被供貨商控制的終端采購

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人們站在供應商的角度，當然只看到了其中的一個方面。事實上，同其他人一樣，超市采購們也大多有著難言的苦衷。據(jù)說，國內有家著名的超市網(wǎng)站，專門開辟了一個“采購人員訴苦專欄”，倍受歡迎。超市采購出身的我，對此有著相同的感覺。在現(xiàn)實中，存在著許多被供貨商控制的采購，這是一種相當微妙的工商關系。終端采購受制于人當供應商的價值觀以賺錢為核心時1999年，我所在的公司開始經(jīng)營大賣場，我才第一次了解供應商的價值觀對連鎖企業(yè)有著怎樣的影響。

大家知道企業(yè)的核心價值觀是被社會認可的前提，是企業(yè)發(fā)展的長期動力。比如，沃爾瑪?shù)摹邦櫩陀肋h是對的”，麥當勞的“品質、清潔和物有所值”，海爾的“真誠到永遠”等等都是以滿足顧客需求為第一宗旨。但是中國的連鎖業(yè)仍處在初級階段，連鎖企業(yè)的供貨商更是在萌芽狀態(tài)，其價值觀的落后是終端采購最為頭疼的問題。

想起開業(yè)初期的采購狀況真的讓人難以置信。許多當?shù)毓┴浬倘匀槐е鴤鹘y(tǒng)的生產觀念不放，不去創(chuàng)新，不去了解消費者的需求，比如當?shù)氐拿娣燮放?。面粉只是對小麥的初加工，因此商品毛利很低，不適合長途運輸（費用高）。但是其需求量又很大（北方人主要以面為主食），因此當?shù)匾话銜幸患冶容^成規(guī)模的面粉廠，大多都是原來的國營面粉加工廠。他們不用擔心產品沒銷路，當?shù)叵M者習慣于這種品牌，而且由于不適合投入大量的營銷費用來爭奪市場，因此外地品牌很難在當?shù)亓⒆恪?/p>

這就造成了一種自我滿足且不思進取的企業(yè)狀況，在這種情況下，企業(yè)沒有什么價值觀可言，得過且過的作風在每一個員工身上都能看到，經(jīng)營者不考慮消費者的需求，更不理會采購的建議。

比如采購在調查中了解到，現(xiàn)在消費者主要是三口之家，在購買面粉時不可能一次購買25公斤一袋的大包裝，因此建議面粉廠采取盡量小的包裝來滿足消費者的需求，但是面粉廠認為，我們經(jīng)營面粉十幾年從來都是這種包裝，而且現(xiàn)在仍然供不應求，沒有必要進行改進。

這種狀況當然令采購頭疼，想要改變這種現(xiàn)狀談何容易，作為采購來說之能夠順其自然，實在是食之無味棄之可惜。

還有些小的個體經(jīng)營者，他們比較容易滿足于現(xiàn)狀，并且本身自己的經(jīng)營能力和經(jīng)濟實力也有限。他們對自己的發(fā)展沒有把握，更加不理解你的經(jīng)營價值觀，就連最基本的要求：準時送貨和按質量標準收貨都是大大的問題。許多供貨商都不理解，干嗎這么嚴格？服裝的標識不全不會影響到銷售的，食品過了三分之一保質期又不會死人，晚兩天送貨又不是大問題……？

豈不知這些都是連鎖經(jīng)營的生存根本：商品、質量、貨源、價格……，這是企業(yè)經(jīng)營價值觀的具體體現(xiàn)。

但是發(fā)展到今天，仍有許多還是在做一些表面工作，大多數(shù)仍以賺錢為中心，總是想辦法鉆賣場經(jīng)營的空子：以次充好欺騙采購，更換服裝標牌牟取暴利，對食品原料把關不嚴屢屢出現(xiàn)質量問題，現(xiàn)場加工人員服務態(tài)度生硬……。基于這種普遍存在的現(xiàn)狀，采購們無計可施，罰款只能治標不能治本，落后的經(jīng)營價值觀使采購們不得不為了堵漏團團亂轉，處處被動，被供貨商所牽制。

當然筆者所講的供貨商只是在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)存在，并且許多公司特別是國際一流的品牌像“寶潔”、“可口可樂”等是不會存在這種問題的。但這些品牌太大，勢力也大，控制采購自然也就順理成章了。當賣場的核心都被大品牌占據(jù)時品牌供貨商往往把銷售終端的工作做到極至，營銷活動使消費者的忠誠度被最大限度的提高，有些品牌的市場占有率達到30%甚至更多。

