PMP項目管理工具匯總

序號工具名稱所屬過程工具說明

1變更控制工具實施整體變更控制為便于開展配置和變更管理，使用的一些手工或自動化的工具

2標(biāo)桿對照收集需求、規(guī)劃質(zhì)量管理將項目與其它項目對比找差距、制定改進(jìn)措施

用來制定盡可能多的潛在可選方案的技術(shù)，用于識別執(zhí)行項目工作的不同方法，如：

3備選方案生成定義范圍

頭腦風(fēng)暴、橫向思維、備選方案分析等

很多進(jìn)度活動都有若十種備選的實施方案，如使用能力或技能水平不同的資源、不同

4備選方案分析估算活動資源

規(guī)?；蝾愋偷臋C(jī)器、不同的工具及自制外購或租賃相關(guān)資源

收集發(fā)布績效信息。在控制采購過程向管理層提供關(guān)于賣方正在如何有效實現(xiàn)合同目

5報告績效管理溝通，控制采購

標(biāo)的信息

產(chǎn)品分析技術(shù)包括：產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值分

6產(chǎn)品分析定義范圍

析

7參數(shù)估算估算活動持續(xù)時間、估算成本利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量進(jìn)行項目工作時間和成本估算

為應(yīng)對不確定性，在時間、成本估算中考慮應(yīng)急儲備、管理儲備。在控制成本中，監(jiān)

估算活動持續(xù)時間、估算成本、督項目應(yīng)急儲備和管理儲備的使用情況，判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增

8儲備分析

制定預(yù)算，控制成本、控制風(fēng)險加額外的儲備。在控制風(fēng)險任何時點比較剩余應(yīng)急儲備與剩余風(fēng)險量，確定剩余儲備

是否仍然合理

把成本估算匯總到WBS中的工作包，再匯總至更高層次（如控制賬戶）最終得出整

9成本匯總制定預(yù)算

個項目的總成本

10成本效益分析規(guī)劃質(zhì)量管理對每個質(zhì)量活動進(jìn)行成本效益分析，比較其可能成本與預(yù)期效益

常用的解決沖突方法：撤退/回避、緩和/包容、妥協(xié)/調(diào)解、強(qiáng)迫/命令、合作/解決

11沖突管理管理項目團(tuán)隊

問題

12采購談判結(jié)束采購買方和賣方就簽署合同、合同執(zhí)行中索賠、爭議和未決事項進(jìn)行談判

13采購績效審查控制采購根據(jù)合同對賣方審查業(yè)績

對項目采購過程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化審查，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，供本項目其他采購合同或執(zhí)行組

14采購審計結(jié)束采購

織內(nèi)其他項目的采購合同借鑒

15多標(biāo)準(zhǔn)決策分析收集需求，組建項目團(tuán)隊借助決策矩陣，用系統(tǒng)分析方法建立多種標(biāo)準(zhǔn)，從而對眾多方案進(jìn)行評估和排序

定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)（敏感

16性分析僚期貨幣價值分析/建模實施定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析工具

和模擬）

17獨立估算實施采購買方或找第三方編寫，用作標(biāo)桿來和投標(biāo)人的報價進(jìn)行對比

監(jiān)控項目工作、結(jié)束項目或階

段，規(guī)劃進(jìn)度管理，規(guī)劃成本管根據(jù)可能的項目或環(huán)境變量的變化及它們與其他變量之間的關(guān)系，采用分析技術(shù)來預(yù)

18分析技術(shù)

理，規(guī)劃風(fēng)險管理，實施采購，測潛在的后果

規(guī)劃干系人管理

收集需求，識別風(fēng)險（信息收集

19訪談技術(shù)）、實施定量風(fēng)險分析（數(shù)通過與干系人直接交談獲取信息的正式或非正式的方法，一對一，一對多等

據(jù)收集和展示技術(shù)）

20分解創(chuàng)建WBS,定義活動把項目可交付成果逐步劃分為更小的、更便于管理的組成部分

21發(fā)布的估算數(shù)據(jù)估算活動資源外部公司發(fā)布的生產(chǎn)率和資源單價

22風(fēng)險概率和影響評估實施定性風(fēng)險分析分別分析風(fēng)險發(fā)生可能性和后果

23風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估實施定性風(fēng)險分析考察風(fēng)險數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、質(zhì)量、可靠性和完整性

