饋能力和知識技能水平定義為五個等級

12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效級程度指導(dǎo)/良好程度精通/優(yōu)異程度剛開始學(xué)習(xí)、掌握了一些基本的知識或經(jīng)驗(yàn)；能夠在一些行為上體現(xiàn)出對此能力的掌握；能夠在日常工作、處理問題上偶爾使用此能力；日常工作中，多數(shù)情況下還需要資深人員或主管的指導(dǎo)，才能運(yùn)用此能力解決問題；在能力的掌握程度上，還需要繼續(xù)接受培訓(xùn)，還存在很大的提升空間。已經(jīng)積累了較多的運(yùn)用此能力解決問題的經(jīng)驗(yàn)；能運(yùn)用此能力解決日常工作中的一般性問題；能夠從其日常工作中的行為上明顯的觀察出此能力；在多數(shù)情況下，可以獨(dú)立思考、運(yùn)用此能力解決問題；日常工作中，偶爾還需要資深人員或主管在其能力的運(yùn)用上給予指導(dǎo)；在此能力的掌握及運(yùn)用上還存在繼續(xù)發(fā)展、提升的需要。已經(jīng)積累了運(yùn)用此能力解決問題的豐富的經(jīng)驗(yàn)；在日常工作中，能夠獨(dú)立運(yùn)用此能力解決問題；在日常工作中，能夠運(yùn)用此能力解決多數(shù)問題及較復(fù)雜的問題；能夠從其日常工作中的行為上非常清晰的觀察出此能力；在日常工作中，在此能力的運(yùn)用上可以給予他人一定的指導(dǎo)。具有此領(lǐng)域的專業(yè)能力，是他人咨詢的對象；能夠完全勝任指導(dǎo)他人運(yùn)用此能力解決相關(guān)問題；在日常工作中，能夠正確、有效地運(yùn)用此能力解決問題；在日常工作中，除了可以明細(xì)地觀察到運(yùn)用能力的行為，可以被當(dāng)做行為規(guī)范；能夠應(yīng)用此能力解決此業(yè)務(wù)線內(nèi)的復(fù)雜問題。作為此技術(shù)能力的最佳掌握者，是此能力運(yùn)用領(lǐng)域內(nèi)的專家；其展現(xiàn)此能力的行為是行為典范；能夠運(yùn)用此能力解決公司相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)最復(fù)雜的問題；能夠在此能力上給予公司內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的各級人員以指導(dǎo)。開發(fā)能力量表目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計第二步：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層通才行業(yè)專家專家入門專員有經(jīng)驗(yàn)的專員專家型專員發(fā)展雙職業(yè)通道管理通道（通才）-該職業(yè)通道適合對督導(dǎo)、管理、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色有偏好的員工，他們有管理他人工作的職責(zé)專業(yè)通道（專家）-該職業(yè)通道適合不希望對他人工作負(fù)責(zé)，而寧愿通過不斷提升自己的技術(shù)或?qū)I(yè)能力而被認(rèn)可的員工職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)示例職業(yè)階梯高級培訓(xùn)員程序經(jīng)理高級計劃經(jīng)理項(xiàng)目組長高級商業(yè)分析員高級客戶管理高級程序編寫員高級系統(tǒng)檢測員商業(yè)分析員客戶支持分析員項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)廣度系統(tǒng)應(yīng)用分析員II客戶支持專家客戶關(guān)系管理專員計劃經(jīng)理計劃員培訓(xùn)員I程序編寫員I系統(tǒng)應(yīng)用檢測分析員I系統(tǒng)應(yīng)用分析員I高級客戶支持分析員培訓(xùn)員II系統(tǒng)應(yīng)用檢測分析員II程序編寫員II目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計第三步：職業(yè)發(fā)展級別向?qū)?/p>

