高建華-笑著離開惠普

前言從我1986年3月加入中國(guó)惠普到現(xiàn)在已經(jīng)快20年了。在17年的跨國(guó)公司職業(yè)生涯中，在為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供管理咨詢和管理培訓(xùn)的8年實(shí)踐中，我漸漸地悟出了這樣一個(gè)道理，那就是：一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)得好，可以賺到錢；一個(gè)企業(yè)如果管理得好，可以很健康；而惟有當(dāng)一個(gè)企業(yè)文化好的時(shí)候，才會(huì)令員工快樂(lè)地工作。而惠普就是這樣一家集贏利、健康、快樂(lè)于一體的卓越企業(yè)?；萜盏膭?chuàng)始人之一，比爾·休利特（BillHewlett）生前訪華時(shí)，在員工溝通會(huì)上針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈、員工流失的問(wèn)題回答說(shuō)：我們不可能阻止員工離開公司，因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)是正常的現(xiàn)象。我的愿望就是：讓每一個(gè)離開惠普的員工說(shuō)惠普好?！白屆恳粋€(gè)離開惠普的員工說(shuō)惠普好”，這是一個(gè)很樸素的愿望，而要做到這一點(diǎn)，是非常不容易的。中國(guó)惠普為此做出了長(zhǎng)期不懈的努力，并取得了社會(huì)各界的認(rèn)同，從2001年中國(guó)開始有“最受人尊敬的企業(yè)”評(píng)選活動(dòng)起，惠普就一直榜上有名，后來(lái)又相繼成為中國(guó)的“最佳雇主”和“最佳企業(yè)公民”。多年來(lái)，曾經(jīng)在中國(guó)惠普工作過(guò)，又離開中國(guó)惠普的人少說(shuō)也有上千人，但是這些人都把惠普當(dāng)作是自己人生經(jīng)歷當(dāng)中值得驕傲、值得自豪的一站，很少聽到離開惠普的人說(shuō)惠普的壞話，尤其是那些在惠普工作過(guò)三年以上的員工。在北京，由曾經(jīng)在中國(guó)惠普工作過(guò)、后來(lái)又離開惠普的員工組成了一個(gè)“惠友俱樂(lè)部”，目前有幾百名會(huì)員。2005年6月18日，惠友俱樂(lè)部舉辦了中國(guó)惠普成立20周年的慶典活動(dòng)，共有300多人出席，其中包括中國(guó)惠普的兩任董事長(zhǎng)和三任總裁，盛況空前，本人作為會(huì)員之一也出席了這次大會(huì)。大家在一起回顧20年的歷程，欣賞著過(guò)去的老照片，感慨萬(wàn)千。惠普為什么能讓每一位離開的員工說(shuō)公司好？秘訣是什么？我認(rèn)為最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能讓離職的員工這樣地愛戴、眷戀公司，這是任何一家外資企業(yè)、國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)都無(wú)可比擬的。這是惠普?qǐng)?jiān)持人性化管理、真正實(shí)施人性化管理的必然結(jié)果。這也是包括我在內(nèi)的員工能夠笑著離開惠普的根本原因。本人在17年的時(shí)間里曾經(jīng)三進(jìn)三出惠普，可能也是在其他企業(yè)無(wú)法想象的。那些注重實(shí)效的人可能會(huì)提出這樣的問(wèn)題：注重人性化管理，如果沒有效率，那又有什么用呢？我認(rèn)為，高效率不一定是基于人性化管理，因?yàn)榭繅毫?，靠?yán)格的制度，甚至殘酷的剝削都能達(dá)到高效率，但真正的人性化管理一定會(huì)帶來(lái)高效率。如果沒有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實(shí)施不到位的結(jié)果。以倡導(dǎo)人性化管理的中國(guó)惠普公司為例，1985年成立時(shí)，只有2千多萬(wàn)美元的年?duì)I業(yè)額，但是到了2005年，公司的年?duì)I業(yè)額達(dá)到了20多億美元(200多億人民幣)，實(shí)現(xiàn)了百倍以上的增長(zhǎng)。在這種基數(shù)上能實(shí)現(xiàn)這么高速的增長(zhǎng)，人性化管理無(wú)疑起著不可替代的作用。從發(fā)展的角度來(lái)看，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢(shì)，因?yàn)槟暼诵缘墓颈貙⒈粺o(wú)情地淘汰出局。靠壓力式管理可以帶來(lái)短暫的繁榮，靠高薪也能吸引人才，但是卻很難得到員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和忠誠(chéng)。員工在打工者的心態(tài)驅(qū)使下，不可能追求卓越，精益求精，更不會(huì)體現(xiàn)出主人翁精神。因?yàn)閷?duì)于白領(lǐng)員工來(lái)說(shuō)，受到尊重、受到信任，比金錢更重要。我在惠普公司，從助理工程師到高級(jí)工程師，從市場(chǎng)部經(jīng)理到市場(chǎng)總監(jiān)，從助理總裁到首席知識(shí)官，到公司決策委員會(huì)成員，成為為數(shù)不多的進(jìn)入大型跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)高層的本地管理人員之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，應(yīng)該感謝惠普對(duì)我的培養(yǎng)和關(guān)懷，感謝那個(gè)令人快樂(lè)的工作環(huán)境。我希望把這些親身經(jīng)歷與大家分享；希望惠普的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)芙o大家一些啟發(fā)，能幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)從成功到成熟、從有錢到健康，讓更多的人經(jīng)由快樂(lè)而進(jìn)入高效工作的行列。今年是中國(guó)惠普成立20周年，明年3月是我加入惠普20周年，特撰寫本書以示紀(jì)念。高建華2005年12月28日于北京第一部分 發(fā)現(xiàn)惠普1.初次進(jìn)入惠普2.選人就如同是選鉆石3.標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程4.如何避免招聘走后門5.人事部門不是權(quán)力部門6.招聘是一場(chǎng)理性的婚姻7.優(yōu)秀員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)第二部分 員工成長(zhǎng)之路1.從普通員工到管理者2.員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是管理者最重要的工作3.管理者必須按時(shí)完成員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告4.員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與工資調(diào)整掛鉤5.德才兼?zhèn)?，德為?.管理者要站在公司的角度看問(wèn)題7.員工晉升不能一個(gè)人說(shuō)了算第三部分 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng)1.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)“管人”比“管事”更重要/2.管理者的角色：造鐘而不是報(bào)時(shí)/3.分享知識(shí)是管理者的美德/4.管理者必須以身作則/5.管理者要成為“立地頂天”的人/6.管理者的才能體現(xiàn)在花小錢辦大事/7.如何使部下欣然受命：“拍賣會(huì)”式的任務(wù)布置/8.優(yōu)秀的管理者懂得如何發(fā)問(wèn)/9.管理者的耳朵比嘴巴更重要/10.管理者要從本色演員上升到職業(yè)演員/11.學(xué)會(huì)開會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課/12.暢所欲言：會(huì)議不能以保留意見為結(jié)局/13.開會(huì)不能議而不決/14.領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)照鏡子/第四部分 善待離職的員工1.第一次離開惠普/2.員工主動(dòng)離職不是背叛/3.公司可以辭退一個(gè)人，但不可以否定一個(gè)人/4.慎重實(shí)施末位淘汰/5.提倡忠誠(chéng)不提倡奉獻(xiàn)/6.員工的忠誠(chéng)從哪里來(lái)/第五部分 人性化管理的典范1.假定人性善的惠普價(jià)值觀/2.制度不應(yīng)當(dāng)懲罰好人/3.公正、公平、公開的員工福利制度/4.為員工提供一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境/5.讓員工“工作與生活兩不誤”/6.沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶/7.用動(dòng)力式管理取代壓力式管理/8.危難之中顯真情/第六部分 合理的薪酬與專業(yè)的培訓(xùn)1.第二次進(jìn)入惠普/2.薪酬設(shè)計(jì)的基本原則/3.薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理的技巧/4.如何保證員工薪酬不透明/5.員工培訓(xùn)是投資而不是成本/6.把員工培養(yǎng)成職業(yè)運(yùn)動(dòng)員/7.新員工引見——獨(dú)具特色的拜碼頭傳統(tǒng)/第七部分 讓員工理解戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系1.第三次加入惠普/2.戰(zhàn)略不是老總一個(gè)人的事/3.戰(zhàn)略規(guī)劃需要有標(biāo)準(zhǔn)化的工具/4.“閉門造車”式的戰(zhàn)略規(guī)劃方法/5.做戰(zhàn)略規(guī)劃不要“摸著石頭過(guò)河”/6.如何讓戰(zhàn)略得以完美地實(shí)施/7.沒有預(yù)算，談不上給經(jīng)理人授權(quán)/8.計(jì)劃真的沒有變化快/第八部分 用制度來(lái)規(guī)范各級(jí)員工的行為1.如何避免技術(shù)人員離職帶走技術(shù)/2.如何避免銷售人員離職帶走客戶/3.通過(guò)內(nèi)部審計(jì)制度來(lái)保證企業(yè)健康發(fā)展/4.用嚴(yán)格的制度避免管理人員濫用職權(quán)/5.把員工培養(yǎng)成正直，善良的人/6.“以人為本”需要制度上的保障/第九部分 從優(yōu)秀到卓越1.聰明地工作比努力地工作更重要/2.讓專業(yè)人士做專業(yè)的事/3.溝通從細(xì)節(jié)做起/4.工具比理念更重要/5.健康比掙錢更重要/6.從賣產(chǎn)品上升到賣思想/7.引導(dǎo)消費(fèi)者走向成熟/8.以客戶為中心的信息反饋機(jī)制/9.給每一位來(lái)訪者留下深刻印象/10.學(xué)會(huì)聆聽客戶的聲音/第十部分 成為受人仰慕的企業(yè)1.企業(yè)文化建設(shè)的典范——惠普之道/2.成為受人仰慕的企業(yè)/3.以最高的道德標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束員工/4.撒謊是不可饒恕的過(guò)錯(cuò)/5.信譽(yù)不是宣傳出來(lái)的/后記第一部分 發(fā)現(xiàn)惠普1、初次進(jìn)入惠普1982年大學(xué)畢業(yè)后，我沒有按照事先的設(shè)想回到山東，而是在北京留校當(dāng)了老師，因?yàn)槟菚r(shí)候師資匱乏，我們這些本科生一畢業(yè)就不得不擔(dān)任助教，教起了與我們年齡相仿(有些年齡比我們還大)的大學(xué)生，繼續(xù)享受著學(xué)校的氛圍，過(guò)著既舒適又簡(jiǎn)樸的生活。幾個(gè)學(xué)期過(guò)后，對(duì)這種輕松又缺乏挑戰(zhàn)的工作漸漸地失去了興趣，總覺得這樣下去不是辦法，會(huì)虛度了年華。因?yàn)樵诖髮W(xué)當(dāng)老師有充足的學(xué)習(xí)時(shí)間，我就開始學(xué)習(xí)英語(yǔ)，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的一些知識(shí)。為了檢驗(yàn)自己學(xué)習(xí)的結(jié)果，我從1985年開始去參加一些公司的招聘考試。當(dāng)時(shí)并沒有想好要去哪里，只不過(guò)想看一下自己學(xué)習(xí)的知識(shí)與外面公司的要求有多大差距。因?yàn)楫?dāng)初最熱門的工作是外貿(mào)公司和一些涉外機(jī)構(gòu)，所以我就把目光投向了那些機(jī)構(gòu)，可是當(dāng)我筆試過(guò)關(guān)后參加面試的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，我學(xué)的英文根本用不上，只會(huì)寫、會(huì)背，真正要說(shuō)的時(shí)候卻張不開嘴，于是我開始聽英文廣播。1985年6月20日，中國(guó)惠普成立了，不久就在報(bào)紙上刊登了招聘員工的廣告，于是我就報(bào)了名，并于同年9月參加了筆試，因?yàn)槟且淮问钦衅腹こ處?，是把英文和技術(shù)結(jié)合在一起的考卷，所以我很容易地順利過(guò)關(guān)了，之后就開始了幾次面試。