人力資源評估的量化參考模型

人力資源評估的量化參考模型

[摘要]一個企業(yè)的人力資源狀況主要取決于員工忠誠度和員工價值度兩方面的因素，即人力資源＝員工忠誠度×員工價值度。影響員工忠誠度的因素主要有員工自身因素、企業(yè)因素和外部因素三個方面。員工忠誠度只有與其能力相匹配才能對績效產(chǎn)生應(yīng)有的價值，文化與價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。

[關(guān)鍵詞]人力資源；員工忠誠度；員工價值

在創(chuàng)新制勝的知識經(jīng)濟時代，人是企業(yè)中最具活力的因素，企業(yè)能否在競爭日益激烈的環(huán)境中生存下來關(guān)鍵取決于能否留得住人才以及能否擁有一流的人才。21世紀(jì)的競爭，就是人才的競爭。第一個走上哈佛講壇的中國企業(yè)家——海爾集團總裁張瑞敏提出了人本管理哲學(xué)。松下幸之助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。”他認(rèn)為，事業(yè)是人為的，而人才的培育更是當(dāng)務(wù)之急。華為總裁任正非曾在《華為的旗幟還能打多久》里說：“華為唯一可以依存的是人”。在華為的企業(yè)文化中，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工被認(rèn)為是企業(yè)最大的財富，是華為持續(xù)發(fā)展的基石，人是華為最看重的元素。相應(yīng)地，對人的管理，對企業(yè)的發(fā)展來說，也日趨重要。平衡計分卡(BSC)的創(chuàng)立者——羅伯特和諾頓兩位大師認(rèn)為“不能衡量，就不能管理”。要實現(xiàn)對人的有效管理，首先應(yīng)對人力資源進行衡量，了解影響人力資源的各種因素，針對各種因素進行量化管理。密歇根大學(xué)著名的人力資源管理專家DaveUlrich認(rèn)為，一個企業(yè)的人力資源水平取決于員工能力和員工投人程度兩方面的因素，即人力資源＝能力水平×投入程度。人力資源的本質(zhì)是人的能力，投入程度是由員工忠誠程度決定的。員工的人力資源價值即企業(yè)員工運用其所擁有的能力為企業(yè)創(chuàng)造的價值，它是與人力資源載體為企業(yè)創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來，并以此作為衡量人力資源價值大小的標(biāo)準(zhǔn)。員工的忠誠度影響著員工的人力資源價值的實現(xiàn)，如果員工缺乏對企業(yè)的忠誠度，那么員工的能力就不能得到充分的發(fā)揮，人力資源價值也不能得到有效體現(xiàn)。因此，筆者認(rèn)為一個企業(yè)的人力資源水平主要取決于員工忠誠度和員工價值度兩方面的因素，即人力資源＝員工忠誠度×員工價值度。筆者首先分析影響員工忠誠度的因素，在此基礎(chǔ)上給出量化員工忠誠度的簡單模型，進而分析影響員工價值的因素，最后給出了量化人力資源的參考模型。

一、員工忠誠度的影響因素

員工忠誠度是指員工對于企業(yè)所表現(xiàn)出來的盡心竭力的行為指向和心里歸屬，是員工對企業(yè)的行為忠誠與態(tài)度忠誠的有機統(tǒng)一。影響員工忠誠度的因素主要體現(xiàn)在員工自身因素、企業(yè)因素和外部因素三方面。

1．員工自身因素對忠誠度的影響。員工的基本素質(zhì)是影響員工忠誠度最基本的因素，決定著員工對企業(yè)的責(zé)任感。員工知識與技能、員工目標(biāo)的一致程度、合作精神、員工個性及道德修養(yǎng)、工作的意愿、員工年齡與婚姻狀況、員工對企業(yè)人力資源管理制度的滿意度和公平感、員工在工作中獲得的成就感和安全感以及員工對工作環(huán)境和工作條件的滿意度都對員工忠誠度有著不同程度的影響。員工因素主要表現(xiàn)為員工的客觀因素和主觀因素兩個方面，而員工的滿意度、成就感、公平感、安全感等主觀因素在員工忠誠度中占有重要地位只有當(dāng)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的各項制度感到滿意時，他們才會對企業(yè)表示認(rèn)同，從而表現(xiàn)出對企業(yè)忠誠，為企業(yè)作出貢獻。

