績效管理案例分析

績效管理案例分析

案例1作為斯維尼電子公司（SweenyElectronics）的生產(chǎn)總監(jiān)，邁克。馬奧尼（MikeMahoney）受到絕大多數(shù)下屬的普遍稱贊。邁克是一位隨和的人，他總是盡個人所能幫助他的員工，如果一位工人在發(fā)薪之前需要一小筆資金，他將毫不遲疑地掏盡自己的口袋。如果一位員工需要離開一段時間去處理個人問題的話，邁克將不會扣減這個人的工資；

相反，他會占用自己的空閑時間，直到工人回來。

每件事情都在順利地進(jìn)行，至少在最后的績效評價時期之前是這樣。邁克的一個工人，比爾。襖弗斯特里特（BillOverstreet）去年已經(jīng)經(jīng)歷了許多個人問題。比爾的妻子已經(jīng)病了很久，并且她的醫(yī)療費(fèi)很高。比爾的兒子患有口吃，醫(yī)生給他推薦了一家特別的診所。比爾已經(jīng)借完了銀行給他的貸款限額，他對于自己的整個狀況感到非常沮喪和難過。

又到了比爾年度績效評價的時候了。邁克決定自己將盡可能的幫助比爾。雖然在任何方面比爾都比不上一般的工人，但實(shí)際上邁克在每一項(xiàng)都給他評價為"杰出".由于公司的報酬制度是與業(yè)績評價緊密掛鉤的，所以除了正常的生活補(bǔ)貼提高之外，比爾有資格得到10%的憑績提薪。

邁克向比爾解釋為什么自己給他這么高的評價，比爾知道他的業(yè)績實(shí)際上并不高于一般水平。比爾非常感謝并向邁克表達(dá)了感激之情。當(dāng)比爾離開辦公室時，他非常激動地希望告訴他的朋友，自己擁有一個多么好的老板?？粗葼柮鎺θ蓦x開辦公室，邁克有一種溫暖的感覺。

問題：

1、從斯維尼電子公司的角度來看，邁克.馬奧尼的績效評價實(shí)踐會可能會帶來什么樣的困難？2、邁克現(xiàn)在應(yīng)該怎樣做，才能減小因其對比爾的評價所產(chǎn)生的消極影響？3、請你根據(jù)案例背景，假設(shè)邁克所在的崗位，為他設(shè)計一個人員績效評價的測評體系。

案例2國內(nèi)某大型能源集團(tuán)在全國擁有30多家子公司、近十萬員工。為了掌握十萬員工的基本情況，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部，對人力資源管理系統(tǒng)（e-HR）有了較強(qiáng)的需求。

恰逢其時，該能源集團(tuán)下屬的某個露天煤礦打算新建井工礦。但露天煤礦缺少經(jīng)驗(yàn)豐富的井工礦技術(shù)人員。該能源集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出了“在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配”的想法。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)苦于無法在短時間內(nèi)，在成千上萬員工中找到適合調(diào)換的人選時，集團(tuán)管理信息中心提出了做人力資源管理系統(tǒng)（e-HR）的想法。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)積極贊同，希望盡快調(diào)研并開始實(shí)施。

當(dāng)前，該能源集團(tuán)北京總部已經(jīng)建設(shè)了總部大樓的內(nèi)部局域網(wǎng)，擁有300多臺設(shè)備聯(lián)網(wǎng)，管理部門基本保證每人一臺PC。當(dāng)前應(yīng)用的軟件系統(tǒng)有：一套OA文檔系統(tǒng)，是IBMnotes；

總部和二級單位都安裝了財務(wù)軟件，打算今年實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中；

擁有電子郵件服務(wù)器；

對外網(wǎng)站也已經(jīng)建成。

問題：1、該大型能源集團(tuán)信息中心如何規(guī)劃和部署人力資源項(xiàng)目？2、如何選擇合適的人力資源系統(tǒng)軟件？3、如何實(shí)施此人力資源項(xiàng)目？案例3某大型保健品公司（以下簡稱“R公司”）是一家集現(xiàn)代生物和醫(yī)藥制品研制、生產(chǎn)、營銷于一體的高科技股份制企業(yè)，在國內(nèi)保健品行業(yè)具有很高的知名度，是國內(nèi)保健品行業(yè)首家上市公司。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，R公司希望在未來的時間里抓住機(jī)遇，加快實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，在產(chǎn)品系列化、產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)?；?、市場國際化的基礎(chǔ)上，使R公司的品牌真正成為國內(nèi)、國際知名的一流品牌。

