差異化的行銷戰(zhàn)略

11挑戰(zhàn)通路巨人－－am/pmJapan差異化的行銷戰(zhàn)略sven-elevenJapan是日本便利商店的領(lǐng)導者，不僅在便利商店獨領(lǐng)風騷，也是日本流通業(yè)的佼佼者。在今年２月的決算中，營業(yè)額超過第1名的大榮，達到了２兆466億日元；在利潤方面，超過大榮母公司伊藤榮堂的９億1,455億日元。seven-elevenJapan已經(jīng)是日本流通界的巨人。

相對於這個巨人，有一家完全採取不同的線路，來確實掌握顧客的ＣＶＳ。這是由秋澤志篤社長帶領(lǐng)的am/pmJapan。我們要來研究他是採取怎樣的哲學，他的戰(zhàn)略特徵是什麼？

■兩家公司的比較

seven-elevenJapan的店舖數(shù)是8,600家店，相對的am/pm只有1,250家店。兩者相差7倍。不只是企業(yè)規(guī)模的不同，從中還能對比不同的特徵。

經(jīng)過整理如下表。

從以上表格可知，seven-eleven是全國展開的便利商店，不過am/pm卻是以東京為中心。

在店舖地點方面，seven-eleven是以住宅區(qū)為焦點，相對地，am/pm是以市中心辦公區(qū)為中心，集中在東京都的千代田區(qū)、中央?yún)^(qū)、港區(qū)展店的辦公地點，但是，在星期六、日平時非上班時段，收入也相對地減少。

在顧客層方面，seven-eleven以男性客人居多，尤其是以20~39歲的年輕層為主，達到75％。相對的，am/pm的中心顧客層是女性又以粉領(lǐng)族居多，比率達到60％。除此之外，市中心的老人們也佔了相當大的數(shù)量。

至於商品結(jié)構(gòu)的特徵，seven-eleven是以新產(chǎn)品的汰換率取勝，am/pm則是打算以E志向，也就是環(huán)保商品為特徵。

seven-eleven以商品銷售為中心，am/pm從很早就提升了服務(wù)比重。

■秋澤志篤的戰(zhàn)略

am/pm前身的母公司是JapanEnergy，早期是以石油為中心的能源供給公司，當全國展開加油站期間，JapanEnergy是一家賣籃球的體育運動公司。秋澤，即是當時籃球隊的選手。

秋澤評估無法贏過7-11的6個項目:

●店舖數(shù)

●平均單店的營業(yè)額

●總部的利潤

●店舖操作

●督導(ＳＶ)的指導力

●對製造商的價格交涉力

僅管上述的條件未佔優(yōu)勢，am/pm要採取和seven-eleven不同的經(jīng)營策略:

根本的對策如下:

「seven-eleven擁有瞬間掌握回覆顧客的能力」、「這是由於ＰＯＳ系統(tǒng)單品管理的優(yōu)勢。」在這點上am/pm絕對無法取勝。

相對的，am/pm尋求的是「挖掘顧客沒有反應出的問題」，這是am/pm相當有利的戰(zhàn)略之一。關(guān)於秋澤的戰(zhàn)略哲學，接下來看幾個具體例子:

(1)急速冷凍剛出爐便當

將完全不使用防腐劑、不合成色素的便當，一出爐後就以急速冷凍方式來保持材料的美味，採用在店頭接到定購後，再加熱交到消費者手上的方法。

今年３月，am/pm在報紙上投入極具挑戰(zhàn)性的全頁廣告。其廣告標題如下。

99％的人們吃了防腐劑而不自知。

am/pm的「剛出爐便當」零防腐劑。

是代表E志向的戰(zhàn)略。此外還有以被稱為「配料也安心?兩個圈」的御飯團為中心的商品系統(tǒng)。因為配料多，沒使用防腐劑、色素，所以被稱為「安心?兩個圈」。

(2)「Delice便」型錄

以一通電話，am/pm店舖所有商品都能配送到家。這是基於LifeLiveondemand的思考。對於寡居老人和身體不方便的人，家有幼兒不方便外出買東西的人所開發(fā)的「依賴服務(wù)」?！窪elice便」型錄每個月會散發(fā)給家庭。顧客按照型錄以電話、fax、網(wǎng)際網(wǎng)路來訂貨，每次的使用費是200日元。投遞最多的商品是「急速冷凍剛出爐便當」，而且是以微波爐解凍後再配送。再者，這個冷凍／解凍系統(tǒng)是與松下電器共同研究開發(fā)出來的。

(3)ＡＴＭ機

am/pm店內(nèi)很早就設(shè)置有現(xiàn)金自動存款機〔ＡＴＭ〕?，F(xiàn)在，1250家店裡設(shè)置著1075臺，也就是說86％的店裡設(shè)置有ＡＴＭ。這在日本的ＣＶＳ中，達到最大的規(guī)模。第２名的familymart為884臺、第3名的circleＫ有340臺。seven-eleven連1臺都還沒設(shè)置，還是處於發(fā)表從今年5月開始設(shè)置的階段。

