【家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢及案例分析8100字（論文）】

家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢及案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u15248前言 211063一、概念界定與理論基礎 37690（一）家族企業(yè)的定義 3232（二）財務管理理論 325659（三）現(xiàn)代企業(yè)管理理論 47342二、家族企業(yè)管理模式的特征及優(yōu)劣勢 431103（一）家族企業(yè)管理模式的特征 421111.企業(yè)控制權集中 413692.治理方式關系化 418333.企業(yè)文化“家文化” 530415（二）家族式管理的優(yōu)勢 5264381.企業(yè)決策具有靈活性 5152582.企業(yè)成員間信任度高 5250013.權利集中執(zhí)行效率高 62509（三）家族式管理的弊端 6307481.資本結構單一影響投融資 661272.人才的流動競爭機制不足 6234003.公司董監(jiān)會制約效果差 716018三、存在問題分析—以國美電器為例 72302（一）國美家族式企業(yè)管理模式概況 761261.股權結構 76932.治理結構 753873.非正式制度 822973（二）國美家族式企業(yè)管理模式中存在的問題 9321211.家族本位思想嚴重 9199662.內部員工治理不嚴謹 9137483.經(jīng)營體系不科學 93439四、家族式管理模式改革建議 1018842（一）改變家族本位的思想 1015151（二）改善原有的用人機制 1025506（三）建立科學的經(jīng)營體系 1125701五、結論 1124242參考文獻 12前言伴隨著我國改革開放和市場經(jīng)濟的不斷深入，我國國民經(jīng)濟中各種類型的企業(yè)發(fā)展方式百花齊放。在此背景下我國家族企業(yè)已成為我國民營經(jīng)濟中的核心力量，在這種情況下，家族企業(yè)良好有序的發(fā)展就意味著社會的就業(yè)機會也將隨之增加。但我們還需要認識到盡管家族企業(yè)在我國民營經(jīng)濟中有著越來越重要的地位，并有著很大的發(fā)展?jié)摿?，但由于其自身的管理問題和發(fā)展局限性，外加我國特殊的經(jīng)濟體制，往往使得我國的大型家族企業(yè)壽命短的現(xiàn)象尤為普遍。而反觀國外許多有著許多優(yōu)秀的家族企業(yè)，有的歷經(jīng)百年，仍然活躍在各行各業(yè)。我國家族企業(yè)轉變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)，既是機遇，也是挑戰(zhàn)。只有不斷向其他成功的家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)學習，融入發(fā)展，才能逐步實現(xiàn)家族企業(yè)的科學化、民主化治理模式，提高自己的競爭力。隨著當前我國民營經(jīng)濟的呈現(xiàn)形式越來越多樣化，家族企業(yè)在我國民營經(jīng)濟中已經(jīng)占有了很大的比重。家庭企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題以及如何解決家庭企業(yè)的發(fā)展問題也越來越受到關注。家族式企業(yè)在其發(fā)展過程中，推動了經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展起著舉足輕重的作用。因此，對一家家族企業(yè)的研究就相當于對我國本土成長起來的企業(yè)進行研究，研究家族企業(yè)的治理問題，對于家族企業(yè)本身乃至整個社會的經(jīng)濟發(fā)展都具有重要意義。本文采用了文獻分析法。通過家族企業(yè)管理的相關文獻的收集和整理，總結了我國家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題，并根據(jù)專家學者的研究成果，形成了自己的觀點、解釋和分析。