一流的品牌必須要有一流的人才來支持。為了創(chuàng)建一流的品牌精英團(tuán)隊(duì)，R公司決定對其所有的30余名品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)行全面的考核與評價，以此全面了解這三類人員的崗位勝任能力和潛在素質(zhì)。

為了保證評價的科學(xué)性和公正性，R公司希望通過專業(yè)的測評機(jī)構(gòu)對這些營銷骨干人員進(jìn)行科學(xué)、公正的評估，并提供中立的、客觀的專業(yè)評估意見，為科學(xué)、合理地配置這三類人才提供決策依據(jù)。

問題：請你根據(jù)背景介紹，設(shè)計一個績效評價體系，來測評這三類人才。

案例4王麗在大地公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)學(xué)過MBA學(xué)位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。

大地公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。大地公司誰所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格、他們所訂購的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計劃、編制、預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。

王麗上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。

王麗手下的10名主任中資歷最老的是老劉。他只念過一年大專，后來進(jìn)了大地公司，從廚房代班長干起，直到三年前當(dāng)上了這個供應(yīng)站的主任，老劉很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向本公司的對手去訂貨的；

他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請了三個月的病假、其實(shí)醫(yī)生早給他警告，他置若罔聞，再則他太愛表現(xiàn)自己了，為了一點(diǎn)小事，也要來電話向王麗請示。他給打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的電話總數(shù)。王麗覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。

由于營業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給王麗添一名副手。老劉已公開說過，在主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他不可。但王麗覺得老劉若來當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風(fēng)格太懸殊；

再說，老劉的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終的績效評估到了。公正地講，老劉這一年的工作，總的來說，是干得不錯的。該公司的年度績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu)；

7－9分屬良好，雖然程度有所不同；

5－6分屬于合格、中等是較差，王麗不知道該給老劉評幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；

太低了，他準(zhǔn)會在大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。

老劉自我感覺良好，覺得與別的主任比，他是鶴立雞群、他性格豪邁，愛云走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖親自下廚，示范手藝。跟王麗幾次后，他就知道王麗討厭他事無巨細(xì)，老打電話青苗，有時一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)成績。他也知道王麗對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認(rèn)為王麗跟他比，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了，只是多學(xué)點(diǎn)理論，基層來干，未見得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己學(xué)歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一個臺階而已。

考慮再三，王麗給他的績效評了個6分。她覺得這是有理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老劉的期望，但她要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老劉各項(xiàng)考評指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老劉面談，向他傳達(dá)所給的考評結(jié)果。

問題：

1、你認(rèn)為王麗對老劉的績效考評是否合理？有什么需要改進(jìn)的地方？2、預(yù)計老劉聽了王麗對他績效評定，會作何反應(yīng)？王麗該如何處理？3、如果你是老劉，對王麗的考評結(jié)果會采取怎樣的態(tài)度和做法？為什么？案例5（一）現(xiàn)代社會的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認(rèn)識到通過改善管理來應(yīng)對挑戰(zhàn)。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。

（二）A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；

總公司下沒有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；

另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。

績效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

考核的內(nèi)部主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；

被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；

下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；

對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

問題：

1、根據(jù)資料，闡述A公司存在人員考核上存在的誤區(qū)？2、設(shè)計一個人員考核的指標(biāo)體系（崗位和職位任選）。

案例6石城公司是一家以開發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動工具為主要業(yè)務(wù)的公司。在1998年以前，主要是從事出口貿(mào)易，即從國內(nèi)有關(guān)廠家采購產(chǎn)品賣到國外。隨著歐美市場開拓和出口量逐年增大，為保證產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時和降低采購成本，該公司又相繼成立了產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)部門和生產(chǎn)制造廠，企業(yè)發(fā)展勢頭很好，人員也從最初的幾十人發(fā)展到300多人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜性增加，公司管理也遇到一些問題。其中比較突出的是考核問題。