2．企業(yè)因素對員工忠誠度的影響。美國《幸?！冯s志曾發(fā)表過人們最愿意為其工作的100家美國公司名單，這些企業(yè)具有如下特征：(1)員工能夠獲得尊重，管理者與員工是一種親密的朋友關(guān)系，同事間也是一種友好的協(xié)作關(guān)系；(2)員工能夠從事挑戰(zhàn)性的工作，能做自己想做的事，具有發(fā)揮自己聰明才智的條件，員工從工作中獲得了成就感；(3)員工能得到關(guān)懷，能夠得到許多福利；(4)員工努力工作能得到豐厚的報酬。從中我們可以看出：企業(yè)內(nèi)部各大因素也是影響員工忠誠度的核心因素。(1)企業(yè)人事關(guān)系狀況將影響員工對企業(yè)的忠誠度。當(dāng)員工和上級以及同事建立了一種和諧關(guān)系時，即上下級關(guān)系和同事關(guān)系和諧時，員工就會有一種歸屬感，跳槽到其他公司機率就會減少，因為他們害怕再也難以建立這樣的關(guān)系。(2)企業(yè)提供員工發(fā)展的機會，主要包括員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會、獎懲制度、競爭環(huán)境以及升遷制度四個部分。企業(yè)能否為員工提供發(fā)展的機會，能否為員工提供一個自我價值實現(xiàn)的場所，也將影響員工對企業(yè)的忠誠程度，一個能為員工提供自身事業(yè)發(fā)展的企業(yè)，將擁有員工對它的忠誠和感情。(3)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力及企業(yè)文化因素影響著員工忠誠度，領(lǐng)導(dǎo)者影響的基礎(chǔ)最主要地來自非權(quán)力來源，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)高，能取得組織或群體成員的信任，組織或群體中的成員心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者，因而形成員工的忠誠。松下電器公司取得的巨大成功，與被譽為“經(jīng)營之神”創(chuàng)始人及領(lǐng)導(dǎo)者松下幸之助實行的人性化管理及完善的企業(yè)文化分不開。(4)薪酬制度的公正性和合理性影響著員工忠誠度。良好的薪酬制度會有較高的激勵作用，較高的薪酬、福利及精神獎勵更能留住員工，因為員工變動工作的機會成本會很高，這使他不愿離去。

3．企業(yè)外部因素對員工忠誠度的影響。外在的誘惑在很大程度上影響并檢驗著員工的忠誠度。外部企業(yè)豐厚的薪酬和優(yōu)越的物質(zhì)工作環(huán)境、較為輕松的發(fā)展空間以及人性化的管理都可能成為影響企業(yè)員工忠誠度的外部誘因。同時，社會的誠信現(xiàn)狀、思想觀念的變化、市場化的就業(yè)機制、社會約束機制和國家政策導(dǎo)向也是影響員工忠誠度的外部因素。不過，這些因素都是企業(yè)難以控制的，對于企業(yè)來說，要培育員工忠誠度，最根本是從企業(yè)自身因素出發(fā)。這要求企業(yè)首先要有科學(xué)、合理、人性化的制度；其次，要努力致力于企業(yè)的發(fā)展，打造企業(yè)核心競爭力，讓員工看到企業(yè)的希望；第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要以人為本，充分尊重、信任員工；第四，要打造有利于員工忠誠度滋生的企業(yè)文化。