24風(fēng)險分類實施定性風(fēng)險分析可以按照風(fēng)險來源，使用工作分解結(jié)構(gòu)等對項目進(jìn)行分類

25風(fēng)險緊迫性評估實施定性風(fēng)險分析評估哪些風(fēng)險現(xiàn)在需要應(yīng)對，哪些需要過一段時間應(yīng)對

26風(fēng)險再評估控制風(fēng)險在控制風(fēng)險中，經(jīng)常需要識別新風(fēng)險，對現(xiàn)有風(fēng)險進(jìn)行再評估、刪除已過時的風(fēng)險

27風(fēng)險審計控制風(fēng)險檢杳并記錄風(fēng)險應(yīng)對措施的有效性、檢查風(fēng)險管理過程的有效性

28觀察收集需求直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實施流程，動作研究法/動作跟蹤

29滾動式規(guī)劃定義活動近期詳細(xì)、遠(yuǎn)期粗略

30關(guān)鍵路徑法（CPM）制定進(jìn)度計劃不考慮資源限制的情況下，估算完成項目的最短工期

建立在關(guān)鍵路徑基準(zhǔn)上，考了資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動歷時的不確定性

31關(guān)鍵鏈法制定進(jìn)度計劃

對關(guān)鍵路徑的影響

32過程分析實施質(zhì)量保證識別所需要改進(jìn)的過程，包括根本原因分析

33觀察和交談管理項目團(tuán)隊通過觀察與交談，隨時了解團(tuán)隊的工作表現(xiàn)和態(tài)度動態(tài)

34溝通需求分析規(guī)劃溝通管理確定項目干系人的信息需求

35溝通技術(shù)規(guī)劃溝通管理、管理溝通采用各種技術(shù)在項目干系人之間傳遞信息

36溝通模型規(guī)劃溝通管理、管理溝通基本溝通模型包括溝通雙方，發(fā)送方和接收方，媒介等

規(guī)劃溝通管理,管理溝通，管理

37溝通方法推式（發(fā)email）.拉式（在線課堂、網(wǎng)站）、交互式（開會）

干系人參與

根據(jù)概率和影響的各種組合，該矩陣把風(fēng)險劃分為低、中、高風(fēng)險，描述風(fēng)險級別的

38概率和影響矩陣實施定性風(fēng)險分析

具體術(shù)語和數(shù)值取決于組織的偏好

39廣告實施采購在大眾出版物上刊登廣告，可以擴(kuò)充現(xiàn)有的潛在賣方名單

40干系人分析識別干系人系統(tǒng)收集和分析各種信息確定在整個項目中應(yīng)該考慮哪些人的利益

41管理技能管理干系人參與協(xié)調(diào)各方實現(xiàn)項目目標(biāo)

指導(dǎo)與管理項目工作、監(jiān)控項目

工作、實施整體變更控制、結(jié)束

項目或階段，規(guī)劃范圍管理，規(guī)

劃進(jìn)度管理，規(guī)劃成本管理，規(guī)

42會議劃質(zhì)量管理，規(guī)劃人力資源管通?？煞譃槿悾航粨Q信息、頭腦風(fēng)暴、制定決策

理，規(guī)劃溝通管理，控制溝通，

規(guī)劃風(fēng)險管理，控制風(fēng)險，規(guī)劃

采購管理，識別干系人，規(guī)劃干

系人管理，控制干系人參與

根據(jù)以往類似項目和其他來源的歷史信息與知識編制風(fēng)險識別核對單，簡單易用但無

43核對單分析識別風(fēng)險

法窮盡

規(guī)定修改合同的過程，包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)、爭議解決程序、各種變更所需審批

44合同變更控制系統(tǒng)控制采購

層次，與整體變更控制系統(tǒng)整合在一起

45焦點小組收集需求召集預(yù)定的干系人和主題專家，了解他們對所討論的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度

開展測量、審直與確認(rèn)等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產(chǎn)品驗收標(biāo)

46檢直確認(rèn)范圍，控制質(zhì)量

準(zhǔn)

創(chuàng)建進(jìn)度模型的一種技術(shù)，用節(jié)點表示活動，用于一種或多種邏輯關(guān)系連接活動，顯

47緊前關(guān)系繪圖法（PDM）排列活動順序

示活動的實施順序，節(jié)點法（AON）是緊前關(guān)系繪圖法的一種展示方法

48進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析制定進(jìn)度計劃包括CPM、關(guān)鍵鏈、資源平衡、假設(shè)情景分析等

49建模技術(shù)（假設(shè)情景分析/模擬）制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度制定進(jìn)度計劃過程工具

50進(jìn)度壓縮制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度不改變范圍情況下，縮短項目歷時，趕工與快速跟進(jìn)