通過對家族企業(yè)發(fā)展過程中的優(yōu)勢和劣勢進行分析比較，可以為解決家族企業(yè)發(fā)展中的問題指明方向，著力建設和完善。本文還采用了案例研究方法，基于以上文獻的分析，結合我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，以國美企業(yè)為例，分析其家族式企業(yè)管理模式存在的問題，然后提出合理化的對策建議。本文首先對家族企業(yè)的概念和特征進行闡述，再對家族企業(yè)發(fā)展過程中存在的優(yōu)缺點進行分析對比，然后以國美電器為例分析其家族式企業(yè)管理模式的概況與存在的問題，并提出解決家族企業(yè)發(fā)展過程中存在問題的相應對策與建議，最后通過以上論述對本文進行總結。實踐證明，只有不斷向成功的家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)學習，并在發(fā)展中相互借鑒，逐步實現(xiàn)我國家族企業(yè)治理模式的科學化、民主化，完善自身管理體系的同時提高核心競爭力，參與市場化的競爭浪潮，才能改善家族企業(yè)的治理問題，從而增強企業(yè)的整體實力。一、概念界定與理論基礎（一）家族企業(yè)的定義美國哈佛大學管理學教授愛德曼關于家族企業(yè)的解釋在其《看得見的手—美國家族企業(yè)的發(fā)展史》一書中說道：在家族企業(yè)中，公司的創(chuàng)立者和與公司關系最密切的股東共同擁有公司的大部分股份。因此，我國有學者根據(jù)愛德曼教授的觀點，判斷家族企業(yè)，并不在于企業(yè)的名稱和家族企業(yè)的關系，也不在于企業(yè)的領導機構中有多少家族成員，而在于企業(yè)的所有權是否屬于家族，以及其擁有人的股份和數(shù)量。根據(jù)這種定義，企業(yè)的歸屬權尤其受到重視。自改革開放以來，家族企業(yè)在我國的發(fā)展呈現(xiàn)蓬勃之勢，并在市場化過程中逐漸成為我國民營經(jīng)濟的中流砥柱。家族企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢在當前經(jīng)濟環(huán)境中也越來越受到人們的重視。我國學者孫治本在家族企業(yè)的定義上，把企業(yè)的實際經(jīng)營權作為解釋家族企業(yè)的基本特征。在家族企業(yè)中，它以管理權力為核心，當管理權力與管理權力之間或者與管理權力之間的關系由一個或幾個緊密聯(lián)系的家族控制時，管理權力就變成了家族企業(yè)。同時，企業(yè)經(jīng)營自主權也被賦予了企業(yè)決策的先決條件，而這一先決條件保留在企業(yè)的高層管理者手中，對企業(yè)的資源政策策、財務分配、高層調動等方面都有重要的決定作用。（二）財務管理理論財務管理是企業(yè)管理中不可或缺的組成部分，尤其是對于家族企業(yè)來講，企業(yè)財務管理相對封閉，財務管理的好還往往是影響其企業(yè)成長的重要因素。它主要包括對企業(yè)的資金、成本、費用、收益和分紅等財務收支行為進行計劃和檢查。公司的宗旨是創(chuàng)造價值。換言之，有價值的服務是財務管理。對一個公司來說，財務管理的重點在于體現(xiàn)公司的價值，因為公司的財務是通過價值體現(xiàn)公司的產(chǎn)品和宣傳服務。一般而言，企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展水平越高，其財務管理就越完善。所以，財政操持限度的上升，必然會迫使企業(yè)降低成本，提高利潤，加速本企業(yè)經(jīng)濟的顯化程度。而經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，將改變企業(yè)的財務愿景、財務觀念、財務管理形式和財務管理對策措施，更深層次地促進企業(yè)財務管理水平的提高。由以上觀點可以看出，財政運作應以經(jīng)濟發(fā)展限度為首要目標，以總體經(jīng)濟表現(xiàn)目標為導向，確保公司經(jīng)營活動表現(xiàn)出經(jīng)營目的和經(jīng)營方式。