——職位體系概覽管理類職位專業(yè)類職位非專業(yè)類職位M7M6M5M4M3M2I5M1I3I2I1P3P2P1I4總經(jīng)理職能負(fù)責(zé)人子職能負(fù)責(zé)人高級經(jīng)理經(jīng)理主管/TeamLeaderTeamLeader資深專家專家資深職員職員助理資深職員職員助理總共15級美世的標(biāo)桿職位體系標(biāo)準(zhǔn)描述——管理類職位級別主要特征職位示例M7總經(jīng)理最高層管理層，通常指總經(jīng)理企業(yè)的國家、大區(qū)或洲際總部的總經(jīng)理，通常向全球CEO匯報總經(jīng)理M6職能負(fù)責(zé)人洲際、大區(qū)或大國的職能負(fù)責(zé)人管理2個以上的子職能通常向大國或全球職能負(fù)責(zé)人匯報亞太區(qū)人力資源總監(jiān)亞太區(qū)CFO亞太區(qū)IT總監(jiān)M5子職能負(fù)責(zé)人洲際、大區(qū)或大國的某一子職能負(fù)責(zé)人管理一個單一的子職能通常需要設(shè)計、開發(fā)和實(shí)施運(yùn)營策略、戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行關(guān)注于中長期的規(guī)劃通常向職能負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理匯報亞太區(qū)薪酬負(fù)責(zé)人中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)中國區(qū)力資源總監(jiān)備注國家: 通常指一個國家大國: 代表一家公司的主要市場，應(yīng)該是某個洲甚至全球的關(guān)鍵運(yùn)營機(jī)構(gòu)。例如亞太區(qū)的中國、日本、韓國大區(qū): 至少應(yīng)包括兩個國家或地區(qū)，例如大中國區(qū)、南亞區(qū)洲際: 涵蓋整個大洲。在該區(qū)域內(nèi)該類職位通常是獨(dú)一無二的，并包含至少8個國家全球: 涵蓋全球美世的標(biāo)桿職位體系標(biāo)準(zhǔn)描述——管理類職位(續(xù))級別主要特征職位示例M4高級經(jīng)理職能涵蓋全國開發(fā)戰(zhàn)略和制定中期計劃在某一職能范圍內(nèi)，管理一個以上的團(tuán)隊(duì)，通常包括專業(yè)人員、技術(shù)人員和行政人員的組合具備預(yù)算管理、政策的推薦與執(zhí)行、下屬的職業(yè)發(fā)展等職責(zé)通常向子職能負(fù)責(zé)人或職能負(fù)責(zé)人匯報中國區(qū)人力資源經(jīng)理中國區(qū)財務(wù)經(jīng)理M3經(jīng)理職能涵蓋全國/地區(qū)以計劃的實(shí)施與控制為重點(diǎn)，而非戰(zhàn)略的制定對國內(nèi)業(yè)務(wù)有短期的影響通常向高級經(jīng)理匯報地區(qū)人力資源經(jīng)理地區(qū)財務(wù)經(jīng)理M2主管/TeamLeader職能涵蓋全國/地區(qū)，或者只關(guān)注本部門、團(tuán)隊(duì)的工作通常不具備預(yù)算管理或人員任免等權(quán)限主要向下屬提供工作上的指導(dǎo)或資源的協(xié)調(diào)，并具備部分的管理職能通常向經(jīng)理或高級經(jīng)理匯報M1TeamLeader關(guān)注本部門/團(tuán)隊(duì)的工作通常不具備預(yù)算管理或人員任免等權(quán)限，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營主要管理非專業(yè)類職位通常向經(jīng)理或高級經(jīng)理匯報美世的標(biāo)桿職位體系標(biāo)準(zhǔn)描述——專業(yè)類職位級別主要特征I5資深專家在企業(yè)或行業(yè)內(nèi)是公認(rèn)的專家深入地掌握某一具體專業(yè)領(lǐng)域的知識技能對多個專業(yè)領(lǐng)域有著廣泛的了解I4專家作為一個被認(rèn)可的專家，具備領(lǐng)域內(nèi)的廣泛的知識，并且具備在一個高度復(fù)雜和專業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)建立標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)原則的能力面臨技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)時，能夠推陳出新，在傳統(tǒng)解決方案的基礎(chǔ)上取得重大的進(jìn)步，提出新的解決方案I3資深職員對現(xiàn)有的、已建立的專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)方面的系統(tǒng)方法能夠熟練應(yīng)用所具備的知識通常需要經(jīng)過數(shù)年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)、研究調(diào)查或參與有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目等方式來獲取能夠指導(dǎo)專業(yè)類崗位的下屬開展工作，并對他們的工作質(zhì)量進(jìn)行評估I2職員在有限的監(jiān)督下進(jìn)行工作。需要運(yùn)用較深的專業(yè)知識開展工作需要具備了解特定客戶需求或技術(shù)要求的能力，以能夠應(yīng)用發(fā)展成熟的知識與技能I1助理在緊密的指導(dǎo)下，完成日常性工作不需要以前類似工作經(jīng)驗(yàn)，通常具備一定的學(xué)歷P3P2P1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6職級116注釋：M：管理序列I：專業(yè)序列P：操作序列雙軌制職業(yè)生涯發(fā)展管理體系95職涯發(fā)展設(shè)計原則以對公司貢獻(xiàn)方式的不同，分為專業(yè)通道、管理通道，兩種通道并行發(fā)展；以發(fā)展方向不同，分為縱向發(fā)展、橫向發(fā)展，縱向?yàn)橹?，橫向?yàn)檩o縱向發(fā)展：包括同一族群內(nèi)向上發(fā)展，也包括從專業(yè)通道向管理通道發(fā)展，旨在提高專業(yè)度和適時提高領(lǐng)導(dǎo)力橫向發(fā)展：跨族群或族群內(nèi)跨部門水平發(fā)展，拓寬職業(yè)路徑，打通關(guān)鍵人才流動渠道支持層可選擇縱向或橫向發(fā)展專業(yè)層和專業(yè)管理層以縱向發(fā)展為主，特定層級可適時進(jìn)行橫向發(fā)展鼓勵決策層橫向發(fā)展，提高綜合經(jīng)營和管理水平職涯段族群管理通道專業(yè)通道投資族群研究族群其它族群決策層