該公司以前沒有系統(tǒng)的績效評估制度。到了年底，各部門讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個書面總結(jié)，然后由部門主管就每個人的小結(jié)簽個意見（盡管有優(yōu)良中差的等級，但大多數(shù)人得的都是“良”），最后交給人力資源部算完事。至于獎金（紅包）的多少，基本是總經(jīng)理張三平一人說了算。原先人少的時候倒也相安無事，一是他對每個人情況都了解，評價大體還算公正；

二是原先只有貿(mào)易這一塊，大家干的事差不多，矛盾并不突出；

三是雖然聲稱獎金發(fā)放是根據(jù)貢獻(xiàn)，可實(shí)際上主要還是依據(jù)每個人的職務(wù)和資歷，而且差距不是很大。盡管張三平要求大家不要互相打聽各自的獎金數(shù)，可私底下誰都心知肚明。這種方法實(shí)行了幾年，雖然誰對它都不滿意，可大家也不太把它當(dāng)回事。不過近年隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，部門的增多，考核方面的問題變得突出起來。首先是各個部門都對現(xiàn)行的考核方法有意見，都覺得對自己不公平，而且常常為此鬧矛盾。其次是似乎各個層面的人都對考核和“紅包”發(fā)放不滿，去年年底接連發(fā)生骨干跳槽，有人甚至公開說，“什么貢獻(xiàn)業(yè)績，干好干壞還不都是老板一句話，沒想到，這里的大鍋飯比國企還厲害”。

張三平覺得這樣下去也是個問題，于是找來了新上任人力資源部經(jīng)理王海麗：“你了解一下目前公司考核的主要問題到底在哪里？然后搞一套績效評估方案。要求是三個，一是能夠測量出每個人工作的真實(shí)情況并做出實(shí)事求是的評價；

二是能調(diào)動大伙兒的積極性，拉開差距；

三是要讓各部門主管有壓力，別把矛盾都交到我這里?！蓖鹾｛悇倓侻BA畢業(yè)，雖然才到公司，情況不大了解。但憑著以往對企業(yè)的了解和學(xué)校學(xué)的知識，她對做好這項(xiàng)工作還是有信心的。為使考核方案有針對性，她決定先做一番調(diào)查。

她首先來到公司設(shè)計部。她知道這是公司的核心部門，也是老板最重視的單位之一?？勺罱@里跳槽的人不少，成了老板的一塊心病。設(shè)計部主任李鋼一聽到她的來意就發(fā)起了牢騷，“咱們公司的考核制度早該改了，再不改人都跑光了。”王海麗笑著說，“不改對你有什么影響？誰不知道設(shè)計部的紅包是全公司最大的”。李鋼說，“你以為多發(fā)錢就沒事了？關(guān)鍵是怎么發(fā)。我給你舉個例子，我們設(shè)計部一共五個設(shè)計師，王歡年齡最小、到公司最晚，工資也最低?？伤ツ暌粋€人就開發(fā)了4個新品，是全設(shè)計部最多的，賣的都不錯。可到年底發(fā)獎金所有的人一樣。我去找老板，老板說這已經(jīng)對他破例了，如果根據(jù)級別和進(jìn)公司的年限他還拿不到這么多。你說這是什么話？王歡現(xiàn)在跟我提出要走，不然就加工資。你說我怎么辦？”王海麗說，“那就按每個人設(shè)計新產(chǎn)品的數(shù)量發(fā)獎金就得了……”“沒這么簡單，”李鋼打斷她的話，“產(chǎn)品設(shè)計不能光看數(shù)量，還要看市場銷路，看它帶來的利潤，評價起來比較復(fù)雜。還有，咱們公司是低工資，高獎金，表面看起來刺激力度很大，可這么低的工資水平根本找不到好的設(shè)計師。我這里都是大學(xué)生，招聘的時候他們最看重基本工資是多少，與其他公司相比有沒有競爭力，人家可不是跟車間的工人比。工資低就把獎金看得特別重，如果獎金波動太大，大家無法接受；

