平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核

H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度平衡計(jì)分卡法績(jī)效考核(一)基本思想平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程(InternalBusinessProgress)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(LearningandGrowth)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系(CauseandEffectLinks)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán),經(jīng)過(guò)它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起;而”驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重含義;另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)(見圖7－9)。之因此稱此方法為”平衡(Balanced)”計(jì)分卡,是因?yàn)檫@種方法經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充”平衡”,不但使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具,同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求”平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。(二)特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過(guò)程的平衡、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。因此能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況,使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善,有利于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工作,做到了多個(gè)方面的平衡。與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較,具有如下特點(diǎn):1．平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連,企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施能夠經(jīng)過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。2．平衡計(jì)分卡能夠提高企業(yè)整體管理效率平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素,經(jīng)過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告,將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起,能夠大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間,提高企業(yè)管理的整體效率,為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3．注重團(tuán)隊(duì)合作,防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn),平衡計(jì)分卡經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合,讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能,使她們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其它領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的,促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā),慎重選擇可行方案。4．平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用,擴(kuò)大員工的參與意識(shí)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng),然后經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何,整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo),這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問題上,企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。因此由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另?當(dāng)前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的,可是,由于專業(yè)領(lǐng)域的差別,財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題。因而,無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。5．平衡計(jì)分卡能夠使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少在當(dāng)今信息時(shí)代,企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱,隨著全員管理的引進(jìn),當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時(shí),新的信息指標(biāo)總是不斷增加的。這樣,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡能夠使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí),盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。(三)運(yùn)用前提經(jīng)過(guò)理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn),要運(yùn)用平衡計(jì)分卡,一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件:前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致,其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益,這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。前提之二是計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。可是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到,或者說(shuō)針對(duì)不同職位類別的個(gè)人,計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其它制度是健全的,包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其它環(huán)節(jié)等。前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的,在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。(四)與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)有何不同及其缺點(diǎn)KPI同樣是基于戰(zhàn)略的,它是經(jīng)過(guò)”價(jià)值樹”、”任務(wù)樹”或”魚骨分析”來(lái)分解成功關(guān)鍵因素,根據(jù)關(guān)鍵因素分解KPI,再把KPI按部門和崗位向下分解,是自上而下的。而平衡計(jì)分卡是以總體戰(zhàn)略為核心,分層設(shè)置的。與平衡計(jì)分卡相比,KPI的要素基本是相互獨(dú)立的,沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系,在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的,因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。因此對(duì)應(yīng)平衡計(jì)分卡,KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo),但對(duì)于能力指標(biāo)而言,就無(wú)法應(yīng)用KPI來(lái)進(jìn)行分解了。美國(guó)著名的人力資源專家韋恩·卡肖指出:”多少年來(lái),人事管理專家一直在煞費(fèi)苦心地尋找一種‘完美無(wú)缺’的績(jī)效評(píng)估方法,似乎這樣的方法是萬(wàn)靈丹,它能醫(yī)好組織的績(jī)效系統(tǒng)所患的種種頑疾,不幸的是這樣的方法并不存在……”因此,平衡計(jì)分卡也不例外。首先,平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計(jì)分卡失敗的人力資源專員的話,那些”沒有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計(jì)分卡。其次,平衡計(jì)分卡的工作量極大。在對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15～20個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí),也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。最后,不適用于個(gè)人。