以今天人們的眼光來(lái)看，去外企是不需要猶豫的，甚至很多人削尖了腦袋想進(jìn)外企，但是那個(gè)時(shí)候并沒有什么人愿意去外企，因?yàn)楫?dāng)時(shí)跨國(guó)公司在中國(guó)并沒有什么名氣，很多人都沒有聽說(shuō)過(guò)惠普公司，而且在外資企業(yè)工作畢竟不是鐵飯碗，隨時(shí)可能被解雇，很多東西都是未知數(shù)，要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，況且那時(shí)候外企的工資并不高，基本上沒有什么特別的吸引力。記得當(dāng)時(shí)學(xué)校的很多老師和領(lǐng)導(dǎo)都勸我要想好了，出去了可就回不來(lái)了，在學(xué)校工作畢竟是穩(wěn)定的職業(yè)，而且每年有兩個(gè)假期，要論單位時(shí)間的收入，并不比跨國(guó)公司低。那時(shí)在學(xué)校每月收入80元，但是我們一周只需要上6個(gè)小時(shí)的課，而在跨國(guó)公司每周工作40小時(shí)，每月收入150多元。這樣算的話，在學(xué)校工作收入還要高一些，而且其他時(shí)間都是自由的。在很多人心目中，給資本家打工可不是鬧著玩的，這可是關(guān)系到前途命運(yùn)的大事。為了獲得應(yīng)聘成功，我在去惠普參加面試前做了精心的準(zhǔn)備，把可能問(wèn)到的所有問(wèn)題統(tǒng)統(tǒng)列出來(lái)，然后想好答案后用英文寫出來(lái)，接著就是反復(fù)練習(xí)，直到可以流利地用口語(yǔ)表達(dá)為止。另外，我找到了很多參考書，希望多了解一些惠普公司的情況，并有幸買到了一本名為《追求卓越》的書，書上對(duì)惠普的兩位創(chuàng)始人和惠普公司的管理贊譽(yù)有加，使我更堅(jiān)定了加入惠普的信心，而其中一位市場(chǎng)開發(fā)工程師的故事給我印象特別深刻，讓我覺得做這樣一名市場(chǎng)開發(fā)工程師非常自豪。我的精心準(zhǔn)備換來(lái)了成功，兩個(gè)月之后，中國(guó)惠普通知我基本上決定錄取我了，但是公司這邊還要辦一些手續(xù)，要我耐心等待，可是一等就是幾個(gè)月，我也不知道發(fā)生了什么事情，直到1986年2月份，惠普才通知我內(nèi)部手續(xù)辦完了，還有一道手續(xù)，即到學(xué)校來(lái)看一下我的檔案就可以發(fā)錄取通知書了。1986年3月，我終于等到了期待已久的錄取通知書。在學(xué)校辦完了離職手續(xù)后，學(xué)校派車把我送到了中國(guó)惠普當(dāng)時(shí)的員工宿舍，從此開始了我的惠普生涯?！安幌氘?dāng)將軍的士兵才是好士兵”，作為一名普通員工，不要好高騖遠(yuǎn)，應(yīng)當(dāng)腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印地往前走。2、選人就如同是選鉆石進(jìn)入惠普之后，我才逐漸地了解到，惠普特別重視選拔人才的工作，并在人才的招聘和選拔方面凝練了獨(dú)到的原則和嚴(yán)密的制度?？梢哉f(shuō)，選人是各級(jí)管理者最重要、也最容易被忽視的工作。很多公司老總常說(shuō)，我沒有功夫去面試應(yīng)聘者，一年要招那么多人，我哪有時(shí)間去做這些事情，讓人力資源部門去做好了，因?yàn)槲姨α恕Ｆ鋵?shí)，一個(gè)人說(shuō)自己沒有時(shí)間，是因?yàn)樗恢匾暷臣虑?，?dāng)他不重視或者不愿意做某件事情的時(shí)候，就會(huì)找各種各樣的借口去推托；而當(dāng)他重視某件事情的時(shí)候，他的時(shí)間自然就安排出來(lái)了。盡管很多管理者經(jīng)常把“以人為本”掛在嘴上，但是一到關(guān)鍵時(shí)刻就拋到腦后去了?；萜找恢闭J(rèn)為：優(yōu)秀員工是公司最重要的資產(chǎn)，一家公司要想持續(xù)健康地發(fā)展，在選拔人才方面必須下大力氣。所以，與許多公司不同，惠普的管理層總是把招聘人這件事排在所有事務(wù)之前，把選拔人才當(dāng)作頭等大事，不但重視，甚至渴望發(fā)現(xiàn)人才。我的前任上司、中國(guó)惠普總裁孫振耀曾把招聘新員工比喻為去挑選一件珍貴的物品。以前，在公司規(guī)模還不是很大的時(shí)候，他都要親自與新員工面談，后來(lái)公司規(guī)模大了，時(shí)間上不允許了，不可能每個(gè)新員工都要通過(guò)他這一關(guān)，但招聘經(jīng)理級(jí)的員工和關(guān)鍵崗位的員工時(shí)，都少不了要和他面談這一環(huán)節(jié)。有一次在沈陽(yáng)，一個(gè)應(yīng)聘銷售人員的人對(duì)孫振耀親自面試自己感到大惑不解，他說(shuō)：“我只是應(yīng)聘一個(gè)小小的sales(銷售員)，用得著堂堂的中國(guó)區(qū)總裁親自出馬嗎？”然而，孫振耀卻不這么看，他的解釋是：“如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會(huì)托付別人去買嗎？比如說(shuō)一顆鉆石，它的價(jià)值可能是你一輩子的積蓄，你肯定會(huì)自己親自去挑選。”正是基于這樣的認(rèn)知，惠普各級(jí)管理人員都要拿出足夠的時(shí)間參與面試，因?yàn)檫@是管理者最重要的一項(xiàng)工作。管理者不僅要面試本部門招聘的員工，還要作為面試小組成員參與其他部門招聘新員工的面試工作。一個(gè)人說(shuō)自己沒有時(shí)間做某件事，是因?yàn)樗恢匾暬蛘卟辉敢庾?，因此才找出各種各樣的借口去推托。3、標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程和絕大多數(shù)跨國(guó)公司一樣，惠普相信制度的力量，從不認(rèn)為依靠自覺和僥幸可以蒙混過(guò)關(guān)。本著這一思想，惠普在其60多年的成長(zhǎng)歷程中，在復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，對(duì)其公司各項(xiàng)規(guī)章制度不斷錘煉和完善，形成了現(xiàn)在這一套復(fù)雜而又簡(jiǎn)約、深?yuàn)W而又操作簡(jiǎn)便的制度體系，而人才的選拔和管理制度是其中最重要的部分之一。我們先來(lái)看看她的招聘制度與流程。在惠普，招聘的要求是由誰(shuí)提出來(lái)的呢？是用人部門提出來(lái)的。當(dāng)用人部門某些職位出現(xiàn)空缺時(shí)：首先會(huì)向上級(jí)業(yè)務(wù)部門申請(qǐng)，在得到上級(jí)業(yè)務(wù)部門的批準(zhǔn)后，就會(huì)招人。在與人力資源部溝通之前，用人部門一般要先考慮清楚：所需要的職員在公司的人力資源架構(gòu)里面有沒有相應(yīng)的崗位。如果說(shuō)有這樣的崗位，有現(xiàn)成的崗位描述，我們可以依葫蘆畫瓢，按照這個(gè)崗位的要求去招人。如果說(shuō)人力資源架構(gòu)里面沒有某個(gè)崗位，而用人部門又的確需要這種崗位的員工，那么用人部門可以新創(chuàng)造一個(gè)崗位。這時(shí)候用人部門要先準(zhǔn)備一份崗位描述，其內(nèi)容包括為什么要設(shè)置這么一個(gè)崗位，這個(gè)崗位的主要職責(zé)是什么，崗位業(yè)績(jī)?cè)趺春饬康龋硗庖驗(yàn)檫@還牽涉到崗位待遇問(wèn)題，用人部門還要確定這個(gè)崗位屬于什么級(jí)別。在崗位描述被接受后，人力資源部會(huì)將該崗位描述添加到公司的人力資源架構(gòu)中去，以后再招類似的員工就不用重新寫崗位描述了，因?yàn)樵谡麄€(gè)公司的人力資源體系里面已經(jīng)有這個(gè)崗位了。接下來(lái)，用人部門需要填寫招聘申請(qǐng)書，發(fā)給人力資源部。在申請(qǐng)書中，用人部門應(yīng)注明對(duì)應(yīng)聘者在專業(yè)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、特殊技能等方面的要求。人力資源部按照這些要求，首先在公司的資料庫(kù)里(在這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)里包含了歷年來(lái)所有直接或間接投向惠普公司的簡(jiǎn)歷)去尋找合適的人選，看有哪些人符合這些基本要求，如果數(shù)據(jù)庫(kù)里沒有合格候選人，人力資源部會(huì)進(jìn)行社會(huì)公開招聘，或通過(guò)外部的服務(wù)機(jī)構(gòu)(如獵頭公司)去推薦人才。如果公司需要招聘一個(gè)人的話，一般來(lái)說(shuō)，初選的時(shí)候會(huì)從內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)、社會(huì)招聘中的應(yīng)聘者和獵頭公司提供的名單中挑出8～10個(gè)符合基本要求(也就是滿足上面幾個(gè)硬指標(biāo))的候選人參加筆試，然后人力資源部把筆試合格的候選人簡(jiǎn)歷轉(zhuǎn)給用人部門。下一步的工作由用人部門來(lái)進(jìn)行。在初選合格的名單中，用人部門會(huì)根據(jù)一些軟指標(biāo)再淘汰大部分人，并選出大約3～5個(gè)人參加最后的面試。關(guān)于如何面試員工，后面還會(huì)詳細(xì)介紹。在現(xiàn)代企業(yè)里，任何事情都要靠制度，而不是靠自覺，所以招聘必須有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，這樣才能保證招到優(yōu)秀的員工。4、如何避免招聘走后門惠普一直認(rèn)為，任人唯親是高效的組織所必須杜絕的現(xiàn)象，公司內(nèi)部一旦形成了具有裙帶關(guān)系的利益團(tuán)體，就會(huì)導(dǎo)致公司利益和小團(tuán)體利益的沖突，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制也會(huì)失效，進(jìn)而嚴(yán)重破壞組織和諧的文化氛圍和公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，降低組織的效率和競(jìng)爭(zhēng)力，并且成倍增加管理的難度。因此，要在制度設(shè)計(jì)上防范這個(gè)問(wèn)題的發(fā)生，需要從每一個(gè)細(xì)節(jié)上遏制這種可能性。比如我們都曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的難題，某位大領(lǐng)導(dǎo)或重要客戶的子弟想進(jìn)入公司，就通過(guò)關(guān)系找到各級(jí)管理人員，有時(shí)候也會(huì)直接找到老總，希望我們能像國(guó)內(nèi)其他企業(yè)一樣看在某個(gè)人的面子上幫幫忙，把人招進(jìn)來(lái)。對(duì)于這一類的事情，我們有這樣一個(gè)基本的原則，那就是同等條件優(yōu)先——任何一個(gè)管理人員都可以推薦人，而且要在簡(jiǎn)歷上注明是誰(shuí)推薦的，萬(wàn)一該員工進(jìn)來(lái)后出現(xiàn)重大問(wèn)題，而推薦人隱瞞了真相，還可以反過(guò)頭來(lái)去追究推薦人的責(zé)任，從而對(duì)推薦人形成一定的制約。這樣做保證了大家在同一個(gè)平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，任何人要想進(jìn)來(lái)，不管是誰(shuí)推薦的，都必須先通過(guò)筆試，包括英語(yǔ)和專業(yè)知識(shí)的考評(píng)，合格后才有資格參與面試。通常推薦人只能在公司人員需求信息上提供一些幫助，并告訴候選人公司的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是什么，可以讓他們有所準(zhǔn)備。僅此而已。在面試方面，公司有著嚴(yán)格的規(guī)定和流程，因?yàn)槊嬖嚤裙P試更重要。面試的具體規(guī)定包括幾個(gè)方面：首先，用人部門的經(jīng)理必須擔(dān)任面試小組的組長(zhǎng)，承擔(dān)最重要的責(zé)任。面試小組的成員是與面試小組組長(zhǎng)同級(jí)別的另外兩個(gè)相關(guān)部門的部門經(jīng)理。這一規(guī)定是沒有回旋余地的，用人部門的經(jīng)理不能找自己的上級(jí)來(lái)當(dāng)面試小組成員，也不能找自己的下級(jí)經(jīng)理，面試小組的成員必須是和他同級(jí)別的其他部門的經(jīng)理。為什么呢？它可以對(duì)用人部門的經(jīng)理形成一種監(jiān)督和制約——如果面試小組的成員都是與這個(gè)經(jīng)理有著利害關(guān)系，甚至共同利益的人，如我們剛才說(shuō)的有上下級(jí)關(guān)系的人，那么面試過(guò)程的公平就得不到保障，這時(shí)招進(jìn)來(lái)的可能不是能人，而是一些關(guān)系戶、親戚朋友，或是一些溜須拍馬者。當(dāng)面試小組成員之間既沒有上下級(jí)關(guān)系，又沒有利益關(guān)系時(shí)，走后門的可能性就很小了(盡管不能100％地避免)，因?yàn)橐瑫r(shí)說(shuō)服兩個(gè)與自己級(jí)別相同、沒有利害關(guān)系、又要遵守公司制度和職業(yè)操守的人，使他們對(duì)自己的走后門行為視而不見、守口如瓶，恐怕比登天還要難，而且要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)——一旦被人揭發(fā)就完蛋了。這樣做就等于把自己的命運(yùn)交給了別人，因而沒有人會(huì)干這種傻事。所以，有了其他兩個(gè)部門的經(jīng)理人作為監(jiān)督者，基本上就沒有人敢做這種違規(guī)的事了。我們認(rèn)為，只要理順了關(guān)系，使責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)落實(shí)到人，世界上沒有制度堵不上的漏洞。