可不拉開差距，分配不公平又難以留得住人。你是MBA幫我們出個主意吧?！蓖鹾｛悊∪涣?，她一時還真想不出該怎么辦。

從設(shè)計部出來，王海麗找到了生產(chǎn)部經(jīng)理老宋。老宋原是一家大型國企的副廠長，抓生產(chǎn)很有一套。他說，“我現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)采取計件工資制，一個月考核一次，對前10%給雙獎，后5%黃牌警告，連續(xù)兩次都在最后就走人，實(shí)行末位淘汰。哈哈，實(shí)行下來效果不錯。還是民營企業(yè)機(jī)制好，辭退人沒那么多麻煩。多勞多得，不勞不得，誰都無話可說。”他大手一揮，很自信的樣子。王海麗知道老宋的綽號是“大吹”，便長了個心眼，又去找了生產(chǎn)部的幾個班組長和工人了解情況。誰知大伙兒對目前的考核辦法都一肚子意見。班組長的意見主要集中在工時定額上。石城公司產(chǎn)品的特點(diǎn)是多品種、小批量，以出口為主，一旦有訂單工期就特別緊。要確定每個產(chǎn)品、每道工序的工時定額特別麻煩，有時根本來不及。標(biāo)準(zhǔn)定高了，工人不接受；

定低了，老板不滿意，弄得兩頭受氣，各工種還經(jīng)常為此鬧矛盾。工人們的意見則又加上一條，實(shí)行計件工資，獎金占了很大一塊，可有沒有活干，卻不取決我們。忙的時候忙死，閑的時候閑死，各個工序、班組情況也不一樣，都用一個標(biāo)準(zhǔn)衡量，還搞什么末位淘汰，不僅不合理，工人壓力也太大。

“這事你們向老宋反映過么？”王海麗問?！胺从尺^，可沒用。為定額的事情找到老宋，他就毛估估，隨意性很大；

但考核時又卡得很死，讓人沒法接受?！薄澳悄銈冋f應(yīng)該怎么辦？”大伙兒面面相覷似乎也沒什么好辦法。

王海麗帶著一堆問號離開了生產(chǎn)部，她開始感到老板交辦的事并不像開始想的那么簡單。她知道公司副總兼國際部經(jīng)理許寧是當(dāng)年與張三平一起打天下的元老，對公司的情況最清楚，或許他能給自己出些主意。為使談話有的放矢，王海麗決定先找國際部其他人了解情況。

國際部對外稱石城貿(mào)易公司，有30多人。內(nèi)部又分為歐洲部、北美部、亞洲及澳洲部等。公司的客戶大部分在歐洲和美國，近年來由于產(chǎn)品開始打入美國的連鎖超市，出口增長很快，去年的出口額達(dá)到3000多萬美元，其中大部分產(chǎn)品是從國內(nèi)采購的，少部分是自己生產(chǎn)的。因此，國際部的人很“牛”，覺得公司有今天主要是靠他們。國際部除一些銷售經(jīng)理外，還有不少文員（主要是些大專畢業(yè)的女孩子）負(fù)責(zé)傳真信函、聯(lián)系客戶、接聽電話、打字錄入等工作。按說國際部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是它們。近兩年有好幾個骨干跳槽，或是到競爭對手那里，或是自己成立公司，這是讓張三平最頭痛的。王海麗曾私下問過那些走的人究竟為什么離開公司，得到的答案歸結(jié)起來主要有，一是國際部的收入雖然在公司內(nèi)部算高的，但與其他公司相比并不高；

其次，對現(xiàn)行的考核方式不滿，不知道評價的依據(jù)是什么？既不是根據(jù)各部門的業(yè)績（比如歐洲、北美部的銷售額是全公司最高的，但年終獎差距并不大），好像又不是看每個人辛苦程度（比如加班加點(diǎn)，公司根本沒有加班這一說）；