專業(yè)管理層

（首席/總監(jiān)/副總監(jiān)/資深經(jīng)理）

專業(yè)層經(jīng)理/資深x員/資深x師

經(jīng)理助理/高級x員/高級x師

x員/x師支持層（助理x員/x師，x助理）

交易、風(fēng)控等95基金公司職業(yè)發(fā)展級別向?qū)АO(shè)計案例縱向發(fā)展的亞等級設(shè)置——設(shè)計案例將“專業(yè)層”職涯段的各等級細(xì)分為兩個亞等級，旨在強(qiáng)調(diào)循序漸進(jìn)的專業(yè)化導(dǎo)向，并與GGS職級對應(yīng)以便操作;跨亞等級的縱向發(fā)展，績效要求稱職及以上；跨等級的縱向發(fā)展，績效要求更高，需良好及以上，并要求能力層級提高或同一層級能力評分提高.基金經(jīng)理/投資經(jīng)理基金經(jīng)理助理/投資經(jīng)理助理投資族群專業(yè)層職位設(shè)置現(xiàn)狀亞等級設(shè)置建議11+1110+109+98+88-GGS資深研究員I/資深金融分析師I研究員I/金融分析師I高級研究員II/高級金融分析師II資深研究員II/資深金融分析師II研究員II/金融分析師II高級研究員I/高級金融分析師I資深研究員/資深金融分析師研究員/金融分析師高級研究員/高級金融分析師研究族群專業(yè)層職位設(shè)置現(xiàn)狀亞等級設(shè)置建議基金經(jīng)理助理II/投資經(jīng)理助理II基金經(jīng)理助理I/投資經(jīng)理助理I基金經(jīng)理I/投資經(jīng)理I基金經(jīng)理II/投資經(jīng)理II96投研序列職業(yè)生涯發(fā)展路徑——設(shè)計案例97研究副總監(jiān)/金融工程副總監(jiān)資深研究員I/資深金融分析師I研究員I/金融分析師I高級研究員II/高級金融分析師II助理研究員/助理金融分析師首席策略分析師研究總監(jiān)/金融工程總監(jiān)資深基金經(jīng)理/資深投資經(jīng)理基金經(jīng)理I/投資經(jīng)理I基金經(jīng)理助理II/投資經(jīng)理助理II投資族群首席基金經(jīng)理投資總監(jiān)/副總監(jiān)研究助理/金融工程助理資深研究員II/資深金融分析師II基金經(jīng)理II/投資經(jīng)理II研究員II/金融分析師II高級研究員I/高級金融分析師I基金經(jīng)理助理I/投資經(jīng)理助理I研究族群專業(yè)層族群內(nèi)橫向發(fā)展專業(yè)管理層族群內(nèi)發(fā)展或向管理通道發(fā)展支持層跨族群橫向發(fā)展：交易、風(fēng)控管理通道其他族群：交易、風(fēng)控97投研序列在各一級部的職業(yè)生涯發(fā)展路徑——設(shè)計案例98投資族群研究族群研究副總監(jiān)資深研究員I研究員I高級研究員II助理研究員首席策略分析師研究總監(jiān)研究助理資深研究員II研究員II高級研究員I金融工程副總監(jiān)資深金融分析師I金融分析師I高級金融分析師II助理金融分析師金融工程總監(jiān)金融工程助理資深金融分析師II金融分析師II高級金融分析師I研究副總監(jiān)資深研究員I研究員I高級研究員II助理研究員研究總監(jiān)研究助理資深研究員II研究員II高級研究員I財富中心部權(quán)益投資部固定收益部固定收益部研究開發(fā)部金融工程部1資深基金經(jīng)理基金經(jīng)理I基金經(jīng)理助理II投資總監(jiān)/副總監(jiān)基金經(jīng)理II基金經(jīng)理助理I資深投資經(jīng)理投資經(jīng)理I投資經(jīng)理助理II首席基金經(jīng)理投資總監(jiān)/副總監(jiān)投資經(jīng)理II投資經(jīng)理助理I資深基金經(jīng)理基金經(jīng)理I基金經(jīng)理助理II投資總監(jiān)/副總監(jiān)基金經(jīng)理II基金經(jīng)理助理I2321專業(yè)層：族群內(nèi)橫向發(fā)展、跨族群橫向發(fā)展支持層：跨族群橫向發(fā)展（與交易、風(fēng)控）3專業(yè)管理層：族群內(nèi)各部門之間橫向發(fā)展98目錄時間內(nèi)容上午?培訓(xùn)發(fā)展挑戰(zhàn)與3P人力資源模型?美世人才管理模型?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到培訓(xùn)戰(zhàn)略