采購在與其談判時，往往面臨難以想象的壓力，K/A經(jīng)理會以銷售量相要挾，也會拿扶持競爭對手來當作談判的砝碼，采購真的是無計可施。特別是當前許多連鎖企業(yè)正處在發(fā)展階段，本身企業(yè)的實力就在這些大企業(yè)面前相形見拙，又迫于對方的壓力，不得不連連讓步。你會看到在這樣的賣場終端里，最好的陳列位置都被大品牌所占據(jù)，促銷活動的優(yōu)先權始終掌握在大品牌手里，賣場成了品牌們爭先亮相的舞臺，可對于賣場來說卻是苦不堪言。不信您看看，可口可樂、寶潔、雀巢、高露潔、娃哈哈等等，哪一個不占據(jù)著您最好的位置和最大的排面？

毛利率極低是最大的問題，這些品牌的經(jīng)營宗旨是最大限度讓利于消費者，所以給賣場留的利潤空間非常小，有些甚至讓賣場賠錢賣，比如：某國內知名品牌（青島）的優(yōu)質聽啤，市場最低零售價是68.40元/箱，而賣場的進價是70元/箱，每銷售一箱就要損失0.60元，作為消費者的第一選擇和銷售旺季每天1000多箱的銷量，你卻不能放棄，還得給他最好的陳列位置，否則你的顧客都會跑到競爭對手那里。

當然沒有這些大品牌的營銷支持賣場也很難取得良好的業(yè)績，畢竟他們的營銷活動都是有詳細計劃、大量投入和優(yōu)秀的實施能力的，對消費者的引導和對賣場形象的提升是不可低估的，因此聰明的采購要學會了解這些公司的營銷政策，并且盡最大努力向其爭取。

可天下沒有白吃的宴席，賣場不得不在此過程中拿出一些優(yōu)惠的條件進行交換，比如好的陳列位置，促銷活動的優(yōu)先權甚至更多，表面看起來采購獲得了支持，實際上受到這些品牌供貨商的牽制更多一些。當供貨商能夠帶來的行政干預時在大賣場發(fā)展的最初階段，特別是一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，供貨商的選擇是非常困難的。因為賣場本身的規(guī)模不夠壯大，所以不具備和大品牌直接合作的能力，往往尋找代理商或經(jīng)銷商進行合作，但是這些供貨商在當?shù)囟加幸欢ǖ母?，有借助于行政干預采購的能力，迫使采購在工作中處處被動。

工商、稅務、衛(wèi)生防疫、技術監(jiān)督等都是直接管理賣場的行政部門，就連消防、電力也是得罪不起。雖然說不理會他們不會對經(jīng)營造成直接的影響，但是如果一旦得罪，整天除了對你檢查考核，就是開會學習，完全打亂賣場的正常經(jīng)營秩序。

利用行政關系干預賣場經(jīng)營最常見的就是：托關系進場和遇到問題找人說情。令采購不能按照正常計劃采購商品，無法實施供貨商和商品的正常淘汰機制。因為賣場領導們權衡利弊，多一個難纏供貨商問題倒不大，但是多一個設卡的部門那可損失大了，因此只好責令采購如此這般。

采購們經(jīng)常會遇到這樣的問題，上級主管或頂頭上司親自打電話來，“小王，消防局的某某領導找我多次了，說他朋友做了個品牌，要不你抽個時間跟他談談，當然不用看我面子，能做就做，不行就算了……”。往往這種問題采用辦公辦私的解決方法，如果產品沒有什么明顯缺陷的話一般都可以順利入場。

開始的時候問題還不算嚴重，但你眼看著供貨商都在慢慢的變質，身價都在上漲時采購就不能進行正常的工作了但采購畢竟是經(jīng)營的核心部位，當采購無法按照正常采購計劃來經(jīng)營賣場，那么賣場的危機也就來臨了。

采購談判要看對手是誰，淘汰和引進要經(jīng)過詳細了解，確認不會引來不必要的行政干預才敢動手，采購不僅無法正常工作，實際成了一個附屬機構——錄入商品資料和訂貨的微機操作員。連鎖企業(yè)的難言之隱可想而知，當供貨商有了控制采購的能力，賣場也就變成了供貨商的賣場，筆者在調查中發(fā)現(xiàn)，一些連鎖企業(yè)中不思進取的供貨商占到5%左右，能夠控制賣場的大型品牌占到15%，而那些具有行政干預能力的供貨商占8—10%左右，接近30%的供貨商都存在問題，連鎖企業(yè)也就無法正常完成自己經(jīng)營使命，距離失敗已經(jīng)不遠了。