（三）現(xiàn)代企業(yè)管理理論隨著市場的不斷完善和管理技術的不斷更新，相比于傳統(tǒng)的“廠長制”或“籠統(tǒng)制”來說，一種新的管理模式應運而生，即使用最新的大規(guī)模生產(chǎn)方式，使用合理的企業(yè)制度對企業(yè)進行最新的管理。現(xiàn)代企業(yè)管理也是一種基于實用性、科學性、必要性和合法性、理性、誠信、進步的管理模式。傳統(tǒng)的家族企業(yè)模式有許多不可忽視的缺點，包括：家族企業(yè)規(guī)模過大，難以籌集外部資金以滿足獨特發(fā)展的需要。在家族企業(yè)中的家族式管理并不能促進企業(yè)管理的現(xiàn)代化，家族企業(yè)對于人才的選拔具有一定缺陷，不利于企業(yè)的科學發(fā)展。因此，家族式管理向現(xiàn)代管理的轉變十分重要。二、家族企業(yè)管理模式的特征及優(yōu)劣勢（一）家族企業(yè)管理模式的特征1.企業(yè)控制權集中在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營權和所有權基本上是分離的。在家族企業(yè)中，當以這種方式使用時，其內部成員擁有相當大的控制權和所有權。在家人眼中，公司是一家純粹的公司，是全家人利益的承載者，是為全家人服務的實實在在的利益。對于其中的家庭成員來說，沒有什么比企業(yè)管理和所有權更重要的了。就家庭所有權結構而言，企業(yè)所有者擁有全部或大部分股份，企業(yè)家與其妻子、孩子或兄弟姐妹共同擁有所有股份。這種現(xiàn)象表明，我國家族企業(yè)對控制權和所有權的掌握十分重視。在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)主只是需要一切事情都能親力親為。但是企業(yè)一旦發(fā)展起來，企業(yè)家就沒辦法了，凡是企業(yè)家都要掌握的，也只能把一部分權力放下。盡管如此，他們還是擔心“大權旁落”，因此，企業(yè)主將這部分權力轉移給與企業(yè)主有“血緣關系”的家庭成員。在這種情況下，非家庭成員很難成為企業(yè)的高層領導。即使有人可以進入企業(yè)高層，他們在行駛各種權力時也會容易被排除在家庭之外。2.治理方式關系化家族式管理，其基本形式是家長式領導模式和關系式治理手段和其治理模型。家族式的領導模式猶如家族中的企業(yè)主對企業(yè)的經(jīng)營管理，就如同家長一樣。并且企業(yè)主對企業(yè)的控制就像一個家庭中的“戶主”對家庭的控制一樣具有相當大的權威性。關聯(lián)治理是指通過“親戚”和“血緣”的關系而不是公司的各種管理制度來進行公司治理。正如社會學家費孝通所說，這種關系就像往水里扔石頭一樣激起一圈圈漣漪，呈現(xiàn)出由中信逐漸向外擴散的狀態(tài)，越向外對它的影響越小。因此，企業(yè)經(jīng)理們被劃分為“外部人員”。在企業(yè)內部和外部之間缺乏有效的溝通和監(jiān)督反饋的情況下，這類決策的結果就是決策不科學。3.企業(yè)文化“家文化”從國家整體文化來看，我國文化歷史悠久，是一個具有5000多年歷史的文明國度，而且在中華文化的形成和發(fā)展過程中，“家文化”是中華文化的核心，“家文化”是中華文化的重要特色之一。人與人之間過分強調“親緣”、“血緣”和“地緣”關系，使人與人之間的親疏距離和相互信任程度大打折扣。我國一直倡導“和睦之家”，家的和睦與否直接延伸到家族企業(yè)，因此其經(jīng)營管理也離不開“家文化”的影響。由于家族之間的天然信任關系，這種信任關系在一定程度上對家族企業(yè)的發(fā)展起到了積極的作用。家族成員之間團結一心，形成和諧、良好的企業(yè)文化對內部管理者和員工的思維和行為提供強有力的指導，且發(fā)揮激勵作用，無形之間增強了企業(yè)的凝聚力，從而提高核心競爭力。（二）家族式管理的優(yōu)勢1.企業(yè)決策具有靈活性由于我國家族企業(yè)的資本結構和股權結構比較簡單，家族企業(yè)占主導地位，企業(yè)決策往往由企業(yè)內部的企業(yè)主和股東直接做出，他們之間沒有任何限制。