馬斯洛需求層次理論指出人的需求從低到高可劃分為生存、安全、尊重、人際交往、自我實現(xiàn)五個層次。員工的忠誠是有條件的。員工的忠誠以員工多層次、多方面需要的有效滿足為基礎(chǔ)，一旦員工的需要無法得到應(yīng)有的滿足，員工就會通過跳槽或其他方式尋求需要的滿足，如員工缺乏良好的待遇，員工通過兼職或跳槽方式尋找解決辦法。正如美國《幸?！冯s志所說，人們最愿意為這100家美國公司名單企業(yè)工作的理由正是這100家企業(yè)具備上述特征，能夠較好的滿足員工這五個層次的需要。惟有如此，員工的忠誠度在企業(yè)才有生長點，員工才愿意長期為企業(yè)發(fā)展努力工作。企業(yè)對員工忠誠度的管理，應(yīng)是一個始于員工被雇傭之前并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程。這一過程對員工忠誠度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠

誠度。

二、員工忠誠度的量化參考模型

企業(yè)可以根據(jù)上述影響員工忠誠度的因素，考慮各類因素的相互作用和整體組合效應(yīng)后，進行量化評估。對于企業(yè)來說，員工忠誠度的定量評估是一個比較復(fù)雜的問題。這里只進行簡單量化。筆者認(rèn)為除了上述員工自身因素(E——Employee)、企業(yè)因素(C——Corporation)、外部因素(O——Outside)三大因素外，企業(yè)判斷一位員工是否忠于公司事業(yè)最重要的可量化指標(biāo)是工作年限，可參考的可量化指標(biāo)包括自覺遵守組織紀(jì)律程度，可用出勤率表示。如果工作年限(Y——Year)長，出勤率(R——RateofPresence)也高，員工的忠誠度是值得依賴的。員工忠誠度(L——Loyalty)可表示為二元函數(shù)：

L＝f(E，C，O，Y，R)其中Y＞O，O＜R≤1。

從上面的分析知，L對變量Y及R的偏導(dǎo)數(shù)均恒為正，有單調(diào)遞增性。

三、員工價值度的影響因素

對于企業(yè)來說，員工價值度是企業(yè)員工運用他們所擁有的能力為企業(yè)創(chuàng)造的價值。員工價值包括員工過去創(chuàng)造的價值、未來潛在創(chuàng)造的價值。企業(yè)員工已經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)造出的價值是他們的能力的體現(xiàn)，有助于對在未來特定時期內(nèi)所創(chuàng)造的價值的計量。員工的忠誠度影響著員工的人力資源價值的實現(xiàn)，如果員工缺乏對企業(yè)的忠誠度，那么員工的能力就不能得到充分的發(fā)揮，員工價值也不能得到有效體現(xiàn)。影響員工價值度的因素除了員工忠誠度之外，員工工作能力的高低、任務(wù)的難易、同事之間的合作等因素都在一定程度上制約著員工工作的效果，尤其是員工個人的知識、技能、經(jīng)驗等綜合素質(zhì)即員工的能力更是對員工價值度有著重要影響。在此筆者主要分析員工價值度與員工能力之間的關(guān)系。對企業(yè)具有高忠誠度的員工他們在工作中常常會積極努力工作，從而創(chuàng)造出較高的價值度。筆者將員工對企業(yè)的忠誠程度作為X軸、員工能力(包括知識、經(jīng)驗、技能等)作為Y軸構(gòu)造一個坐標(biāo)系，該坐標(biāo)系的四個象限分別代表不同的員工情況(見圖1)。第一象限為高能力高忠誠度類型員工、第二象限為高能力低忠誠度類型員工、第三象限為低能力低忠誠度類型員工、第四象限為低能力高忠誠度類型員工。如果某員工知識缺乏、經(jīng)驗不足、技能較差，甚至不能完全適合其所在崗位的各種技能和素質(zhì)要求，那么其忠誠度即使再高，也不能夠創(chuàng)造出較高的績效水平，而且其忠誠度越高對企業(yè)整體業(yè)績的負(fù)面效應(yīng)就越大，那么其員工價值度就小。即多數(shù)員工屬于低能力高忠誠度類型的企業(yè)根本無法實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的經(jīng)營管理目標(biāo)。只有高素質(zhì)高忠誠度類型員工才能夠為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績，其價值度大。那么，企業(yè)如何考慮員工忠誠度與員工價值度兩者的孰重孰輕呢?筆者認(rèn)為員工忠誠度只有與其能力相匹配才能對績效產(chǎn)生應(yīng)有的價值。如果企業(yè)因為特殊原因集聚的是一批高忠誠度而低能力的員工，那么從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，這個企業(yè)在市場競爭中將難以長期立足。因而，對于企業(yè)自身來說，采取科學(xué)有效的辦法，在培養(yǎng)員工忠誠度的時候，加強員工能力的培養(yǎng)，努力培養(yǎng)一批具有高能力高忠誠度的員工才會最大限度地促進企業(yè)創(chuàng)造價值。