其實，說來說去問題還是出在自己身上：供貨商的素質低我們可以盡快淘汰，選擇優(yōu)秀的供貨商來合作；大品牌其實更加遵循市場規(guī)律，我們可以拿消費者的需求作為談判條件；對于行政干預，我們可采取以其人之道還治其人之身的方式解決。

但是當連鎖企業(yè)自身存在漏洞時，這些不必要的麻煩都會乘虛而入。用一句俗語來說：蒼蠅不叮無縫的蛋。供貨商們實際上是了解了連鎖企業(yè)經(jīng)營中的弱點才有的放矢的。賣場難以經(jīng)營為中心賣場由于不可能與外界環(huán)境相脫離，因此或多或少的受到外界因素的干擾，包括政府行政部門。

在很多時候，企業(yè)也是社會的企業(yè)，與社會環(huán)境是相輔相成不可分割的，企業(yè)也應當學會將社會環(huán)境轉化為對自己有利的因素。比如拿行政干預這一重要的外部環(huán)境因素來說，有很多方法可以避免干擾甚至得到政府支持的。比如許多跨國公司都會事先和社會公眾搞好關系：解決當?shù)氐木蜆I(yè)問題緩解政府壓力，對產品質量高標準嚴要求保障市民的生活安全和供應，幫助社區(qū)進行精神文明建設，贊助公益性社會活動等等，都會獲得政府的大力支持甚至得到優(yōu)惠政策。雖然這些工作不直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，但是仍以保障經(jīng)營為目的，方便和支持經(jīng)營工作。

但是許多連鎖企業(yè)的管理者并不能正確對待這一問題，他們往往把解決問題的方法放在最直接的部位——采購，當出現(xiàn)問題時就拿采購作為擋箭牌，從而失去以經(jīng)營為核心的宗旨，有的管理者甚至以處理人際關系，保護自身利益為經(jīng)營核心，將自己個人的利益建立在企業(yè)的發(fā)展之上，在這種情況下，不僅經(jīng)營無法正常進行，許多優(yōu)秀的人才和技術都在此過程中黯然無光。經(jīng)驗管理多于指標管理連鎖企業(yè)在發(fā)展初期由于缺乏資金和技術力量，所開發(fā)的采購支持系統(tǒng)往往是將原來的手工采購變成了電算化，POS所收集的數(shù)據(jù)被長期擱置，得不到有效的整理和運用，大家長期依賴于個人經(jīng)驗，習慣于被動接受市場的變化。但是當分店越來越多，競爭越來越激烈時，由于在經(jīng)營中缺乏可以參照的指標，經(jīng)營難度越來越大，原來的經(jīng)驗管理模式很快變得不適應起來。

此時采購的工作壓力會變得空前巨大，他們能夠應付正常的工作已經(jīng)是非常了不起了，更不要指望他們有時間和精力認真研究商品經(jīng)營。在這種狀況下，采購被困在辦公室的桌子上，什么品類優(yōu)化、陳列、營銷都變成了紙上談兵，對問題的反應也變得遲鈍，許多矛盾開始在采購部門暴露出來，使采購成為眾矢之的。

這種現(xiàn)象進一步的危害就是使采購疲于應付，失去自我保護能力，對于不利于經(jīng)營的因素無法制止和避免。采購部門還不得不將許多的精力應用于部門之間的協(xié)調，并且在很大程度上竭力保護自己部門的利益，更加助長人浮于事的風氣盛行。長此以往，不僅供貨商的問題的不到解決，企業(yè)的經(jīng)營也慢慢的滑向深淵，進入極其危險的境地。

其實現(xiàn)代的采購系統(tǒng)已經(jīng)具備相當完善的經(jīng)營指導能力，通過數(shù)據(jù)綜合運用和分析可以感知市場的變化，可以準確把握經(jīng)營的各項指標。外資企業(yè)對這些方面應用是非常重視的，我們都知道沃爾瑪擁有全球采購的能力和先進的采購管理系統(tǒng)，所以它的總部有細致管理每個分店的能力。而你也可以看到，他們的采購并沒有忙于應付供貨商，并沒有被事務纏身而不能自拔，這些正是指標管理優(yōu)于經(jīng)驗管理的方面。

舉個例子，采購計劃指標中有一項：投資回報指標（GMORI），也稱為毛利回報率，其計算公式是：

GMORI=毛利額/平均庫存額通過這一指標采購就可以輕松的考核每個商品的績效，即使是大品牌也要在其面