集團企業(yè)診斷報告

關于報告的說明該診斷報告的主要依據(jù)來至以下兩個方面：1、項目組對集團董事會、經(jīng)營層、管理層、一般員工近百人次的封閉式專業(yè)訪談；問卷式調查；2、集團工作組提供的《集團“十五”發(fā)展規(guī)劃設想》、《東湖高新人》刊物、《年度報告》及集團其它產(chǎn)業(yè)規(guī)劃報告等文字性材料。該報告診斷的主要方向為：1、集團發(fā)展戰(zhàn)略是否明晰；2、集團內部管理的狀況評估；3、屬問題性診斷。企業(yè)整體特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)內部管理目錄企業(yè)整體特征表現(xiàn)為以下三個明顯的特征：1、轉型特征2、整合特征3、掛牌特征體制轉型：國有企業(yè)；國有控股的社會公眾企業(yè)；民營控股的社會公眾企業(yè)。戰(zhàn)略轉型：科技園開發(fā)；多產(chǎn)業(yè)滲透；主產(chǎn)業(yè)集中。企業(yè)整體特征1、轉型特征：企業(yè)整體特征2、整合特征：資產(chǎn)整合；文化整合；團隊整合；3、掛牌特征：以股市需求為軸心；以實現(xiàn)配股為目的。企業(yè)整體特征中國目前特定的市場環(huán)境：資產(chǎn)的優(yōu)化與剝離缺乏暢通、規(guī)范的市場環(huán)境；市場經(jīng)濟要求的基礎企業(yè)文化沒有形成；職業(yè)經(jīng)理人市場缺乏成熟完善的市場環(huán)境；股票市場的非理性投資行為。企業(yè)整體特征結果：企業(yè)整合與調整演變成為一場消耗戰(zhàn)、平衡戰(zhàn)：投資戰(zhàn)線的漫長收縮；發(fā)展戰(zhàn)略的逐漸認同；經(jīng)營團隊的不斷磨合；經(jīng)營思想的不斷磨合；企業(yè)文化的不斷調和；管理風格的不斷適應；股民口味的不斷迎合--------企業(yè)整體特征結果：東湖高新過去的三年：應對性調整？戰(zhàn)略性調整？企業(yè)整體特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)內部管理目錄企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略飄忽不定：“東湖高新”的核心業(yè)務是以園區(qū)開發(fā)為主的地產(chǎn)、房產(chǎn)開發(fā)商，但其上市的市場定位是“高科技”企業(yè)；市場定位與核心業(yè)務的背離，使得“東湖高新”從上市之日起，便開始了一場市場定位保衛(wèi)戰(zhàn)；投資領域涉及光電子、生物醫(yī)藥、生物農(nóng)藥、基因技術等近年來對股票市場具有想象力的很多“高科技”領域；但是，企業(yè)擁有的資源是有限的，企業(yè)經(jīng)營各種資源所需的能力是有特定要求的，并且，企業(yè)生存的根本法則是具有市場獲利能力并贏利；因此，在過去的幾年中，雖有發(fā)展大方向，但發(fā)展戰(zhàn)略一直無法鎖定；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略飄忽不定：隨著調整，發(fā)展方向及目標雖然逐步清晰，戰(zhàn)略措施逐步明確，即以武漢科技新城建設和房地產(chǎn)開發(fā)為基礎，以生物工程產(chǎn)業(yè)為主導產(chǎn)業(yè)，以電子信息和熱電聯(lián)供為輔助產(chǎn)業(yè)；生物工程產(chǎn)業(yè)以高位嫁接、資源集成、機制創(chuàng)新、極限發(fā)展為措施；但發(fā)展戰(zhàn)略仍沒有落地：首先基礎、主導、輔助之間的相互關系是什么？相互之間的規(guī)模、速度怎么協(xié)同？鎖定各產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模、速度的依據(jù)是什么？需要什么資源配置？有限的資源怎么配置？其次各產(chǎn)業(yè)內的各業(yè)務戰(zhàn)略單元之間的相互關系是什么？相互之間的規(guī)模、速度怎么協(xié)同？鎖定各企業(yè)發(fā)展規(guī)模、速度的依據(jù)是什么？需要什么資源配置？有限的資源怎么配置？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明星業(yè)務基礎業(yè)務培育業(yè)務退出業(yè)務集團整體業(yè)務群的戰(zhàn)略安排：戰(zhàn)略問題