作為員工進入企業(yè)的的第一站——招聘，直接影響著后續(xù)員工能力及員工忠誠度的培養(yǎng)。著名人力資源管理學(xué)家德斯勒認(rèn)為：具有高度獻身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對待他們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價值觀為基礎(chǔ)雇傭的策略。他們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質(zhì)和價值如何，所以他們設(shè)計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等來確定求職者的價值觀同企業(yè)的價值觀體系是否一致。正如上述員工忠誠度的影響因素分析所說，員工忠誠度的高低與其對企業(yè)文化的認(rèn)同程度密切相關(guān)。文化與價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。如果員工與企業(yè)的文化價值標(biāo)準(zhǔn)背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作能力，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素，以便為后續(xù)員工能力和員工忠誠度的培養(yǎng)打下良好基礎(chǔ)。

四、人力資源的量化參考模型

根據(jù)木桶理論原理，一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業(yè)要不斷提高自己的人力資源管理能力，就要不斷地加高短板，使企業(yè)人力資源與崗位得到優(yōu)化配置，否則企業(yè)的發(fā)展就會陷入危險的境地。

企業(yè)判斷一位員工的價值度(V——Valueofemployee)只能從客觀角度出發(fā)，看員工對公司過去所做的貢獻大小(PV——PastValue)以及未來潛在貢獻(FV——FutureValue)的可能性，可以根據(jù)經(jīng)驗，選擇權(quán)重系數(shù)0<I<1，線性相加得到：

V=i×PV+(1－i)×FV

如果企業(yè)已有較完善的績效考評體系，不考慮特例情況，通常行政管理級別(M——Manageriallevel)越高，專業(yè)技術(shù)職務(wù)(T——Technicaltitle)越高，越能間接反映出員工過去對公司做的貢獻。所以PV可以量化為M，T的二元函數(shù)：

PV=g(M，T)，PV對變量M及T的偏導(dǎo)數(shù)均恒為正，有單調(diào)遞增性。

在預(yù)期相同的外部機會條件下，未來潛在貢獻的可能性主要取決于員工的綜合素質(zhì)，其包括員工的能力(C——Capabilityofemployee)、工作經(jīng)驗與技術(shù)(W——Workexperienceandtechnique)、教育背景(B——BackgroundofEducation)、健康狀況(H——Healthstatus)、性格(P——Personality)、家庭環(huán)境(F——Family)、年齡(A——Age)、其他(O——Other)等諸多因素的影響。各因素的重要性也因不同企業(yè)、不同崗位有異。為了便于量化比較，企業(yè)可以利用歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定權(quán)重比率予以評分，結(jié)合重要程度及工作量大小的考慮，也可以對上述因素合理取舍。所以FV可以量化為多元函數(shù)：

FV=h(C，W，B，H，P，F(xiàn)，A，O)

綜合以上分析，可以推導(dǎo)出V的多變量數(shù)學(xué)表達式：