其次，用人部門在招聘中的主導(dǎo)地位也是杜絕關(guān)系戶的有力手段之一。在招聘過(guò)程中，除硬指標(biāo)的考核(技能考試和英語(yǔ)考試)外，所有的決策權(quán)都在用人部門。因?yàn)橛萌瞬块T經(jīng)理對(duì)應(yīng)聘者的工作能力是最在意的，要是招來(lái)一幫走后門的人，只拿錢不干事，經(jīng)理的業(yè)績(jī)就岌岌可危了，所以用人部門當(dāng)然希望找最能干的人。為什么不允許人力資源部干預(yù)呢？因?yàn)閱T工表現(xiàn)好壞，跟人力資源部沒有利害關(guān)系，人力資源部也不清楚各用人部門到底需要什么樣的人。它要是干預(yù)的話，必然是外行指導(dǎo)內(nèi)行，損害招聘過(guò)程的公正性。反觀國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，在招聘面試的人員組成上缺乏制度約束，而且人力資源部權(quán)力太大，有意無(wú)意地方便了某些當(dāng)權(quán)者將與自己有各種裙帶關(guān)系的人招進(jìn)公司。久而久之，導(dǎo)致公司內(nèi)部派系林立、勾心斗角、效率低下、閑人過(guò)多，出現(xiàn)溜須拍馬者大行其道，而才華出眾者被淘汰出局的“逆選擇”現(xiàn)象。到頭來(lái)公司內(nèi)部充斥著有各種“關(guān)系”的人員，一個(gè)部門經(jīng)理要想開除一名不稱職的下級(jí)員工是非常困難的一件事(甚至是不可能的事)——除非這個(gè)員工是沒有任何后臺(tái)的人。這樣做的結(jié)果是，留下來(lái)的員工都是有后臺(tái)、有門路的人，誰(shuí)也動(dòng)不得。任人唯親是高效組織必須杜絕的，公司內(nèi)部一旦形成了具有裙帶關(guān)系的利益團(tuán)體，就會(huì)導(dǎo)致公司利益和小團(tuán)體利益的沖突，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制也會(huì)失效。5、人事部門不是權(quán)力部門在惠普的整個(gè)招聘流程中，用人部門和人力資源部有著完全不同的定位和角色：用人部門是主導(dǎo)，重要的決策都由他們來(lái)做，因?yàn)槿藛T招進(jìn)來(lái)后，最終是由用人部門來(lái)使用，人才質(zhì)量的高低與用人部門的切身利益直接相關(guān)。人力資源部處于輔助位置，是服務(wù)部門，是協(xié)助用人部門按照公司的標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)定完成人員招聘，替用人部門把關(guān)，所以是一個(gè)服務(wù)性的角色。在招聘過(guò)程中，惠普對(duì)應(yīng)聘人員的考核包括對(duì)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)的綜合考核。在招聘之初，人力資源部根據(jù)用人部門的要求考核候選人是否符合各項(xiàng)硬指標(biāo)，方法包括筆試和英語(yǔ)口試。在中國(guó)惠普早期，一般由公司自己來(lái)承擔(dān)這些任務(wù)，但后來(lái)公司規(guī)模大了，一次招聘幾十個(gè)，沒有辦法自己做了，就委托社會(huì)上的專業(yè)機(jī)構(gòu)去進(jìn)行人員測(cè)試，測(cè)試完了以后把合格的人員推薦給惠普，用人部門僅從那些筆試和英語(yǔ)口試均合格的人當(dāng)中選出合適的人員進(jìn)行面試。惠普的招聘考試主要是專業(yè)知識(shí)與技能筆試、英語(yǔ)筆試、英語(yǔ)口試三個(gè)部分。專業(yè)知識(shí)與技能的測(cè)試排在前面，因?yàn)榛萜沾蠖鄶?shù)崗位都是專業(yè)技術(shù)類的崗位，所以先考專業(yè)的知識(shí)，看你是否有能力、具備基本的知識(shí)背景做某項(xiàng)工作?；萜障Ｍ麘?yīng)聘者在學(xué)校里已經(jīng)掌握了基礎(chǔ)知識(shí)，接受過(guò)相關(guān)的專業(yè)教育，或者有某方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而到公司之后再加以培訓(xùn)，提高在惠普的實(shí)踐操作能力。英語(yǔ)筆試是專業(yè)知識(shí)和技能測(cè)試完畢之后的第二步。筆試過(guò)關(guān)后就進(jìn)入英語(yǔ)口語(yǔ)的測(cè)試環(huán)節(jié)，如果筆試不過(guò)關(guān)就沒有資格參加英語(yǔ)口語(yǔ)的測(cè)試。有時(shí)候英語(yǔ)口語(yǔ)測(cè)試算不上是什么考試，就是聊天。這種方式是非常有效的，因?yàn)閼?yīng)聘者很難事先準(zhǔn)備，所以基本上可以比較真實(shí)地反映出應(yīng)聘者的水平。當(dāng)然，像我當(dāng)初應(yīng)聘時(shí)那樣花了很多時(shí)間去準(zhǔn)備的人并不多。與國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司不同的是，在惠普，人力資源部門不是權(quán)力部門，只是一個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，只有否決權(quán)，而沒有決策權(quán)，即只可以說(shuō)不要誰(shuí)(因?yàn)椴环瞎镜挠残砸?，而不可以說(shuō)要誰(shuí)。比如，人力資源部只能說(shuō)這個(gè)人不符合我們的哪項(xiàng)硬指標(biāo)，所以不能要。人力資源部就像專家似的，替用人部門把關(guān)，按照事先擬定好的硬指標(biāo)去衡量應(yīng)聘者。這不像在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，人力資源部門是決定新員工(甚至老員工)去留的權(quán)力機(jī)構(gòu)，它說(shuō)誰(shuí)不行就不行，說(shuō)誰(shuí)行就行，這就偏離了人力資源部門的角色定位。在現(xiàn)代企業(yè)里，用人部門決定要什么樣的人，人力資源部是服務(wù)部門，是替用人部門把關(guān)的，不應(yīng)當(dāng)成為權(quán)力部門。6、招聘是一場(chǎng)理性的婚姻相對(duì)于很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，惠普對(duì)待招聘的嚴(yán)肅態(tài)度足以令人肅然起敬。惠普一直認(rèn)為，輕率的招聘既是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)，也是對(duì)公司的不負(fù)責(zé)。惠普?qǐng)?jiān)持一個(gè)信念：“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻。”這句話有兩層涵義：一方面，要找到真正適合公司文化和職位要求的人才，就必須在招聘中將理性進(jìn)行到底；另一方面，招聘要像對(duì)待婚姻一樣慎重，因?yàn)榫拖癫恍业幕橐鲆粯?，招錯(cuò)人的結(jié)果是兩敗俱傷，公司和個(gè)人都是痛苦的。那么，惠普在招聘中是如何慎重地貫徹理性的呢？首先是硬指標(biāo)的考核，然后就進(jìn)入軟指標(biāo)的考核。軟指標(biāo)的考核主要通過(guò)面試來(lái)實(shí)現(xiàn)。所謂軟指標(biāo)，它不同于人的技能、知識(shí)、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)等因素，而是指人的發(fā)展?jié)摿?、性格特征、價(jià)值觀念等方面的情況。根據(jù)軟指標(biāo)去看一個(gè)人，更多地是靠管理者的眼睛去觀察，因而在這個(gè)環(huán)節(jié)，如何杜絕評(píng)判者的主觀偏差，從而做出理性的決策，就顯得尤為關(guān)鍵。上文我們已講過(guò)面試小組人員構(gòu)成的原則，這一原則不僅能在很大程度上杜絕走后門的現(xiàn)象，而且也是慎重原則的體現(xiàn)。由崗位不同、知識(shí)背景不同、經(jīng)歷不同的三個(gè)人來(lái)參與面試，從不同的角度觀察候選人，就大大地降低了鑒人失察的概率。某一位經(jīng)理的“看走眼”會(huì)在討論和交流中得到糾正。相對(duì)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)做出的決策更科學(xué)。我們還沿用上面提到的例子，如果要招聘一個(gè)人的話，進(jìn)入面試階段時(shí)，將有3位部門經(jīng)理對(duì)3～5名候選人進(jìn)行面試。面試是怎么進(jìn)行的呢？我們?cè)诿嬖嚂r(shí)，有一個(gè)基本的原則，那就是：“面試不能僅憑感覺?！睘榱司邆湎鄳?yīng)的知識(shí)，參與面試的管理者都必須參加面試技巧的培訓(xùn)，在掌握了面試技巧之后才有資格參與面試工作，就像上崗需要合格證一樣。通過(guò)嚴(yán)格的面試技巧培訓(xùn)，管理者學(xué)會(huì)了如何通過(guò)特定的問(wèn)題挖掘自己想了解的信息，如何觀察候選人，如何判斷候選人所反饋的信息的真?zhèn)?，如何從不同的角度進(jìn)行交叉對(duì)比和驗(yàn)證等等。同時(shí)，在招聘問(wèn)題的設(shè)計(jì)上，惠普也采用業(yè)界普遍采用的行為面試法。從應(yīng)聘者的角度看，面試的問(wèn)題完全是隨機(jī)的，而且問(wèn)題的著眼點(diǎn)都是候選人過(guò)去發(fā)生過(guò)的行為。有些企業(yè)的面試官喜歡問(wèn)一些很通俗的問(wèn)題，比如：你過(guò)去做過(guò)什么？你喜歡做什么？你是否愿意努力工作？你是否愿意按照上司的意圖去做事？這些問(wèn)題誰(shuí)都會(huì)問(wèn)，但是答案的真?zhèn)魏茈y識(shí)別。在惠普，我們通常不這么問(wèn)，不問(wèn)你能做什么，而是問(wèn)諸如這樣的問(wèn)題：你所做過(guò)的工作當(dāng)中最值得你自豪的一件事是什么？是什么時(shí)間做的？怎么做的？為什么值得你自豪？這時(shí)候應(yīng)聘者事先準(zhǔn)備的問(wèn)題就可能用不上了，想在現(xiàn)場(chǎng)編故事肯定也來(lái)不及，他只能實(shí)事求是地講真話，否則很容易露餡。比如，有時(shí)候我們會(huì)問(wèn)：你最不喜歡的同事是誰(shuí)？你為什么不喜歡他／她？這個(gè)問(wèn)題并沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，我們只是通過(guò)知道應(yīng)聘者喜歡跟什么樣的人合作，不喜歡跟什么樣的人合作，從中了解他喜歡什么樣的工作氛圍，以及在他／她心目中好人是什么樣的?；萜諘?huì)在應(yīng)聘者的工作能力、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)、穩(wěn)定性等多方面進(jìn)行考察，如果一個(gè)人頻繁調(diào)動(dòng)工作，我們就會(huì)問(wèn)：為什么在過(guò)去幾年當(dāng)中換了那么多工作，原因何在？如果應(yīng)聘者沒有充足的理由去解釋，就可能被淘汰了。像我第一次離開惠普時(shí)已經(jīng)在惠普干了八年半了，對(duì)方在這個(gè)問(wèn)題上毫不懷疑我的穩(wěn)定性，他們會(huì)認(rèn)為你這個(gè)人是坐得住的。如果應(yīng)聘者一年換一個(gè)工作，那么這個(gè)人一定有問(wèn)題，來(lái)了也不會(huì)待下去?？傊?，面試的問(wèn)題一定要科學(xué)設(shè)計(jì)，才有助于發(fā)現(xiàn)事實(shí)的真相?！澳闳绻蔀楣镜囊粏T，你會(huì)怎樣對(duì)待工作?”這樣的問(wèn)題一定不要問(wèn)，因?yàn)檫@種問(wèn)題問(wèn)不出任何實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，應(yīng)聘者一定會(huì)慷慨激昂地表決心，一定會(huì)表示努力工作，請(qǐng)上司放心。所以這一類有標(biāo)準(zhǔn)答案的問(wèn)題不要問(wèn)，要問(wèn)那些應(yīng)聘者曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的事情、曾經(jīng)做過(guò)的事情，這些問(wèn)題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，也沒有對(duì)錯(cuò)之分，所以更容易考察一個(gè)人。應(yīng)聘者在回答這些問(wèn)題時(shí)，他的行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念就會(huì)從中體現(xiàn)出來(lái)。面試小組最終將從3～5名候選人中挑出兩個(gè)合格者。然后面試小組的3個(gè)人再對(duì)兩個(gè)候選者的各項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行比較、討論，就誰(shuí)更適合某職位達(dá)成共識(shí)，但是這還不是結(jié)束。這3位部門經(jīng)理還必須把這兩個(gè)人的資料和面試記錄交由其上級(jí)審核，并且不能透露3人已經(jīng)達(dá)成的結(jié)論，即不能告訴上級(jí)自己選定了哪一個(gè)，其目的是避免上級(jí)在取舍時(shí)有先入為主的意見。如果上級(jí)通過(guò)資料和面試記錄傳遞的信息做出了誰(shuí)更勝任的結(jié)論，接著4個(gè)人將召開一個(gè)碰頭會(huì)，上級(jí)選中的人如果跟3個(gè)部門經(jīng)理選中的是同一個(gè)人，那么招聘過(guò)程就算完成了；如果上級(jí)選中的跟這3個(gè)人選的不一樣，那么4個(gè)人就要交換意見：為什么你們選了A，為什么他選了B。