51進(jìn)度計劃編制工具制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度和項目管理軟件一起使用，應(yīng)該也是自動化的工具

52績效審查控制成本、控制進(jìn)度包括偏差分析、趨勢分析、掙值績效分析

53基本規(guī)則建設(shè)項目團(tuán)隊對成員可接受行為進(jìn)行明確規(guī)定

54集中辦公建設(shè)項目團(tuán)隊團(tuán)隊成員集中在同一個物理地點

55假設(shè)分析識別風(fēng)險每個項目及其計劃都基于一套假想、設(shè)想或假設(shè)構(gòu)建，假設(shè)分析是檢驗假設(shè)條件在項

目中的有效性，識別因其中不準(zhǔn)確、不穩(wěn)定、不一致或不完整而導(dǎo)致的項目風(fēng)險

56積極風(fēng)險或機(jī)會的應(yīng)對策略規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對開拓、提高、分享、接受

57技術(shù)績效測量控制風(fēng)險把項目執(zhí)行期間取得的技術(shù)成果和取得技術(shù)成果的計劃進(jìn)行比較

58建議書評價技術(shù)實施采購基于賣方對既定加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的響應(yīng)情況來選擇賣方

59檢杳和審計控制采購買方開展的，賣方需要支持

60記錄管理系統(tǒng)控制采購、結(jié)束采購屬于項目管理信息系統(tǒng)的一部分，用來管理合同、采購文檔和相關(guān)記錄

61類比估算估算成本，估算活動持續(xù)時間以過去項目信息做基礎(chǔ)來估算未來項目信息（歷時、資源、成本）

62歷史關(guān)系制定預(yù)算基于歷史關(guān)系，利用項目參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型，預(yù)測項目總成本

63賣方投標(biāo)分析估算成本成本估算過程中，可能需要根據(jù)合格賣方的投標(biāo)情況，分析成本

64偏差分析控制范圍根據(jù)基準(zhǔn)，分析實際績效偏差大小，決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施

65培訓(xùn)1建設(shè)項目團(tuán)隊提高團(tuán)隊成員能力的活動

利用績效信息對項目執(zhí)行的趨勢進(jìn)行審查，可使用掙值分析以及項目偏差與確實分析

66偏差和趨勢分析控制風(fēng)險

的其他方法

67群體創(chuàng)新技術(shù)收集需求頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、概念/思維導(dǎo)圖、親和圖、多標(biāo)準(zhǔn)決策技術(shù)

收集需求、確認(rèn)范圍，估算活動為達(dá)成某種期望結(jié)果而對多個未來行動方案進(jìn)行評估（一致同意、大多數(shù)原則、相對

68群體決策技術(shù)

持續(xù)時間，估算成本多數(shù)原則、獨裁）

69確定依賴關(guān)系排列活動順序硬邏輯、軟邏輯、外部邏輯、內(nèi)部邏輯

70七種基本質(zhì)量工具（老七種）規(guī)劃質(zhì)量管理、控制質(zhì)量包括因果圖、流程圖、核查表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點圖

71其他質(zhì)量規(guī)劃工具規(guī)劃質(zhì)量管理包括頭腦風(fēng)暴法、力場分析、名義小組技術(shù)、質(zhì)量管理和控制工具

72人際交往規(guī)劃人力資源管理正式、非正式的行業(yè)、職業(yè)環(huán)境下的人際互動，有助于認(rèn)識人才

管埋十系人參與，建設(shè)項目團(tuán)

73人際關(guān)系技能軟技能：同情心、影響力、創(chuàng)造力、協(xié)調(diào)力,領(lǐng)導(dǎo)力、決策力

隊、管理項目團(tuán)隊

74認(rèn)可與獎勵建設(shè)項目團(tuán)隊對優(yōu)秀成員的行為給予認(rèn)可和獎勵，要根據(jù)對方需求進(jìn)行獎勵

75三點估算估算成本、估算活云加第賣時間用最悲觀、最樂觀、最可能三個值，基于正態(tài)、三角和貝塔分布來估算

76實驗設(shè)計規(guī)劃質(zhì)量管理統(tǒng)計學(xué)方法，分析每個因素對開發(fā)的流程和產(chǎn)品的特定變量的影響

77審查已批準(zhǔn)的變更要求控制質(zhì)量對所有已批準(zhǔn)的變更請求進(jìn)行審查，以核實它們是否已按批準(zhǔn)的方式得到實施

78SWOT分析識別風(fēng)險優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分析

79數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)實施定量風(fēng)險分析包括訪談/概率分析，是定量分析風(fēng)險方法