還有他們沒說出口，但又是促使他們離開的主要原因，就是公司的主要領(lǐng)導(dǎo)都是有公司股份的，而他們辛辛苦苦干了這么多年，只拿工資和獎金，心理上有些不平衡。“我們不知道自己在這里干究竟為什么？”一個離開公司的骨干這樣說。

王海麗把了解到的情況向許寧作了匯報，許寧聽了笑笑說，“他們說的是有些道理?？赡阆脒^沒有，我們公司的市場主要在歐美，客戶比較穩(wěn)定，而其他市場還處在開拓階段，銷售量很小，如果考核完全根據(jù)銷售額，誰愿意做市場開拓工作呢？說到?jīng)]有加班費(fèi)也是這樣，由于時差關(guān)系，我們的許多工作必須在晚上進(jìn)行，白天反而可能沒什么事。我們只是要求你必須在規(guī)定期限完成任務(wù)，每天工作時間長短倒不重要。還有一點(diǎn)我可以告訴你，正是因?yàn)闅W美市場特別重要，我們投入的時間精力也最多，老實(shí)說主要的市場和客戶都是張總和我親自跑的，一些大訂單也是我們親自談的，他們只是做一些聯(lián)絡(luò)、單據(jù)等方面的輔助工作。你說業(yè)績究竟應(yīng)該算他們的，還是我們的？這就是我們在考核和獎金發(fā)放上一直采取模糊辦法的原因，有時考核太細(xì)未必效果就好。至于股份……,這好像不屬于考核問題。其他部門的情況我不是太了解，不好說什么。不過現(xiàn)在的績效考核方法確實(shí)有問題，是應(yīng)該做些調(diào)整。你先出個方案我們再商量”。

王海麗轉(zhuǎn)了一大圈，覺得公司問題多多，誰的話似乎都有道理，但又好像都有偏頗。究竟怎樣才能制定一個合理和有效的績效評估系統(tǒng)，完成老板交給的任務(wù)，她一時有些茫然。

石城公司的績效考核究竟存在什么問題？應(yīng)該如何著手解決呢？分析：

1、石城公司的績效考核系統(tǒng)存在什么問題？2、為什么過去的一些考核方式現(xiàn)在行不通了？3、王海麗應(yīng)該怎樣考慮和設(shè)計石城公司的績效考核系統(tǒng)？3、如果是你，你會怎么做，為什么？案例7周世杰是會計部經(jīng)理，有10位同事協(xié)助他。在日常工作中，雖然他不滿下屬的工作表現(xiàn)，但他不但沒有告訴他們，而且也沒有給予他們?nèi)魏胃纳平ㄗh，只表現(xiàn)出一臉不悅，期望下屬明白他的意思。

事實(shí)上，作為主管，周世杰害怕和下屬直接談?wù)揚(yáng)ERFORMANCEAPPRAISAL報告，他覺得指出下屬缺點(diǎn)，會令雙方窘迫，所以很多時他只給予中間評分，便交差了事。

周世杰和他的下屬都認(rèn)為，表現(xiàn)評估是沒有用處和吃力不討好的苦差。他覺得被評估的員工可能會生氣，而員工覺得表現(xiàn)評估只不過是用來管束他們的工具。

除此之外，很多時候周世杰只會留意員工的近期表現(xiàn)，往往忽視以前及整體的工作表現(xiàn)。因此下屬即使工作表現(xiàn)不理想，他也未能及早改善，因而影響到整個部門的運(yùn)作。

問題：

1、周世杰對工作表現(xiàn)評價的處理及看法恰當(dāng)嗎？2、對管理人來說，有效的表現(xiàn)評估如何增進(jìn)他們的管理效能呢？3、請你為他設(shè)計一個人員績效評估體系。

案例8公司年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。

小王和小何是同時應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進(jìn)入公司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結(jié)果，可能會影響到下一年度誰能夠被提升的問題。

從進(jìn)入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn)可。并且，無論從學(xué)歷來講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。

這時，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一個周末，她和小何都在加班，因?yàn)橛惺虑樾枰埵绢I(lǐng)導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時的感覺是這件事情很無聊，也很浪費(fèi)時間，如果是她掛電話，一定會直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因?yàn)樽约哼^于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且