這時(shí)候大家把所有的理由擺出來(lái)，看誰(shuí)能說(shuō)服誰(shuí)。上級(jí)說(shuō)的不一定是對(duì)的，因?yàn)樗灰姷絻蓚€(gè)人的資料，而這3個(gè)部門經(jīng)理可能與5個(gè)候選人都進(jìn)行了面對(duì)面的交流。有時(shí)候這3個(gè)人說(shuō)服了上級(jí)，也有可能上級(jí)考慮問(wèn)題的角度不一樣，他把這3個(gè)人說(shuō)服了。總之，這4個(gè)人最后一定要達(dá)成共識(shí)，特殊情況還可以安排上級(jí)經(jīng)理對(duì)應(yīng)聘者直接面試。然后，面試小組的組長(zhǎng)要寫一份面試總結(jié)，說(shuō)明經(jīng)過(guò)面試以后，所發(fā)現(xiàn)的應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分別是什么，有什么潛在的問(wèn)題，該應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)與公司提供的崗位是否吻合，該崗位未來(lái)的發(fā)展前景跟應(yīng)聘者的期望是否吻合，選定這個(gè)人的理由是什么，這個(gè)人有什么值得看重的地方，這個(gè)人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面還有欠缺，這個(gè)人最令人擔(dān)心的地方在哪里等等，這些信息要非常詳細(xì)地記入面試總結(jié)?？梢哉f(shuō)，惠普在錄用一個(gè)人之前，基本上已經(jīng)對(duì)這個(gè)人有了初步的結(jié)論了，以后要做的只是去驗(yàn)證這個(gè)結(jié)論。這一安排對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，是一種決策——反饋——比對(duì)——提升的過(guò)程。對(duì)于一些重要崗位的關(guān)鍵員工來(lái)說(shuō)，還有一種調(diào)查方法叫參考檢查(referencecheck)。公司(或委托的獵頭公司)會(huì)要求候選人提供原來(lái)工作單位的兩名上司的姓名和電話、兩個(gè)平級(jí)同事的姓名和電話、兩個(gè)部下的姓名和電話，然后公司派人與這些人進(jìn)行電話溝通，目的就是想知道這三個(gè)層次的人怎么看這個(gè)候選人。問(wèn)題的設(shè)計(jì)是很有技巧的，比如：你覺得這個(gè)人最能干的地方是什么？你覺得這個(gè)人最需要改進(jìn)的地方是什么？這個(gè)人在溝通方面、在領(lǐng)導(dǎo)力方面有哪些問(wèn)題？你對(duì)這個(gè)人總體上怎么看？如何形容他？當(dāng)這六個(gè)人從不同的角度談了自己的看法后，公司(或獵頭公司)會(huì)總結(jié)出一份文件，供用人部門參考，從專業(yè)的角度提供咨詢建議。如果候選人推薦的人都是事先打了招呼的，只說(shuō)優(yōu)點(diǎn)不提缺點(diǎn)，那么這次溝通就不算數(shù)，還要重新?lián)Q人進(jìn)行調(diào)查，直到大家公正地談到了這個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)之后，這次調(diào)查才算完成。當(dāng)然，這些被調(diào)查者一般來(lái)說(shuō)，都不會(huì)對(duì)候選人有過(guò)于激烈的言辭，畢竟是候選人自己推薦的人選，但是公司(或獵頭公司)的本領(lǐng)，就是能在這些言辭里面找到這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。這種參考檢查可以彌補(bǔ)只看檔案造成的信息失真。透過(guò)上面整個(gè)招聘過(guò)程的介紹，對(duì)于惠普在招聘問(wèn)題上的慎重和理性，我們可以窺見一斑。一家企業(yè)草率地把人招進(jìn)來(lái)，發(fā)現(xiàn)不好再辭退這個(gè)人，這就像兩個(gè)人匆匆結(jié)婚，過(guò)了沒多久又離婚一樣，雙方的損失都很慘重。為了避免這類問(wèn)題的發(fā)生，惠普招聘的時(shí)候，審核工作非常嚴(yán)格。當(dāng)年我進(jìn)入惠普工作的時(shí)候，從參加第一次筆試到成為惠普的一員，差不多用了半年的時(shí)間，經(jīng)歷了很多環(huán)節(jié)，甚至可以說(shuō)是費(fèi)盡周折后才得以錄用。所以我們認(rèn)為：選人是管理者最重要的一項(xiàng)工作，這個(gè)工作沒做好的話，后面出問(wèn)題是必然的。招聘員工要像對(duì)待婚姻一樣慎重，因?yàn)椴恍业幕橐鰩?lái)的結(jié)果是兩敗俱傷，對(duì)公司和個(gè)人都是痛苦的。7、優(yōu)秀員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)對(duì)于優(yōu)秀員工的離職，惠普有一套特定的處理辦法。惠普認(rèn)為，優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。當(dāng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)流失時(shí)，就會(huì)引起公司的高度關(guān)注。那么誰(shuí)是優(yōu)秀員工呢？惠普的定義是：業(yè)績(jī)綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)在4分和５分的員工屬于優(yōu)秀員工。4分以上的員工的離職率被稱為優(yōu)秀員工離職率，這是惠普高度關(guān)注的一項(xiàng)人力資源指標(biāo)。當(dāng)優(yōu)秀員工提出離職時(shí)，人力資源部必須找他/她談話，了解離職的動(dòng)機(jī)和原因，并想辦法留住他／她，但是人力資源部不會(huì)強(qiáng)留員工，而是站在專業(yè)人士的立場(chǎng)上幫助員工設(shè)計(jì)未來(lái)，避免員工因一時(shí)激動(dòng)做出不理性的選擇。本人的一段經(jīng)歷可以充分說(shuō)明這一點(diǎn)。1988年，中國(guó)惠普當(dāng)時(shí)也像很多國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣，進(jìn)行“先進(jìn)員工”的評(píng)選活動(dòng)，每個(gè)季度各大職能部門和事業(yè)部均要評(píng)選出一名先進(jìn)員工，全公司大概十幾位。我在第一季度、第三季度都被評(píng)選為先進(jìn)員工，并成為公司年度的先進(jìn)員工，是當(dāng)年惟一獲得過(guò)三塊獎(jiǎng)牌的先進(jìn)員工，得到了一筆獎(jiǎng)金，一套量身定制的羊絨西裝和襯衣，還有幾天的假期。換句話說(shuō)，我在加入中國(guó)惠普兩年半以后通過(guò)自己的努力證明了自己的價(jià)值，得到了公司的認(rèn)同，從而奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)?；萜障冗M(jìn)員工獎(jiǎng)牌但是在中國(guó)惠普這樣一家以銷售為主的公司里，銷售部是公司的核心部門。我所在的市場(chǎng)部是向銷售部提供支持服務(wù)的輔助性部門，處于一種配角的地位。盡管我在市場(chǎng)部的發(fā)展比較順利，只用了不到三年的時(shí)間就從助理工程師到工程師，再到高級(jí)工程師，但是內(nèi)心里還是有點(diǎn)不甘心當(dāng)配角，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我自認(rèn)為自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空間，面對(duì)一個(gè)配角的角色不免有些茫然。在1989年秋天，我的上司(一個(gè)香港籍的經(jīng)理)調(diào)回去工作了，本以為我能接任，但是公司讓另外一位銷售經(jīng)理暫時(shí)兼任，因?yàn)榘从?jì)劃他下一年要去美國(guó)工作，言外之意，我可能還要等一年。那時(shí)正好有一家外資公司的北京代表處找到我，希望我加盟他們的公司去做銷售工作，我想嘗試一下。在基本談妥之后，我就去找當(dāng)時(shí)的事業(yè)部總經(jīng)理陳升河向他表達(dá)去意。我解釋了想要離職的原因：主要是在市場(chǎng)部工作看不到很確定的發(fā)展前景，可能會(huì)影響我個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，況且市場(chǎng)部是一個(gè)配角，我也想嘗試著去當(dāng)主角。在我說(shuō)話的過(guò)程中，他一直認(rèn)真地聽，一言不發(fā)。這時(shí)，電話突然響了，是總裁秘書打來(lái)的，通知他到了開總裁辦公會(huì)(要求各事業(yè)部總經(jīng)理和各職能總監(jiān)都必須參加)的時(shí)間了。這位總經(jīng)理立刻讓對(duì)方轉(zhuǎn)告總裁：他現(xiàn)在有非常重要的事情要處理，不能參加總裁辦公會(huì)，過(guò)后他將親自向總裁解釋。這些話當(dāng)時(shí)讓我非常感動(dòng)。他為了挽留一個(gè)普通員工，竟然在總裁辦公會(huì)與我之間做出了令我驚訝的選擇。等我們談完了以后，他馬上向總裁解釋了事情的緣由，并希望當(dāng)時(shí)的總裁俞新昌能親自和我談話，然后又安排公司的人力資源部總監(jiān)跟我談話，那兩位高管人員都是美籍華人。在兩位高管與我的談話中，總裁談的更多的是公司的未來(lái)發(fā)展和愿景，希望我留下來(lái)，而人力資源部的總監(jiān)則是站在一個(gè)旁觀者的角度，客觀地分析了銷售工作和市場(chǎng)工作的發(fā)展前景。他的一番話令我真正地改變了主意。他先問(wèn)我是否還記得市場(chǎng)營(yíng)銷里的供求關(guān)系原理，我說(shuō)當(dāng)然記得。他繼續(xù)說(shuō)道，一件產(chǎn)品值錢與否，不取決于它的絕對(duì)價(jià)值，而是看供求關(guān)系，物以稀為貴，你說(shuō)對(duì)不對(duì)？我當(dāng)然無(wú)法反駁他的說(shuō)法。然后他問(wèn)了我兩組數(shù)字，第一，全中國(guó)外企中做銷售的人員大約有多少？我想了想，算了算，當(dāng)時(shí)中國(guó)惠普公司大概有六七十個(gè)人做銷售，而1989年中國(guó)可能有上千家外資企業(yè)，推算出的銷售人員至少有幾萬(wàn)人，多則幾十萬(wàn)人。第二，全中國(guó)外企中做市場(chǎng)營(yíng)銷的人員大約有多少？因?yàn)橹袊?guó)惠普的市場(chǎng)部那時(shí)候只有七八個(gè)人，而很多小的外資公司代表處市場(chǎng)部人員就更少，推算起來(lái)當(dāng)時(shí)在華外企的市場(chǎng)營(yíng)銷人員不過(guò)數(shù)千人。他給我分析道，你有兩個(gè)選擇：一是加入到銷售大軍里面去，與那幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人去競(jìng)爭(zhēng)；二是接著做市場(chǎng)營(yíng)銷，與那幾千人競(jìng)爭(zhēng)；如果你覺得從頭開始去做銷售工作更容易成功，公司尊重你的選擇；如果你認(rèn)為做市場(chǎng)營(yíng)銷更容易成功的話，那么公司希望你三思。這次談話后，我選擇了留在惠普。而這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的供求關(guān)系從根本上改變了我以后的思維模式，使我學(xué)會(huì)了逆向思考、換位思考，從而奠定了后來(lái)的“換個(gè)方向就是第一”、“做一個(gè)反方向游的魚”的基本思路?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，如果當(dāng)時(shí)選擇去做銷售，可能就淹沒在那幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)人的銷售隊(duì)伍里面了，正是因?yàn)槲覐哪且院笫迥耆缫蝗盏?、?jiān)定不移地做市場(chǎng)營(yíng)銷工作，用傳統(tǒng)的“十年磨一劍”的心態(tài)去探索，經(jīng)過(guò)十五年的磨練，總算把市場(chǎng)營(yíng)銷的理論搞清楚、搞透徹了，并在實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，也才有了今天在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域的地位。從那位人力資源總監(jiān)的角度，他是希望保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，但是他的做法不是強(qiáng)制我留下來(lái)，也不是用各種限制條款阻止我離開，而是讓我自己說(shuō)服了自己，覺得留下來(lái)是正確的選擇。這就是“以人為本”理念在企業(yè)運(yùn)作中的具體體現(xiàn)。管理者要站在員工的立場(chǎng)上看問(wèn)題，而不是站在公司的立場(chǎng)上看問(wèn)題，惟有這樣才能讓員工對(duì)公司管理層多一份信任，多一份感情，你會(huì)感到他們做事不是為自己考慮，也不僅僅是為公司考慮，他們是在為員工考慮，慢慢地你對(duì)公司的管理團(tuán)隊(duì)就越來(lái)越信任了。