80市場調(diào)研規(guī)劃采購管理通過會議、在線評論和各種其他渠道收集信息，了解市場情況的過程

81索賠管理控制采購針對爭議性的變更如何進(jìn)行管理，先按合同談判，然后考慮仲裁，最后上法院

排列活動順序、制定進(jìn)度計劃、

82提前量與滯后量通過調(diào)整時間提前量與滯后量，設(shè)法使進(jìn)度落后的活動趕上計劃

控制進(jìn)度

83統(tǒng)計抽樣規(guī)劃質(zhì)量管理、控制質(zhì)量從目標(biāo)總體中選樣本進(jìn)行檢查，在規(guī)劃確定次數(shù)規(guī)模，在控制實施

84談判組建項目團(tuán)隊與職能經(jīng)理、其他項目管理團(tuán)隊或外部組織談判，獲得項目所需資源

85團(tuán)隊建設(shè)活動建設(shè)項目團(tuán)隊在團(tuán)隊建設(shè)五階段中持續(xù)開展團(tuán)隊建設(shè)活動

86圖解技術(shù)識別風(fēng)險包括流程圖、因果圖、影響圖

承包商會、供貨商會議或投標(biāo)前會議，在投標(biāo)書或建議書提交之前，在買方和所有潛

87投標(biāo)人會議實施采購

在賣方之間召開的會議

88問卷調(diào)查收集需求通過設(shè)計書面問卷，向為數(shù)眾多的受訪者快速收集信息

通過分析現(xiàn)有文檔（商業(yè)計劃、營銷文獻(xiàn)、協(xié)議、建議邀請書、現(xiàn)行流程等）,識

89收集需求

文件分析與需求相關(guān)的信息，來挖掘需求。

90完工尚需績效指數(shù)（TCPI）控制成本為了實現(xiàn)特定管理目標(biāo)，剩余工作實施必須達(dá)到的成本績效指標(biāo)（預(yù)測值）

91文檔審查識別風(fēng)險對項目文檔（合同、計劃、項目檔案等）進(jìn)行評估審查

指導(dǎo)與管理項目工作、監(jiān)控項目

92項目管理信息系統(tǒng)為項目從啟動到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自動系統(tǒng)

工作

93系統(tǒng)交互圖收集需求展示業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其與人和其它系統(tǒng)之間的交互方式

94項目管理軟件估算活動資源，控制進(jìn)度利用先進(jìn)軟件有助于規(guī)劃、組織與管理可利用資源、編制資源估算

95虛擬團(tuán)隊組建項目團(tuán)隊為共同目標(biāo)而努力可幾乎大家不見面

96項目績效評估管理項目團(tuán)隊對成員表現(xiàn)進(jìn)行評估

管理溝通、控制溝通，控制干系

97信息管理系統(tǒng)以實物或電子形式收集、存儲和分發(fā)信息的設(shè)施、流程和程序

人參與

98信息收集技術(shù)識別風(fēng)險包括頭腦風(fēng)暴法/德爾菲法/訪談/根本原因分析，識別風(fēng)險的工具

99消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對回避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受

制定項目章程、制定項目管理計

100引導(dǎo)技術(shù)頭腦風(fēng)暴、沖突處理、問題解決、會議管理等

劃

101引導(dǎo)式研討會收集需求、定義范圍跨職能人員討論：IT行業(yè)JAD（聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)）；制造業(yè)QFD（質(zhì)量功能部署）

102原型法收集需求先造出該產(chǎn)品的實用模型

103預(yù)測控制成本EAC、ETC

104預(yù)分派組建項目團(tuán)隊事先選定的，三種情況：競標(biāo)過程承諾、取決于特定技能、項目章程承諾

105應(yīng)急應(yīng)對策略規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對制定應(yīng)急計劃，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時再執(zhí)行

制定項目章程、制定項目管理計

戈人指導(dǎo)與管理項目工作、監(jiān)控

對某方面擅長的人就是專家，找專家協(xié)助就是專家判斷，專家可能是顧問、干系人、

106專家判斷項目工作。實施整體變更控制、

團(tuán)隊成員

結(jié)束項目或階段，規(guī)劃范圍管

理、定義范圍、創(chuàng)建WBS,規(guī)劃

進(jìn)度管理、定義活動、估算活動

資源、估算活動持續(xù)時間，規(guī)劃

成本管理、估算成本、制定預(yù)算，

規(guī)劃人力資源管理，控制溝通，

規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施

定性風(fēng)險分析、實施定量風(fēng)險分

析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對，規(guī)劃采購管

理、實施采購，識別干系人、規(guī)

劃