?培訓(xùn)方案設(shè)計?培訓(xùn)流程1:培訓(xùn)需求分析

?培訓(xùn)流程2:培訓(xùn)方案設(shè)計

?培訓(xùn)流程3:課程開發(fā)和實(shí)施

?培訓(xùn)流程4:培訓(xùn)效果評估下午?職業(yè)發(fā)展體系概述?美世職業(yè)發(fā)展共贏模式詳解

?職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

?職業(yè)發(fā)展設(shè)計1：勝任力模型開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計2：職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計3；職業(yè)級別向?qū)?職業(yè)發(fā)展設(shè)計4：晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計?職業(yè)發(fā)展設(shè)計5：溝通落實(shí)發(fā)展計劃?利用工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展員工：工作實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)萃取

?通過工作關(guān)系發(fā)展員工：輔導(dǎo)與導(dǎo)師

?整合：通用電氣案例職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計第四步：職業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

建立三維（能力、績效和資歷）的縱向、橫向發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)100能力能力評估、專業(yè)資質(zhì)績效績效評估結(jié)果資歷工作時間/工作經(jīng)歷100三維度發(fā)展通道標(biāo)準(zhǔn)-基金公司示例族群投資族群研究族群功能塊權(quán)益投資部、固定收益部投資崗、財富管理中心固定收益部研究崗、研究開發(fā)部金融工程部職能行為善用資源善用資源善用資源壓力應(yīng)對壓力應(yīng)對壓力應(yīng)對成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向判斷決策嚴(yán)謹(jǐn)分析嚴(yán)謹(jǐn)分析嚴(yán)謹(jǐn)分析創(chuàng)新視角創(chuàng)新視角風(fēng)險把控溝通說服支持服務(wù)市場洞察行業(yè)深度知識技能專業(yè)知識經(jīng)濟(jì)學(xué)知識金融知識風(fēng)險管理知識投資知識財務(wù)預(yù)測和估值模型經(jīng)濟(jì)學(xué)知識金融知識風(fēng)險管理知識投資知識財務(wù)預(yù)測和估值模型經(jīng)濟(jì)學(xué)知識金融知識風(fēng)險管理知識投資知識數(shù)學(xué)計量知識建模知識計算機(jī)編程知識通用知識行業(yè)綜合知識公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念公司制度規(guī)范公司操作流程和指引行業(yè)綜合知識公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念公司制度規(guī)范公司操作流程和指引行業(yè)綜合知識公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念公司制度規(guī)范公司操作流程和指引基礎(chǔ)技能公司內(nèi)部常用研究工具使用辦公自動化軟件操作數(shù)據(jù)分析技能公司操作和流程書面寫作技能口頭表達(dá)技能公司內(nèi)部常用研究工具使用辦公自動化軟件操作數(shù)據(jù)分析技能公司操作和流程書面寫作技能口頭表達(dá)技能公司內(nèi)部常用研究工具使用辦公自動化軟件操作數(shù)據(jù)分析技能公司操作和流程書面寫作技能口頭表達(dá)技能101縱向發(fā)展：投資條線晉升標(biāo)準(zhǔn)職涯段資歷績效能力在崗年限資格

證書等級核心領(lǐng)導(dǎo)力職能能力層級評分層級評分專業(yè)

管理層2年首席基金從業(yè)資格(必須)CFA優(yōu)先≥優(yōu)秀≥3高級≥3.5高級≥41年總監(jiān)/副總監(jiān)≥良好≥3中級≥3.5高級≥41年資深經(jīng)理≥稱職≥3中級≥3.5高級≥4專業(yè)層

1年經(jīng)理I

≥良好≥3初級≥3.5高級≥3.51年經(jīng)理II

≥稱職≥3初級≥3.5高級≥3.51年經(jīng)理助理I

≥良好≥3中級≥41年經(jīng)理助理II

≥稱職≥3中級≥4注：灰色部分不在項(xiàng)目范圍內(nèi)102縱向發(fā)展：研究條線晉升標(biāo)準(zhǔn)職涯段資歷績效能力在崗年限資格

證書等級核心領(lǐng)導(dǎo)力職能能力層級評分評分層級專業(yè)

管理層2年首