當(dāng)然這需要公司所有管理人員常年不懈的努力和堅(jiān)持，而一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)就這樣慢慢地積累起來(lái)了，管理文化也就形成了。優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，各級(jí)管理人員有義務(wù)保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，讓員工對(duì)公司管理層多一份信任，多一份感情。第二部分 員工成長(zhǎng)之路1、從普通員工到管理者1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理層說(shuō)服后留下來(lái)之后的一年，我被晉升為市場(chǎng)部經(jīng)理，如愿以償?shù)剡M(jìn)入了跨國(guó)公司的管理層，成為當(dāng)時(shí)為數(shù)不多的、在跨國(guó)公司成長(zhǎng)起來(lái)的中方員工。這在今天看來(lái)好像并沒有什么，可在那個(gè)年代是非常困難、非常難得的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟菚r(shí)候絕大多數(shù)部門的管理人員都是外方人員，而本土員工進(jìn)入管理層的第一道門檻非常高。成為管理者之后，自然就有資格參加很多管理方面的培訓(xùn)，而在所有管理培訓(xùn)中，給我印象最深的莫過(guò)于成為管理者后不久參加的新經(jīng)理培訓(xùn)(因?yàn)樾陆?jīng)理面臨著角色的轉(zhuǎn)換)。當(dāng)時(shí)被安排住在阜成門附近的金都假日酒店，集中培訓(xùn)三天。由中國(guó)惠普公司的第三任總裁程天縱親自為我們授課，而且下課后他還留在酒店里與我們聊天，一直聊到很晚。他說(shuō)：如果一個(gè)人加入惠普公司后沒有做到管理層就離開了是非?？上У模?yàn)榛萜兆畈┐缶畹牡胤骄褪撬墓芾?，只有進(jìn)入管理層之后才有機(jī)會(huì)接觸這些管理理念、管理實(shí)踐，體會(huì)惠普之道的魅力。在那次培訓(xùn)上，我們知道了作為管理者，有幾個(gè)必須遵循的基本原則：一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人；二是作為一個(gè)管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識(shí)；三是要學(xué)會(huì)站在公司的立場(chǎng)上看問(wèn)題，不要總盯著自己部門的小利益。這些原則對(duì)我一生都有重大的影響，使我理解了管理者的角色和定位，以及作為管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注什么。作為一個(gè)管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識(shí)。2、員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是管理者最重要的工作在惠普，無(wú)論是老員工，還是新招進(jìn)來(lái)的員工，都會(huì)有一份非常清晰的崗位責(zé)任書。崗位責(zé)任書是參照崗位描述制定的。崗位描述是一份框架性的文件，是針對(duì)某一類工作設(shè)計(jì)的，而崗位責(zé)任書的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個(gè)人下一年在特定部門要做的工作。比如說(shuō)，所有的市場(chǎng)工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個(gè)工程師而言，就不同了，要看他在哪個(gè)部門從事什么具體的工作，部門經(jīng)理希望他下一年重點(diǎn)做什么。這就是崗位責(zé)任書，總的說(shuō)來(lái)，前者是通用的，后者是專用的。崗位責(zé)任書的主要內(nèi)容包括幾個(gè)大的方面：某人下一年的主要職責(zé)是什么，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，也就是說(shuō)，不光告訴員工要干什么，還要寫清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。這樣員工對(duì)于自己的表現(xiàn)和相應(yīng)的評(píng)估結(jié)果就會(huì)做到心中有數(shù)。另外一個(gè)關(guān)鍵的因素是考評(píng)人?？赡馨ㄆ渌块T的同級(jí)員工，還有比該員工級(jí)別高的管理人員。對(duì)于管理層的員工來(lái)說(shuō)，評(píng)估人還包括部下?？荚u(píng)人的組成決定了員工對(duì)什么人負(fù)責(zé)，如果員工的考評(píng)人是他的直接上司一人，他只要把這個(gè)上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評(píng)人是由上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)相關(guān)部門的人員共同組成。比如說(shuō)員工滿意度的評(píng)分，就是由下級(jí)評(píng)估上級(jí)的，在員工滿意度評(píng)估中，大約有10來(lái)?xiàng)l與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問(wèn)題，比如你的上司是否公平公正地對(duì)待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……與此類似，衡量一個(gè)管理人員的團(tuán)隊(duì)合作精神時(shí)，考評(píng)人就是相關(guān)部門的經(jīng)理和員工，比如前端市場(chǎng)部是為銷售部服務(wù)的，需要兩個(gè)部門密切配合，那么市場(chǎng)部做得好不好，就由銷售部來(lái)參與考評(píng)。如果市場(chǎng)部提供的銷售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關(guān)促銷活動(dòng)效果不好，銷售部就可以提出異議，而市場(chǎng)部人員的表現(xiàn)就不再是頂頭上司說(shuō)了算，而必須由接受服務(wù)的銷售部來(lái)參與評(píng)價(jià)。換句話說(shuō)，你給誰(shuí)提供服務(wù)，就由誰(shuí)來(lái)評(píng)估你，類似于一種內(nèi)部客戶管理制度。有了這樣一份崗位責(zé)任書，員工馬上就明白了：我不能僅對(duì)自己的上司負(fù)責(zé)，還要對(duì)很多人負(fù)責(zé)。在這樣的制度約束下，每個(gè)人就會(huì)逐漸明白：幫別人其實(shí)就是幫自己，因?yàn)槟悴恢滥膲K云彩會(huì)下雨。這樣團(tuán)隊(duì)合作就成了員工自覺的行為，大家都會(huì)好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認(rèn)同，評(píng)估時(shí)才能得高分，員工的心思就不會(huì)用在歪門邪道、投機(jī)鉆營(yíng)上了?？梢哉f(shuō)，綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不僅僅是工作業(yè)績(jī)的考評(píng)。新員工考評(píng)6個(gè)月做一次，對(duì)照崗位責(zé)任書進(jìn)行評(píng)估。之后每年做一次評(píng)估，具體的評(píng)估過(guò)程就是把員工的崗位責(zé)任書拿出來(lái)，由具體的考評(píng)人對(duì)其中每一條的表現(xiàn)打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一個(gè)總的加權(quán)平均分，總分5分就是超群，在整個(gè)公司里所占的比例不能超過(guò)5％。我在惠普工作前后加起來(lái)差不多有15年，一共只得到過(guò)兩次5分，更多情況下是4分和3分，因?yàn)橐坏x升到新的級(jí)別，通常要回到2分或3分。因?yàn)楦鱾€(gè)級(jí)別得5分的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，級(jí)別越高要求也越高，這種評(píng)分方法能起到不斷鞭策優(yōu)秀員工的作用。當(dāng)一個(gè)員工晉升到一線經(jīng)理，或者一線經(jīng)理晉升到二線經(jīng)理的時(shí)候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到5分，得4分就不錯(cuò)了，如果一個(gè)員工表現(xiàn)出色，每?jī)赡陼x升一級(jí)，那得5分的機(jī)會(huì)就非常小。因?yàn)樾碌膷徫挥兄碌摹⒏叩囊?，這是很正常的：公司支付的薪水高了，員工也就必須表現(xiàn)出相應(yīng)的水平來(lái)，如果做不到，分?jǐn)?shù)就會(huì)下降。這樣一來(lái)，員工必須不斷充實(shí)自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發(fā)揮出水平才行，否則級(jí)別上去了，綜合評(píng)估的分?jǐn)?shù)下來(lái)了，工資未必能提升。讓員工明白自己的崗位職責(zé)是管理者的首要工作，根據(jù)崗位責(zé)任書每年給員工做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是管理者的天職。3、管理者必須按時(shí)完成員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)束后，每個(gè)員工都會(huì)得到一份書面文件——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告(performanceevaluation)。這個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告由員工的直接上司來(lái)寫。公司允許每一個(gè)管理者每年可以抽出一天來(lái)，專門為一個(gè)下屬寫業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告，如果一位經(jīng)理管著10個(gè)部下，那么他一年有10天的時(shí)間專門來(lái)寫這10份報(bào)告，既可以在辦公室寫，也可以在家里寫。因?yàn)檫@是各級(jí)管理者非常重要的工作，需要拿出專門的時(shí)間去做。在惠普看來(lái)，如果管理者不認(rèn)真地寫這個(gè)報(bào)告，員工就會(huì)有被忽視和被愚弄的感覺，就會(huì)認(rèn)為上司是應(yīng)付公事。根據(jù)工作性質(zhì)不同，員工評(píng)估分成三大類，即普通員工、銷售人員和管理人員，因?yàn)椴煌瑣徫坏囊笫遣灰粯拥?，但是這幾種評(píng)估都會(huì)涉及到工作技能、工作態(tài)度、工作質(zhì)量、員工辦公環(huán)境的整潔、安全、衛(wèi)生、團(tuán)隊(duì)合作等方面。管理者給部下寫考評(píng)時(shí)，不能用一些含糊的語(yǔ)言來(lái)表示，必須舉出實(shí)際的例子來(lái)證明員工表現(xiàn)出了某種技能，表現(xiàn)了怎樣的態(tài)度和熱情，如某位員工某年某月某日做了什么事情，表現(xiàn)出了某種水平；或者某員工某年某月某日做了什么事情，證明在某個(gè)方面還有欠缺。如果上司對(duì)員工觀察不細(xì)，就很難在一天內(nèi)寫出這份評(píng)估報(bào)告，或者即使能寫出來(lái)，員工可能也會(huì)覺得你的報(bào)告針對(duì)性不強(qiáng)——他出色的地方你沒有寫出來(lái)，他薄弱的地方你也沒有寫出來(lái)，即沒法使員工心服口服。因此，在惠普，員工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有數(shù)，今天誰(shuí)做了一件什么好事，今天誰(shuí)犯了一個(gè)什么錯(cuò)誤，在給員工明確指出來(lái)的同時(shí)，還要記下來(lái)，作為將來(lái)評(píng)估該員工的素材。所以管理者平常一定要認(rèn)真觀察，詳細(xì)記錄，到時(shí)候做這個(gè)功課就不難了，否則一天之內(nèi)抓耳撓腮也寫不出來(lái)。久而久之，惠普的管理者都養(yǎng)成了隨時(shí)觀察員工行為并作記錄的習(xí)慣。員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表見下頁(yè)表2-1。在惠普，管理者必須親自撰寫并及時(shí)提交這份評(píng)估報(bào)告，比如說(shuō)某個(gè)員工是今年5月進(jìn)入公司的，那么一過(guò)6個(gè)月即11月份，其上司就必須交出該員工的第一份業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告，遲一天這位管理者的名字就會(huì)上黑名單，而上黑名單后，管理者的獎(jiǎng)金和晉升都會(huì)受到影響。所以通過(guò)這種制度將按時(shí)完成報(bào)告和管理者的利益掛鉤，保證了這項(xiàng)工作不是可做可不做的，而是必須按時(shí)做的，晚一天公司都不容許?；萜照J(rèn)為，既然公司的文化是提倡以人為本、以員工為本，那這項(xiàng)工作就是這一理念最基本的體現(xiàn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告寫好后一般復(fù)印兩份，員工一份，上司一份，人力資源部則保留原件存檔備案。