Q1：向“誰”賣“什么”？市場、產(chǎn)品？Q2：靠“什么”賣？市場價值鏈的內部截?。縌3：需具備“什么”能力核心競爭能力？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略各業(yè)務戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略思考：人財物++剛性投入知本信譽網(wǎng)絡++軟性投入機制文化+隱性投入+……+……+……企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略顯性投入戰(zhàn)略投入各業(yè)務戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略思考：戰(zhàn)略產(chǎn)出利潤剛性產(chǎn)出知本信譽網(wǎng)絡++軟性產(chǎn)出隱性產(chǎn)出+……機制文化+企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略顯性投入各業(yè)務戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略思考：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關于公司的戰(zhàn)略定位？科技工業(yè)園區(qū)的開發(fā)者、建設者、管理者、經(jīng)營者；武漢市高新技術產(chǎn)業(yè)的代表者之一；東湖開發(fā)區(qū)的融資窗口；武漢市百億元生物產(chǎn)業(yè)的支柱；行業(yè)利稅標兵；武漢市高新科技園國際化的載體。企業(yè)？政府？政府期望的！企業(yè)能做的！市場？企業(yè)整體特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)內部管理目錄企業(yè)內部管理原體制特征引發(fā)企業(yè)文化沖突：東湖高新誕生的背景及誕生后高位嫁接高科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略思路決定了企業(yè)文化沖突的必然性和新文化形成的艱難性：房地產(chǎn)等企業(yè)的部分政府職能角色帶來的公務員文化特征主體群、傳統(tǒng)國企帶來的國企主人翁文化特征主體群、生物工程等企業(yè)帶來的事業(yè)單位文化特征主體群、組建集團后形成的完全市場化的文化特征主體群；集團在融合這種復雜的多群體文化的自身企業(yè)文化能力不足？企業(yè)內部管理產(chǎn)業(yè)特征引發(fā)企業(yè)文化沖突：房地產(chǎn)等企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特征與生物工程等企業(yè)的高新產(chǎn)業(yè)特征決定了決定了各群體不同的文化特征和價值觀，并由此決定了一些根本性的企業(yè)文化特征；這些根本性的企業(yè)文化特征在上述兩個產(chǎn)業(yè)中是必然沖突的；集團在隔離根本性企業(yè)文化沖突和提升共同性企業(yè)文化并以共同性企業(yè)文化為核心形成集團文化的能力不足？企業(yè)內部管理企業(yè)特征引發(fā)管理機制沖突：房地產(chǎn)等企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特征與生物工程等企業(yè)的高新產(chǎn)業(yè)特征以及產(chǎn)業(yè)內各企業(yè)所處行業(yè)的市場競爭程度要求集團的管理機制必須有足夠彈性；這主要是由于不同資源的市場配置價值決定的。企業(yè)內部管理發(fā)展戰(zhàn)略引發(fā)管理機制沖突：各業(yè)務戰(zhàn)略單元缺乏在集團整體發(fā)展戰(zhàn)略中明確的定位及各業(yè)務戰(zhàn)略單元在同業(yè)中的縱向對比的戰(zhàn)略導向，使得各業(yè)務戰(zhàn)略單元形成內部橫向對比——內視癥；由此不僅引發(fā)內部管理機制沖突，同時造成各業(yè)務戰(zhàn)略單元的發(fā)展失去動力；并且使得各業(yè)務戰(zhàn)略單元的考核同質化，目標管理虛化。企業(yè)內部管理企業(yè)文化導致企業(yè)戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略理解不到位，使得戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行成為兩張皮：戰(zhàn)略決策——做正確的“事”；戰(zhàn)略執(zhí)行——把“事”做正確；形成典型的企業(yè)各級角色錯位，并在一定程度上導致戰(zhàn)略調整演變成消耗戰(zhàn)。股東下“水”摸“魚”！——股東放“水”養(yǎng)“魚”！決策者下“水”養(yǎng)“魚”！——決策者“岸”上思“魚”！企業(yè)內部管理集團功能定位不清晰，導致母子公司之間的管理沖突，并在一定程度上使得集團的管理服務功能虛化；集團管理的壓力