正如所見，am/pm在不同的領(lǐng)域裡領(lǐng)先著seven-eleven。

■細微的觀察與經(jīng)營的堅持

在與秋澤訪談中，除了上述的３點以外，他還提出細微的觀察，展現(xiàn)出與seven-eleven拉開差距的決心。

(1)不賣關(guān)東煮

seven-eleven大力投入關(guān)東煮，整體店鋪靠它賺了相當多的錢。而am/pm完全不賣關(guān)東煮，因為它會讓店內(nèi)瀰漫著關(guān)東煮的氣味。粉領(lǐng)族們討厭白天聞到那個氣味，因此am/pm不做。同時，也判斷在平安上難以維護。

(2)不賣遊戲軟體

雖然明白遊戲軟體越來越暢銷，不過，am/pm就是不賣。秋澤是這樣考慮的：「熱衷遊戲軟體的孩子會變得無視於周遭」、「結(jié)果會失去了會話能力」、「因此，本公司沒有販賣的必要」。

(3)與製造商良性互動

秋澤尊重製造商，他希望珍惜製造商的商品開發(fā)力。因此，絕不自創(chuàng)品牌或訂購與製造商同樣的暢銷商品。這點深獲製造商與行銷人員的好感，因此，雖然規(guī)模比seven-eleven小得太多,不過製造商都很重視跟am/pm的交易。

秋澤志篤是運動員，充滿著公平競爭的精神，希望能讓日本這個國家變得更好，也祈禱能更重視日本的孩子們。他認為，製造商的商品開發(fā)力與流通的店舖操作力，應該能連接得更好。他的經(jīng)營理念是，不要成為只會追求營業(yè)數(shù)字的流通業(yè)者。「半價」商品威力無限－

不景氣下廠商與消費者雙贏的作法

下跌的日本物價根據(jù)日本總務(wù)省的發(fā)表，日本的消費者物價不斷的下跌，2000年的日本消費者物價比1999年降低了1．2％，除了受氣候影響的新鮮食品外，已經(jīng)有連續(xù)2年下跌。比照前一年下跌比率順序:

消費的低迷招致價格的降低，價格的降低又使企業(yè)減少收益，企業(yè)減少收益招致工人工資的降低，工資的降低更加速消費低迷，促進進一步價格的降低，形成所謂的通貨緊縮(Deflation)。

「半價商品」在日本逐漸發(fā)酵

在日本，以經(jīng)營漢堡連鎖店的麥當勞(McDonald`sJapan)，漢堡價格幾乎是跌到了谷底，從1999年開始所謂的「平日半價」廉售，除星期六、日以外，全部商品以半價銷售，每個漢堡賣152.2日元,平均價格下降了1成，不過，在銷售量上卻大幅成長，比前一年的銷售量增加了2億個，達到9億6千萬個。

因為這個緣故，日本的漢堡市場變成McDonald`sJapan的天下。然而，僅次於日本麥當勞之後，一向重視品質(zhì)的摩斯食品公司(MosFoodService.Inc)，雖然也採取低價策略，還是陷入經(jīng)營的低潮；居於第3名的儂特利(Lotteria.)，最後也不得不導入「半價」廉售，與其他兩強抗衡。

現(xiàn)在〔2000年３月期〕日本漢堡連鎖店的市場佔有率如下：

「半價」廉售的銷售現(xiàn)象，逐漸蔓延到整個外食產(chǎn)業(yè)。以販售牛丼(BeefBowl)的松屋食品〔MatsuyaFoodsCo.,Ltd〕連鎖店，也將400日元的牛丼降價到290日元，牛丼(BeefBowl)連鎖店第１名的吉野家D&C(YoshinoyaD&CCo.,Ltd)，也將400日元的牛丼(BeefBowl)降到了250日元。家庭式餐廳(FamilyRestaurant)第１名的樂雅樂(SkylarkCo.,Ltd)，也開展290日元菜單的小型餐廳。居酒屋連鎖店成長最快的WATAMI食品服務(wù)(WatamifoodServiceCo,.Ltd)，也增加了１道菜280日元的低價菜單。

最近外食企業(yè)的主要降價狀況整理如下：

■服飾品也進行價格破壞

除了外食價格下跌，其他商品也正在進行價格破壞。

例如：家電產(chǎn)品的下跌幅度已如前述。同時以整體來看，2000年服飾品的物價也比前一年下跌了1.7％。

服飾品價格破壞的先鋒是UNIQLO的第一零售(FastRetailingCo,.Ltd)。以壓倒性的低價格來銷售高品質(zhì)的休閒服飾，其中1980日元的「羊毛夾克」所受到日本人民的支持程度，堪稱現(xiàn)在日本的「國民服」。