當(dāng)然，這份業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告是管理者對(duì)其部下的一種主觀評(píng)價(jià)，不可能做到100%地客觀，所以在每一份業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表上都要注明：本評(píng)估是你的直接上司對(duì)你過(guò)去一年來(lái)業(yè)績(jī)的主觀評(píng)價(jià)。既然是主觀評(píng)價(jià)，就可能有偏差，就允許有偏差。表2-1員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表（摘選）打印姓名簽字日期員工姓名評(píng)估人姓名檢查者姓名工作目標(biāo)與結(jié)果：工作目標(biāo)：完成情況：考評(píng)參數(shù)(分成三檔)：達(dá)到或超過(guò)了公司要求，需要改進(jìn)，完全沒有達(dá)標(biāo)計(jì)劃與組織能力/領(lǐng)導(dǎo)力/人員管理與培養(yǎng)/用戶滿意度/公平公正性/工作效率/工作質(zhì)量/團(tuán)隊(duì)合作/判斷力/工作環(huán)境/員工業(yè)績(jī)總結(jié)/員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃/員工意見那么如何避免上司在對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)濫用職權(quán)、以偏概全、任意發(fā)揮呢？當(dāng)然不能靠自覺，需要有制度。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告的最后一頁(yè)有員工意見欄，員工如果同意或基本同意上司做出的評(píng)估，一般會(huì)寫上：我同意上司給出的評(píng)估報(bào)告。如果員工不同意上司做出的評(píng)估，可以在該欄目里寫明為什么不同意上司的評(píng)估，自己有什么想法和意見。但是僅有讓員工發(fā)表意見的地方還不行，必須有一種力量來(lái)制約各級(jí)管理人員，那就是所有的員工評(píng)估都必須經(jīng)過(guò)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審核，即由評(píng)估人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在簽字前都會(huì)認(rèn)真地看一遍評(píng)估報(bào)告，尤其是員工意見欄，如果員工不接受、或者不認(rèn)同這份報(bào)告，這個(gè)上級(jí)就可能會(huì)啟動(dòng)越級(jí)申訴的程序，直接找這個(gè)員工談話。因此，一般來(lái)說(shuō)，在沒有和部下就業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告達(dá)成共識(shí)之前，評(píng)估人是不會(huì)強(qiáng)行讓員工簽字的。通常，評(píng)估報(bào)告的初稿寫完以后，評(píng)估人會(huì)將報(bào)告交給當(dāng)事人，給他一天的時(shí)間閱讀報(bào)告，然后就報(bào)告里的每一個(gè)方面與員工面對(duì)面地溝通。這個(gè)過(guò)程可能要花兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，以了解員工的想法。員工如認(rèn)為上司哪方面寫的不合適、不準(zhǔn)確，哪些好的地方?jīng)]有寫出來(lái)，哪些不足的地方?jīng)]有寫清楚，會(huì)把意見反饋給上司，評(píng)估人將根據(jù)員工的意見以及自己的判斷把報(bào)告再修改一遍，甚至幾遍，直到員工基本滿意了，大家才簽字認(rèn)同，然后再交給上級(jí)看。極個(gè)別的情況下，評(píng)估人再怎么改，員工都不同意、不認(rèn)同，這時(shí)就可以啟動(dòng)越級(jí)申訴的程序。評(píng)估人的上級(jí)在聽取了兩方面的意見后會(huì)形成一個(gè)主觀的結(jié)論，然后與兩個(gè)當(dāng)事人溝通，并把自己的意見寫在上面。這樣，評(píng)估人就會(huì)受到雙向的制約，盡管是主觀評(píng)價(jià)，似乎可以隨便寫，但只要這個(gè)員工不接受，評(píng)估人就要被放到“被告席”上去，接受上司的質(zhì)詢。如果評(píng)估人不秉公辦事的話，如果多個(gè)部下都不滿意該上司的評(píng)估的話，這個(gè)人在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象就大打折扣了。同時(shí)，真正有問(wèn)題的員工也只能適可而止，見好就收。這樣環(huán)環(huán)相扣，誰(shuí)也不敢越雷池一步。員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表的最后一項(xiàng)是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，也就是員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，由員工提出基本的思路，在得到上司的認(rèn)同后寫進(jìn)去。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃側(cè)重于員工職業(yè)生涯的長(zhǎng)期規(guī)劃，即未來(lái)幾年員工希望往哪個(gè)方向發(fā)展？下一個(gè)職業(yè)目標(biāo)是什么？/想做到什么職位？/目前自己的水平、知識(shí)、技能離目標(biāo)崗位的要求有多遠(yuǎn)？/自己希望通過(guò)幾年的努力來(lái)提高自己的水平？這一切將成為未來(lái)幾年該員工參加什么培訓(xùn)、參與什么活動(dòng)、請(qǐng)什么老師的依據(jù)。有了這個(gè)員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，就很容易把公司的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)掛鉤，成為員工激勵(lì)的有效工具，從此員工努力工作，首先是為自己，然后才是為公司。這就是人們常說(shuō)的：主觀為自己，客觀為別人。如果一個(gè)企業(yè)不能把公司的利益與個(gè)人的利益掛鉤，而一味地希望員工奉獻(xiàn)，是不現(xiàn)實(shí)的，甚至是違背人性的。因?yàn)槊總€(gè)崗位的人都必須回答這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：我為什么要努力工作？干好干壞有什么不同？個(gè)人發(fā)展計(jì)劃可以說(shuō)是公司幫助員工個(gè)人實(shí)現(xiàn)其理想或計(jì)劃的一種方式。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是撇開你當(dāng)年的短期目標(biāo)，讓員工自己設(shè)計(jì)希望往哪個(gè)方向發(fā)展，職業(yè)生涯的追求是什么。公司將根據(jù)你的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，來(lái)為你提供相應(yīng)的幫助。一般采取這樣的方式：上司與員工坐下來(lái)共同探討，看看作為上司，能為員工提供什么樣的便利，比如員工要去讀EMBA，如果雙方同意了，覺得讀EMBA對(duì)這個(gè)員工的工作有幫助，那么上司就可以為他安排時(shí)間去讀。當(dāng)然，參加任何培訓(xùn)，都是跟每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)掛鉤，不是說(shuō)什么內(nèi)容、什么地點(diǎn)的培訓(xùn)都可以參加，而要根據(jù)員工自己的想法和公司的要求來(lái)確定，比如這一年重點(diǎn)想突破什么，想提高什么，希望公司幫自己什么等，都需要在個(gè)人發(fā)展計(jì)劃上體現(xiàn)出來(lái)。在這一年當(dāng)中，公司會(huì)盡量在這方面協(xié)助員工、支持員工，提供必要的便利條件，使員工能夠達(dá)到目標(biāo)。公司幫助員工是基于一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，比如說(shuō)，有人覺得呆在一個(gè)崗位上太久了，要求換崗，公司就會(huì)在可能的情況下盡量給員工提供機(jī)會(huì)，因?yàn)閺母L(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，讓員工覺得有奔頭，愿意在這個(gè)公司里長(zhǎng)期工作下去才是最有意義的。按時(shí)完成員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是“以人為本”的具體體現(xiàn)。如果管理者不認(rèn)真完成這項(xiàng)工作，員工就會(huì)有被忽視和被愚弄的感覺。4、員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與工資調(diào)整掛鉤業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估所得分?jǐn)?shù)是員工下一年調(diào)薪的依據(jù)，關(guān)系到所有人的利益，所以馬虎不得。在每年的薪資調(diào)整之前，人力資源部都會(huì)根據(jù)市場(chǎng)狀況對(duì)各項(xiàng)硬指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并在公布前征求管理團(tuán)隊(duì)的意見，召開管理人員大會(huì)，解釋本次調(diào)薪的原則，出示相關(guān)的數(shù)據(jù)，以得到管理層所有人員的認(rèn)同。這里涉及到以下幾組參數(shù)：第一，對(duì)公司內(nèi)的級(jí)別設(shè)置進(jìn)行調(diào)整。中國(guó)惠普在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里(據(jù)我所知現(xiàn)在已經(jīng)改變了)，都是采用16級(jí)模式，行政部門員工和非專業(yè)技術(shù)崗位人員通常在1～6級(jí)，工程技術(shù)人員和其他專業(yè)崗位人員在7～9級(jí)，銷售人員在7.5～9.5級(jí)(比其他崗位高半級(jí))，一線管理人員在10～11級(jí)，二線管理人員在12～13級(jí)，高層管理人員在14～16級(jí)。每一級(jí)都有明確的薪資下限和上限，比如對(duì)一個(gè)特定級(jí)別的工程師，它會(huì)規(guī)定該級(jí)別的員工薪資最高可能是多少，最低可能是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。第二，對(duì)每一個(gè)級(jí)別，按照1～5分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果和該員工目前的薪資在薪資結(jié)構(gòu)中的位置，設(shè)定相應(yīng)的薪酬調(diào)整比例，形成一個(gè)工資調(diào)整矩陣。員工下一年薪酬的漲幅取決于他本次考評(píng)的分?jǐn)?shù)以及他目前在該級(jí)別薪資檔位的位置。在同一個(gè)級(jí)別里，所在的檔位越低(即接近下限時(shí))，而本次評(píng)估的分?jǐn)?shù)越好，那么薪酬漲幅越大。如果一個(gè)人的薪酬已經(jīng)接近該級(jí)別的上限，那么他本次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估即使得了5分，薪資調(diào)整額也非常有限，甚至根本沒有調(diào)薪的機(jī)會(huì)，不過(guò)這種情況極少出現(xiàn)，因?yàn)槿绻粋€(gè)員工表現(xiàn)好的話(比如連續(xù)兩年考評(píng)分?jǐn)?shù)都得了5分)，每年的薪資調(diào)整都比較大，即使這樣，也很難在兩年中從下限上升到上限，一般要3～4年才會(huì)從下限上升到上限。而連續(xù)兩年得5分的人通常已經(jīng)晉升到下一個(gè)級(jí)別，又可能處于新的高級(jí)別的下限。第三，在考評(píng)得分和所處位置確定后，就會(huì)找到一個(gè)員工工資調(diào)整的比例范圍，比如5%～8%，10%～13%，14%～17%等等。每年人力資源部都會(huì)做這么一個(gè)表出來(lái)，作為各級(jí)管理人員給部下做薪資調(diào)整的依據(jù)。管理人員在規(guī)定的范圍內(nèi)可以任選下限或上限，這是管理人員的權(quán)力，但是卻不能超出規(guī)定的范圍。這樣一來(lái)各級(jí)管理人員的工作就變得很簡(jiǎn)單。第四，各級(jí)別工資范圍的上下限每年會(huì)根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)狀況，市場(chǎng)環(huán)境的變化，物價(jià)上漲的幅度，各種崗位人才的供求關(guān)系，以及競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行調(diào)整，比如某個(gè)崗位今年是5000～10000元，明年可能變成5500～11000元了。當(dāng)然，不同崗位的上下限調(diào)整比例可以不一樣，有的級(jí)別調(diào)整大，有的級(jí)別調(diào)整小，沒有必要一刀切。為了說(shuō)明問(wèn)題，我們不妨用示意圖來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)見表2-2。