并不是說(shuō)平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面,而是相比較于成本和收益,沒有必要把它分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言,要求績(jī)效考核易于理解,易于操作,易于管理,而平衡計(jì)分卡并不具備這些特點(diǎn)?？偠灾?對(duì)于管理與考核的工具,企業(yè)一是要慎用,盲目跟風(fēng)是毫無(wú)意義的;二是要會(huì)用,要對(duì)工具有足夠的認(rèn)識(shí)和理解,而不是一知半解,淺嘗輒止;三是要善用,在深刻理解工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上,能夠與自身情況相結(jié)合,知道什么適用于自己,什么不適用,如何加以調(diào)整。(五)實(shí)施流程企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡,總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),能夠?qū)⑵胶庥?jì)分卡的實(shí)施概括為以下六個(gè)步驟:步驟一:戰(zhàn)略分析中國(guó)公司面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn),特別是外部瞬息萬(wàn)變的商業(yè)形勢(shì),日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡以及與日俱增的客戶期望。因此高層面臨的關(guān)鍵問題是,如何在充滿挑戰(zhàn)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。管理委員會(huì)和項(xiàng)目需要全面分析所有的內(nèi)外部因素,制定清晰的公司戰(zhàn)略,在以下領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論并取得共識(shí)?！て髽I(yè)生命周期·SWOT分析,即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析·目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位在中國(guó),許多民營(yíng)和國(guó)有企業(yè)過(guò)去都沒有經(jīng)過(guò)這類系統(tǒng)、全面的分析過(guò)程。有些公司的成功靠的是直覺和創(chuàng)業(yè)的沖勁,有些則憑借過(guò)去市場(chǎng)壟斷的先天優(yōu)勢(shì)。然而,隨著中國(guó)市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇,單靠直覺已不可能取得長(zhǎng)期成功。這一步驟的分析過(guò)程對(duì)這類公司的長(zhǎng)期發(fā)展十分有益,對(duì)有些經(jīng)理人而言,這可能還是第一次體驗(yàn)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略分析方法,這樣的學(xué)習(xí)對(duì)她們今后的職業(yè)生涯將影響頗深。步驟二:形成并確定戰(zhàn)略高級(jí)管理層(項(xiàng)目組)應(yīng)該基于以上的分析結(jié)果,確定公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。這項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)用研討會(huì)的形式進(jìn)行。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于:對(duì)關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場(chǎng)制定一個(gè)制勝的價(jià)值定位。戰(zhàn)略意味著選擇。一個(gè)公司想包羅萬(wàn)象,什么生意都做,什么顧客都拉,到頭來(lái)只能是一場(chǎng)空,什么都滿足不了。大部分公司會(huì)選擇一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng),讓自己的價(jià)值定位在特定市場(chǎng)上,并脫穎而出。高級(jí)管理層必須能夠回答客戶的這個(gè)問題:我為什么要從你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)買?她們需要考慮應(yīng)該在哪個(gè)領(lǐng)域勝人一籌:是產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)作優(yōu)異,還是客戶親密度。依據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同和企業(yè)所處的生命周期階段(成長(zhǎng)期、成熟期、夕陽(yáng)期),這三種價(jià)值定位往往決定了不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)常在其中的兩個(gè)領(lǐng)域基本達(dá)到客戶要求,而在一個(gè)領(lǐng)域占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目組需要根據(jù)公司的價(jià)值定位確定幾年后的戰(zhàn)略重點(diǎn)。步驟三:公司目標(biāo)的設(shè)定在定義或明確了公司使命、愿景和戰(zhàn)略之后,高級(jí)管理層開始制定公司的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo),一般從四個(gè)角度展開:財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。項(xiàng)目組應(yīng)該把公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡用兩個(gè)方式聯(lián)系起來(lái):·財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)·領(lǐng)先績(jī)效指標(biāo)和滯后績(jī)效指標(biāo)我們鼓勵(lì)高級(jí)管理層在開發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)運(yùn)用戰(zhàn)略圖(見圖7－11)。戰(zhàn)略圖能夠反映出高層對(duì)公司戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系的假設(shè)。項(xiàng)目組要制定具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案,以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)。最后應(yīng)該定出每個(gè)行動(dòng)方案的任務(wù),對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行跟蹤,確保落實(shí)和執(zhí)行。這是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。步驟四:目標(biāo)分解項(xiàng)目組負(fù)責(zé)把戰(zhàn)略傳達(dá)到整個(gè)組織,并把績(jī)效目標(biāo)逐層分解到下級(jí)單位,直至個(gè)人。在分解公司平衡計(jì)分卡的過(guò)程中,要注重構(gòu)建組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。如前所述,必須精心設(shè)計(jì)公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程,使它們相互之間協(xié)作有方,并適用于公司的戰(zhàn)略。這對(duì)成功實(shí)施戰(zhàn)略事關(guān)重大。各分支或部門首先應(yīng)該考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值,然后把公司目標(biāo)分解到分支或部門的平衡計(jì)分卡,并把內(nèi)部客戶的需求包括在內(nèi),以建立橫向的聯(lián)系。步驟五:建立平衡計(jì)分卡的部門評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況,按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來(lái)制定。表7－12至表7－14詳細(xì)而具體地列出了四個(gè)層面的常見評(píng)價(jià)指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多,能夠把四個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分,這樣便于對(duì)不同層面更為細(xì)致的考察。如表7－14所示,把內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程的指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo):創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程,而每一過(guò)程中又有不同的具體指標(biāo),列為第三層指標(biāo)。這樣,在計(jì)算過(guò)程中,能夠得到創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程的值,在對(duì)這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后,能夠更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)節(jié)。這里特別要強(qiáng)調(diào)的是,不同的企業(yè)能夠根據(jù)自己的具體情況,選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國(guó)MetroBank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)如表7-16所示:步驟六:將公司與部門平衡計(jì)分卡向個(gè)人延伸并確定權(quán)重按照設(shè)計(jì)部門平衡計(jì)分卡同樣的原理與程序設(shè)計(jì)個(gè)人的平衡計(jì)分卡。如表7－17所示,個(gè)人平衡計(jì)分卡包含三個(gè)不同層級(jí)的衡量信息,從而使得所有員工在日常工作中,能輕易看到這些戰(zhàn)略目標(biāo)、測(cè)評(píng)指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性程度,一般以100%為最高值,對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重的一個(gè)較為簡(jiǎn)便