受到UNIQLO的刺激，例如綜合超市的Jusco投入350萬件(１件1000日元)的羊毛夾克，比原來廉價５～７成。西武百貨店(THESEIBUDEPARTMENTSTORE,.LTD)及伊勢丹(ISETANCo,.Ltd)等也擴充比原來廉價２～３成的商品。

■為何能半價供應

每一家企業(yè)都降低價格，希望能度過這波消費低迷。但是為何以原來的「半價」還能夠產(chǎn)生利潤呢？

第１個理由是海外的調(diào)貨與生產(chǎn)。

日本麥當勞永遠能調(diào)到世界最低價格原材料，已是不爭的事實，也可以說是唯有進出全球的麥當勞才可能辦得到。

UNIQLO也是一樣。公司本身企畫商品，然後在中國生產(chǎn)包銷，在日本的500家店舖中全部賣完。

第２個理由是縮短流通過程、提高效率。

1990年日本批發(fā)業(yè)的整體營業(yè)額為零售業(yè)的４倍，但是到了2000年衰退到只有2.5倍。換言之，存在於製造業(yè)與零售業(yè)之間的多重批發(fā)業(yè)者，正遭到快速的整合與集約。

日本麥當勞與UNIQLO都有由商社介入調(diào)配貨品，但根本上是直接向海外調(diào)貨的。

第３個理由是活用資訊科技(ＩＴ)。

Skylark是導入以開放式的網(wǎng)際網(wǎng)路競標，來選擇最廉價供應者的系統(tǒng)，而能成功的將1060日元的漢堡套餐降價到390日元的，其他的外食店也一起導入網(wǎng)際網(wǎng)路調(diào)貨的架構(gòu)。朝日本生的

「紅色風暴」作戰(zhàn)

致■襪日本濫的啤掏酒市徹場

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夸■步朝日際啤酒花為何她要加筒入發(fā)狀泡酒套市場

境目前彼，朝漿日啤詳酒最弊擔心墳是市始場的鏟減少促。那掉麼，區(qū)為何昌朝日忘啤酒渴要冒閱這樣休的?？穗U進犯入發(fā)屆泡酒素市場跡呢？扯這是知由於對該公哨司的亂啤酒格，逐薯漸有補減少哄傾向牧，只塌能以險低價減格化顫來對帽應。組再者潮，朝掙日啤耀酒與隆競爭霸對手絹的麒緣麟啤莫酒不證同，善只有停單一壞銷售監(jiān)量大盛的商捕品，誰如果普市場拉轉(zhuǎn)為嫁減少闖，便巧只有昏通過知培育赤新產(chǎn)池品來銅做填壯補。

測所以鈴，朝遞日啤遼酒將嬌「朝搞日本謎生」鮮商品被導入白市場府，企謝圖透考過「屋紅色妄風暴覆」作臭戰(zhàn)，喉來搶伍奪競山爭對燭手麒溜麟啤研酒所買擁有謙的發(fā)晝泡酒害第一江品牌源「麒奴麟淡禾麗」舌市場裙，以跑便取閘代麒繩麟啤沙酒公繭司的閣領(lǐng)導季廠商峰位置到，「省紅色再風暴止」作爺戰(zhàn)確柏實是裕決定崗日本沉啤酒雖市場妙王座棗的世怒紀大贈決戰(zhàn)瘦。

委■熄世紀統(tǒng)大決且戰(zhàn)的花結(jié)果鳴朝冷日啤死酒能抖夠成艱為王門者嗎蓮？

飾那麼經(jīng)，朝辛日啤閃酒的訓「紅俘色風絞暴」艦作戰(zhàn)灣能成湖功嗎邁？朝油日啤胸酒能毀夠成誤為日交本啤吹酒市縱場的桃王者塘嗎？征現(xiàn)在敞，我孫們只盞能說姥朝日貍啤酒督進入殺發(fā)泡嘴酒，妨對麒躺麟啤負酒來壺說，生確實猜也是蛙一個戰(zhàn)大機貓會。笑麒麟籮啤酒治曾經(jīng)尚擁有脖60頑%的待市場糾佔有唯率，冊在遭煉受朝釘日啤括酒的汗猛烈喚攻勢礎(chǔ)下，被「麒考麟一楊番搾悼〔K湖ir船in妹I贈ci膨ba絕n〕育」也畜好，姜「K畫ir繳in卡L駝ag營er便B宇ee挪r」從也好慕，一練直都攏很安腫定，果從來詞不曾光有類醋似的雷減少幟。即焦使「半朝日姑本生鏟」出跳現(xiàn)，濱這兩弦個品遼牌也圣幾乎蒙沒受刻到影站響。籍也就舒是說盾，朝打日啤店酒確弱實減壽少了