假如一個(gè)員工是8級(jí)工程師，該級(jí)別的下限是5000，上限是10000，這是縱軸的兩端，橫軸是考評(píng)的分?jǐn)?shù)，從5分到1分。第一種情況：如果該員工目前的薪資是6500元，本次評(píng)估的得分如果是5分的話，按照表格中的比例可以得到13%～18%調(diào)整；如果本次評(píng)估的分?jǐn)?shù)是4分的話，按照表格中的比例可以得到9%～13%的調(diào)整；如果本次評(píng)估的得分是3分的話，按照表格中的比例可以得到5%～9%的調(diào)整；如果本次評(píng)估的得分是2分的話，按照表格中的比例可以得到0～5%的調(diào)整；如果本次評(píng)估的得分是1分的話，就沒有資格調(diào)薪。第二種情況：如果該員工目前的薪資是8100元，本次評(píng)估的得分如果是5分的話，按照表格中的比例可以得到5%～9%的調(diào)整；如果本次評(píng)估的分?jǐn)?shù)是4分的話，按照表格中的比例可以得到0～5%的調(diào)整；如果本次評(píng)估的得分如果是3分、2分或1分的話，就沒有資格調(diào)薪。因?yàn)槟壳暗男劫Y水平在檔位中所處位置越高，公司對(duì)該員工的要求也越高，得分低的話就沒有調(diào)薪。第三種情況：如果該員工目前的薪資是9800元，本次評(píng)估的得分即使是5分的話，按照表格中的比例可以得到0～5%的調(diào)整，4分以下均沒有資格調(diào)薪。當(dāng)然最后一種情況極少出現(xiàn)，經(jīng)常得5分的人很容易升遷，不會(huì)停留在低級(jí)別上。以我本人為例，入職時(shí)相當(dāng)于7級(jí)，離職前3年一直保持在14級(jí)，平均下來(lái)基本上是每?jī)赡晟患?jí)。不過(guò)需要說(shuō)明的是，升級(jí)與升職是兩個(gè)概念，一名工程師可以是7級(jí)，也可以是8級(jí)或9級(jí)，同樣，一名一線經(jīng)理可以是10級(jí)，也可以是11級(jí)，特殊情況甚至可以到達(dá)12級(jí)。只有把員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與工資調(diào)整掛鉤，管理者和員工才會(huì)重視，才會(huì)形成互相制約的機(jī)制，管理者的責(zé)權(quán)利才能平衡。5、德才兼?zhèn)洌聻橄取暗虏偶鎮(zhèn)?，德為先”是惠普的用人原則，即考核一個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是“德”，一個(gè)是“才”?；萜?以及與她差不多的大多數(shù)老牌跨國(guó)公司)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，非常注重“德”。與許多國(guó)內(nèi)企業(yè)不同，在跨國(guó)公司，“德才兼?zhèn)洹苯^對(duì)不是一個(gè)象征意義的口號(hào)，而是有很多具體的指標(biāo)和要求。首先，體現(xiàn)在重用什么人，提拔什么人上面，如果企業(yè)重用的，提拔的都是德才兼?zhèn)涞娜?，其他人就?huì)努力往這個(gè)方向走。其次，必須有一套制度來(lái)檢查結(jié)果與過(guò)程。一個(gè)人可能業(yè)績(jī)完成得不錯(cuò)，但是如果過(guò)程不達(dá)標(biāo)，照樣不是好員工，因?yàn)楣鞠Ｍ麊T工按照公司的規(guī)章制度和流程辦事。第三，員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須時(shí)刻牢記公司的職業(yè)道德規(guī)范(業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則)，不能急功近利、不擇手段，否則即使完成了任務(wù)，也可能以犧牲客戶的利益為代價(jià)，或者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不公平。我們認(rèn)為一個(gè)出色的員工不僅要得到自己公司的認(rèn)同，也應(yīng)當(dāng)受到用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊重。說(shuō)起德才兼?zhèn)?，可能大多?shù)人都覺得自己明白它的意思，但是如果被問(wèn)到什么叫德，能解釋明白的人就不多了，或者答案非常離散，各有各的看法?？梢姡逻@個(gè)詞的含義具有一定的模糊性，在社會(huì)上并未達(dá)成共識(shí)，但是在一家公司里面，“德”必須有明確的定義。惠普是這樣對(duì)“德”進(jìn)行定義的：“德”就是企業(yè)提倡的價(jià)值觀念。價(jià)值觀念的背后就是對(duì)好壞、對(duì)錯(cuò)、善惡的評(píng)判，比如，惠普認(rèn)為，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，即使是為了公司的利益，也不可以犧牲正直，也不可以違法，這就是惠普的基本價(jià)值觀念，員工必須認(rèn)同這種觀念。比如惠普的價(jià)值觀里強(qiáng)調(diào)相信員工、尊重員工，認(rèn)為每一個(gè)人都應(yīng)該平等待人，如果一個(gè)管理者一天到晚喜歡發(fā)號(hào)施令，公司就會(huì)認(rèn)為他沒有德，員工也會(huì)認(rèn)為他沒有德，因?yàn)樗男袨榉绞脚c公司的價(jià)值觀不一致。比如惠普鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，不鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義，自己非常能干的管理者不被認(rèn)為是優(yōu)秀的管理者；而能帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，悉心培養(yǎng)部下，最大程度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量的人，才被認(rèn)為是真正優(yōu)秀的管理者。還有一條可能是惠普特色，那就是，惠普認(rèn)為，真正優(yōu)秀的管理者一定是愿意與大家分享自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人，而不是把持知識(shí)、控制信息的人。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都覺得：衡量員工是否按照公司的價(jià)值觀念去做事是一件很難的事情，不知道怎么下手，由于沒有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲條例，公司的文化和價(jià)值觀念慢慢地就變成了一紙空文、一個(gè)美好的愿望、或者是一種訴求。那么，惠普是怎么實(shí)踐這些理念的呢？舉例來(lái)說(shuō)，1999年底，我被集團(tuán)的總經(jīng)理(全球高級(jí)副總裁)提名選派去參加一個(gè)在美國(guó)舉行的針對(duì)惠普／安捷倫全球高級(jí)管理人員后備人才的集訓(xùn)，叫做加速成長(zhǎng)項(xiàng)目(ADP，即accelerateddevelopmentprogram)。在我參加ADP培訓(xùn)的那段時(shí)間，惠普和安捷倫還沒有徹底分開，兩家公司都處于戰(zhàn)略調(diào)整期。我過(guò)去一直自認(rèn)為自己的戰(zhàn)略思維很出色，能夠很好地把握市場(chǎng)，把握未來(lái)，盡管我的上司普遍認(rèn)同這一點(diǎn)，可是我的部下卻不這么認(rèn)同。這個(gè)問(wèn)題就在綜合評(píng)價(jià)反饋表上反映出來(lái)了。我的部下認(rèn)為，在以前的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我的確在這方面不錯(cuò)，但是在公司的變革時(shí)期，我卻沒有像以前那樣經(jīng)常與員工溝通公司的發(fā)展方向，員工在我們這個(gè)部門的職業(yè)前景如何，大家需要在哪些方面做好準(zhǔn)備等問(wèn)題沒有答案，所以他們覺得有點(diǎn)理不清頭緒了，有些茫然，按照他們的理解，那就是我的戰(zhàn)略思維不清晰了。當(dāng)然在那段時(shí)間我自己的確很迷茫，面對(duì)未知的變革，自己也很難適應(yīng)，非常不理解惠普和安捷倫為什么要這樣折騰，為什么不采用更穩(wěn)妥、更溫和的方式去革新，非要選擇革命式的變革？可以說(shuō)，大家的眼睛是雪亮的，在這件事情上，我的部下與我的上司觀點(diǎn)是不相同的，他就使我從中發(fā)現(xiàn)了自己的問(wèn)題。我們說(shuō)，一個(gè)人的品質(zhì)好壞、水平高低，不能由自己來(lái)評(píng)價(jià)，而是要靠別人來(lái)判斷，這樣得出的結(jié)論才是真實(shí)的、客觀的。在英文里有這么一句話，別人怎么看你才是真實(shí)的(perceptionistruth)。所以ADP項(xiàng)目的目的就是讓我們認(rèn)清自己。記得第一次集訓(xùn)時(shí)，有10多位著名的心理咨詢師一對(duì)一地向我們提供服務(wù)。他們觀察我們?cè)谡麄€(gè)培訓(xùn)過(guò)程中的一舉一動(dòng)，根據(jù)我們處理問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)，做練習(xí)時(shí)的態(tài)度，處理問(wèn)題的方式等方面進(jìn)行綜合考評(píng)，最后給我們提出建議——對(duì)我們每個(gè)人擅長(zhǎng)做什么類型的工作，適合做什么類型的工作提出建議。另外一次集訓(xùn)時(shí)，組織者讓我們參觀美國(guó)的希望工程，看他們是如何吸引一大批志愿者為貧窮地區(qū)的人們服務(wù)的，還參加了為“五保戶”送食物的活動(dòng)，希望培養(yǎng)我們的愛心。還有一次，組織者邀請(qǐng)了已經(jīng)退休的美國(guó)特種部隊(duì)總司令給我們上課，從軍隊(duì)的角度談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、變革管理，令我們這些學(xué)員大開眼界。談完了“德”之后，我們?cè)賮?lái)簡(jiǎn)單地探討一下“才”的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題，似乎不難回答，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都有考評(píng)體系，但是“才”的問(wèn)題，需要從根本上入手。比如，一般說(shuō)來(lái)，經(jīng)理級(jí)人員在晉升前都要參加一次特別的考試，老總及其他部門的相關(guān)人員都會(huì)參加，因?yàn)檫@關(guān)系到公司管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)問(wèn)題。在這個(gè)考試會(huì)上，侯選經(jīng)理要向大家介紹如果他／她被晉升為管理人員的話，自己打算如何做，為什么我能管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為什么我能完成公司交給的任務(wù)，有哪些具體的計(jì)劃。這個(gè)考試會(huì)不是表決心、說(shuō)大話的場(chǎng)合，比如“你們放心吧，我一定會(huì)好好干，一定能完成上級(jí)交給的任務(wù)！”這樣的話誰(shuí)都會(huì)說(shuō)，但是說(shuō)了等于沒說(shuō)，在我們沒有看到具體的計(jì)劃前，沒有人敢放心，只有知道了他的具體計(jì)劃、方法以及完成任務(wù)的依據(jù)，才能讓人放心。在一個(gè)企業(yè)里，“德”就是企業(yè)提倡的價(jià)值觀念，即對(duì)好壞、對(duì)錯(cuò)、善惡的評(píng)判。能力再?gòu)?qiáng)的員工只要不認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，就不是好員工。6、管理者要站在公司的角度看問(wèn)題像許多美國(guó)的大型跨國(guó)公司一樣，惠普公司的架構(gòu)也是公司下面設(shè)有若干個(gè)集團(tuán)(group)，而不像國(guó)內(nèi)企業(yè)那樣是集團(tuán)下面設(shè)有若干個(gè)公司?？鐕?guó)公司的集團(tuán)下面設(shè)有若干個(gè)分部(division)，各分部研制、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)不同類型的產(chǎn)品，是公司的后端機(jī)構(gòu)，同時(shí)在全球總部，每個(gè)大區(qū)、每個(gè)國(guó)家都有負(fù)責(zé)某個(gè)集團(tuán)(分部)產(chǎn)品銷售與服務(wù)的前端機(jī)構(gòu)，這些員工屬于銷售體系的人員。前端機(jī)構(gòu)與后端機(jī)構(gòu)有點(diǎn)類似于代理的關(guān)系，前端可以有選擇地推廣不同分部的產(chǎn)品，所以在后端各分部之間會(huì)形成友好競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)給前端提供的服務(wù)好，看誰(shuí)的產(chǎn)品更好賣。一般情況下，各集團(tuán)的總經(jīng)理和負(fù)責(zé)全球銷售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理都是惠普的全球高級(jí)副總裁，其地位非常高，屬于公司的“官員”(officer)。這些官員都是由董事會(huì)投票選出來(lái)的，會(huì)享受終身的福利待遇。記得多年前，一位集團(tuán)的總經(jīng)理(公司的全球高級(jí)副總裁)在當(dāng)選后不久與我們談起過(guò)他的成長(zhǎng)經(jīng)歷：他原來(lái)曾經(jīng)是一個(gè)非常大的分部的總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)他很年輕，業(yè)績(jī)也很出色，晉升到集團(tuán)總經(jīng)理的呼聲很高，但是有一天，公司將他從這個(gè)大分部調(diào)到了一個(gè)中等規(guī)模的分部擔(dān)任總經(jīng)理。這時(shí)候外界就傳說(shuō)，這個(gè)人可能犯了什么錯(cuò)誤了吧，或者不得志了，所以從一個(gè)大分部調(diào)到一個(gè)中等分部了，因?yàn)榭鐕?guó)公司中各級(jí)管理人員的權(quán)力、級(jí)別、薪酬是與他的業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤的，職位頭銜并不重要，關(guān)鍵看你對(duì)公司的貢獻(xiàn)和影響，如果負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)規(guī)模變小，薪酬和級(jí)別也可能相應(yīng)下調(diào)，至少是失去了提薪的機(jī)會(huì)。又過(guò)了一年多，公司又把他從那個(gè)中等規(guī)模的分部調(diào)到一個(gè)小分部去了，他又二話不說(shuō)服從了安排。上任之后，他的情緒非常好，沒有人們想象的那種挫折感。在那期間，我去他所在的分部看他的時(shí)候，他談笑風(fēng)生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。他在這個(gè)小分部干了不到兩年，他的上司，也就是集團(tuán)的總經(jīng)理退休了，在董事會(huì)的投票中，他被選為集團(tuán)的總經(jīng)理，成為惠普的全球高級(jí)副總裁。其實(shí)按照普通人的理解，在當(dāng)時(shí)可能的繼任者中，很多人的業(yè)績(jī)都比他好，掌管的業(yè)務(wù)規(guī)模也比他大，但他卻獲得了晉升，這個(gè)結(jié)果使很多人大跌眼鏡。在聊天的時(shí)候，我們問(wèn)他為什么董事會(huì)選擇了他，這背后的道理是什么？他說(shuō)：其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，他每次接到“調(diào)令”的時(shí)候，都是站在公司的立場(chǎng)上看問(wèn)題，而不是考慮個(gè)人的利益，只為個(gè)人利益著想的人肯定不愿意離開大分部，而他愿意犧牲暫時(shí)的個(gè)人利益以換取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。當(dāng)他被調(diào)往小分部的時(shí)候，短期上看是他的級(jí)別、薪資的下調(diào)，但是當(dāng)他成為集團(tuán)的總經(jīng)理，公司的高級(jí)副總裁之后，所有暫時(shí)的損失都顯得微不足道。我講這個(gè)故事是想說(shuō)明兩點(diǎn)：第一，惠普特別強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，越是級(jí)別高的官員，惠普越關(guān)注他能不能無(wú)私地站在公司的立場(chǎng)上去看問(wèn)題，替公司利益著想。第二，能不能做到顧全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指標(biāo)。如果你只顧個(gè)人利益，你就不適合坐到為公司謀利益的高位上，只有那些能為公司的利益愿意犧牲暫時(shí)的個(gè)人利益的人，才會(huì)被惠普認(rèn)為是有“德”的人，所以也是最容易得到提升的人。這樣就形成了一種風(fēng)氣，公司重用的管理者未必是業(yè)績(jī)最突出的人(當(dāng)然一定是優(yōu)秀者之一)。在普通人看來(lái)，公司一定會(huì)提升那些業(yè)績(jī)最好的員工，其實(shí)不然，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，達(dá)到公司的業(yè)績(jī)要求只是前提或必要條件，但是要得到晉升，一定要全面發(fā)展，就像我們小時(shí)候評(píng)選三好學(xué)生一樣，不能僅是學(xué)習(xí)成績(jī)好。為了讓管理者樹立全局觀念，需要有意識(shí)地進(jìn)行輪崗，以便讓管理者在不同的崗位上學(xué)到不同的東西，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，位置變了，看問(wèn)題的角度就變了，如果管理者能接觸不同性質(zhì)、不同崗位的工作，可以開闊眼界，從而使大家學(xué)會(huì)換位思考，否則你就會(huì)老是站在自己部門的角度看問(wèn)題，不善于顧全大局。這一點(diǎn)，我自己也深有體會(huì)。學(xué)會(huì)站在公司的角度看問(wèn)題可不是一日之功。我做管理者之后，給我印象最深的就是：上司開會(huì)的時(shí)候總是強(qiáng)調(diào)，你說(shuō)的這個(gè)事，你提的這個(gè)意見，是對(duì)公司好，還是對(duì)你們部門好。時(shí)間一長(zhǎng)，大家慢慢地就知道了不能只顧自己部門的利益，否則老為本部門謀利益，就會(huì)在大家面前顯得很自私、很沒面子、是不光彩的，而且上司說(shuō)了，如果只為自己的部門謀利益，你就可能永遠(yuǎn)只待在這個(gè)位置上，什么時(shí)候你能站在我這個(gè)角度看問(wèn)題了，你才有希望坐在我這個(gè)位置上。如果你不站在我這個(gè)位置上考慮問(wèn)題，就不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。有了這樣一種氛圍，大家在開會(huì)或處理沖突時(shí)，就不會(huì)爭(zhēng)得面紅耳赤，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)同這樣的標(biāo)準(zhǔn)——那就是怎么做對(duì)公司最有益，不是說(shuō)你或我，而是說(shuō)我們。輪崗不是一個(gè)硬性的規(guī)定(因?yàn)椴荒苡残缘匾?guī)定)，而是一種軟性的文化，所以各級(jí)管理人員在給部下做職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的時(shí)候，都會(huì)考慮到這個(gè)問(wèn)題：部下將來(lái)怎么發(fā)展，他們還欠缺什么，如何能補(bǔ)上相關(guān)的知識(shí)和技能，這在員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估最后的那一部分，即員工發(fā)展計(jì)劃里會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。記得有一次給我做評(píng)估的時(shí)候，我就向上司提出來(lái)：如果我想做到你這個(gè)位置上，您認(rèn)為我還缺什么？他說(shuō)你僅做市場(chǎng)營(yíng)銷工作不行，還需要熟悉銷售工作，需要有戰(zhàn)略眼光。那我當(dāng)即就提出來(lái)，你能不能給我創(chuàng)造一些條件讓我去做這兩方面的工作？后來(lái)，我的上司果然把我安排到業(yè)務(wù)發(fā)展部做戰(zhàn)略規(guī)劃，做渠道設(shè)計(jì)，然后又調(diào)到銷售部做渠道銷售經(jīng)理。盡管那次調(diào)整對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)短期的損失，因?yàn)橄嗷Q崗，雙方都是新手，會(huì)降低工作效率，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)對(duì)公司的發(fā)展是有利的。這需要高層管理人員具有博大的胸懷，能從長(zhǎng)計(jì)議。好的管理者總是站在公司的立場(chǎng)上去看問(wèn)題，能做到顧全大局，能屈能伸，而不是只考慮個(gè)人或部門利益。7、員工晉升不能一個(gè)人說(shuō)了算在國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里，之所以會(huì)有許多德才平庸的人把持各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，是由不合理、不科學(xué)的晉升制度決定的。如果企業(yè)采用的是“一把手說(shuō)了算”，那么員工的命運(yùn)就把持在某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的手里，換句話說(shuō)，想升職的人只要搞定一個(gè)人就高枕無(wú)憂了。而這個(gè)人決定了很多人的命運(yùn)——我說(shuō)你好你就好，別人誰(shuí)說(shuō)什么也不管用，如此一來(lái)，有些人就只對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人負(fù)責(zé)，即使部下反感，同事不服，也沒有關(guān)系，照樣步步高升。歸根到底，在這種制度里，在整個(gè)晉升程序里少了一個(gè)環(huán)節(jié)：在晉升之前，沒有征求相關(guān)部門人員的意見。在惠普，為了避免這種情況發(fā)生，通常在一個(gè)人提拔之前，都要做類似360°評(píng)估的調(diào)查工作。360°評(píng)估又稱為多渠道評(píng)估，是指通過(guò)收集與受評(píng)者(主要是管理者)有密切工作關(guān)系的來(lái)自不同層面的人員的反饋意見，來(lái)全方位地評(píng)估受評(píng)者的工作能力、行為準(zhǔn)則與合作精神。大家知道，20世紀(jì)70年代初，360°評(píng)估制度盛行于以色列軍方，之后，這一方法傳入企業(yè)界，并在現(xiàn)代管理中逐漸生根、發(fā)芽。迄今為止，包括惠普在內(nèi)的大多數(shù)“世界500強(qiáng)”（確切地講是“世界500大”）的企業(yè)，都已采用360°評(píng)估這個(gè)工具。事實(shí)上，360°評(píng)估的流行并不限于大公司，據(jù)一項(xiàng)對(duì)美國(guó)企業(yè)的大規(guī)模調(diào)查顯示，在2000年，65％以上的公司采用了這種多渠道評(píng)估體系，比1995年的調(diào)查結(jié)果上升了25％。360°評(píng)估與我國(guó)傳統(tǒng)的上司評(píng)定下屬的績(jī)效評(píng)估方法截然不同。它的作用有點(diǎn)類似于英美法系庭審中的陪審團(tuán)。我們?cè)谠S多香港電視劇中經(jīng)?？梢钥吹剑诎讣V訟中，不是法官一個(gè)人做判決，陪審團(tuán)的地位非常重要，對(duì)犯罪事實(shí)的認(rèn)定大多取決于陪審團(tuán)的意見，往往是由陪審團(tuán)認(rèn)定被告人的罪名成不成立，然后由法官量刑。360°評(píng)估在企業(yè)管理中扮演著類似的角色，它使對(duì)某位員工的評(píng)價(jià)不依賴于某一個(gè)人的判斷，給那些真正每天與該員工打交道的人提供了一個(gè)評(píng)判該員工的機(jī)會(huì)。這些人由企業(yè)內(nèi)部和外部的客戶組成，內(nèi)部客戶包括：其他相關(guān)部門的上級(jí)管理者、本部門的下屬、其他部門有密切合作關(guān)系的同事等。外部客戶則包括：客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等機(jī)構(gòu)的人員。一般說(shuō)來(lái)，管理者經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的考察，才能對(duì)要晉升的人有相當(dāng)?shù)牧私?，而且基本上有了一個(gè)結(jié)論：即員工哪些方面比較好，哪些方面欠缺，但是僅憑自己的主觀判斷不見得公正、公平，所以要用不同的視角來(lái)看這個(gè)人，這樣可以減少晉升決策的失誤率。管理者通常會(huì)先征求部下的意見：如果我把某個(gè)人提拔起來(lái)，其他人心理上是否平衡，能不能服他；然后是征求有合作關(guān)系的其他部門經(jīng)理的意見，看他們?cè)覆辉概c這個(gè)人合作共事，過(guò)去跟這個(gè)人合作是否愉快，這個(gè)人有沒有一些別人不喜歡的工作方法、習(xí)慣等。通過(guò)這種方式，可以避免把一些別人都非常反感的人提拔到管理崗位上。最后一個(gè)程序才是征求其他部門上級(jí)管理者的意見。不管怎么說(shuō)，360°評(píng)估僅是輔助的工具，上級(jí)管理者要對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，如果某個(gè)人提拔到管理崗位后與其他人配合不好，直接影響了工作質(zhì)量或進(jìn)度，當(dāng)事人要承擔(dān)責(zé)任。只有這樣，才能形成一個(gè)鏈條，每個(gè)人都對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)。如果重用的人很能干，大家互相之間能配合好，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作才會(huì)輕松，業(yè)績(jī)才會(huì)好。除了360°評(píng)估，我們還會(huì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓多名候選人之間展開善意地競(jìng)爭(zhēng)，即人們常