因此，公司的決策權和發(fā)展戰(zhàn)略具有很大的靈活性。同時，中國家族企業(yè)也在中國“家族文化”下實現(xiàn)了企業(yè)凝聚力。在創(chuàng)業(yè)初期，家族對企業(yè)的投資相對較少，資本結構也比較簡單。它是一種高度統(tǒng)一的管理和決策權。高層決策幫助企業(yè)決策者根據(jù)市場變化及時做出調整和決策。對于處于發(fā)展初期的公司來說，發(fā)展的每一個小步驟以及他們做出的所有決定都是由企業(yè)主做出的。因此，所有的決定都必須要求謹慎并且是最合適的，還需要科學的制定公司未來的發(fā)展框架和發(fā)展決策。2.企業(yè)成員間信任度高當控制權集中時，所有權和決策通常是匹配的。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)利潤最大化，就需要牢牢把握企業(yè)的所有權和控制權，而企業(yè)中的重要職位只能由家族獲得。因此，家族和企業(yè)決策成員之間產(chǎn)生重疊。在家族成員之間產(chǎn)生了互信。家族式的企業(yè)文化和家族式的企業(yè)文化融合在一起，形成了一種家族氛圍。艱苦奮斗，自強不息成為家族企業(yè)共同的目標和精神。通過控制公司內部成員之間的相互信任，可以提高管理效率，降低經(jīng)營成本。3.權利集中執(zhí)行效率高我家族企業(yè)中的家族成員穩(wěn)定地擔任著重要的管理職務，控制權和所有權相統(tǒng)一。但在家族統(tǒng)一式領導模式下，企業(yè)的經(jīng)營決策和發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行效率更高。通過聯(lián)合治理，各部門之間提高協(xié)調運作能力，提高整體效能，減少了部門之間的利益沖突和管理糾紛，從而可以在一定程度上提高了企業(yè)整體管理水平，取得更好的經(jīng)濟效益。（三）家族式管理的弊端1.資本結構單一影響投融資相關調查和資料表明：我國家族企業(yè)的資本結構過于單一，所有者持有的股份比例具有絕對優(yōu)勢。在公司成立的初期，家族成員以資本、技術等多種形式分別入股，由于家族成員之間關系密切，相互信任，互相團結，共同奮斗，但是股權并未清晰劃分。但是，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，以及成員之間關系的差異，以及產(chǎn)權的歸屬和分割等問題，各種矛盾的產(chǎn)生，使得公司治理和發(fā)展出現(xiàn)問題，逐漸走向衰敗。2.人才的流動競爭機制不足目前，我國部分家族企業(yè)資本結構單一，“一權控制”現(xiàn)象嚴重，對于權利的限制在家族企業(yè)失去作用。企業(yè)融資的難度和成本極大地限制了企業(yè)的長遠發(fā)展。公司所有權和控制權的整合，將完全由家族占據(jù)一些比較重要的管理職位，壟斷公司的決策和監(jiān)督，以完全控制公司的發(fā)展。在這種壟斷式職位的發(fā)展下限制了人才流動，缺乏科學的人才選拔機制。與此同時，家族運營占主導地位，企業(yè)的高層領導等重要崗位主要由家庭成員擔任，造成崗位內定現(xiàn)象，而不是能者上位，導致外部人才望而卻步，內部缺乏競爭機制，工作積極性不夠高。在這種寬松的工作環(huán)境下，導致管理松散，工作效率降低，限制了企業(yè)的長遠發(fā)展。除此之外，家庭在“血緣”關系和利益上具有本質的相似性，造成家庭外成員的排斥和不信任。這阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新和人才激勵機制發(fā)揮有效作用，留給其他優(yōu)秀管理者的空間越來越小。3.公司董監(jiān)會制約效果差我們國家的家族企業(yè)都是由家族控制的，企業(yè)資本結構單一。董事會、監(jiān)事會的設立，以及高級管理人員的雙重授權，在企業(yè)中常常會出現(xiàn)職位重疊，甚至有多個職位。因此，企業(yè)所有者或控股股東對企業(yè)經(jīng)營權的過度集中已成為必然。個體的決策特性導致企業(yè)更容易隨意經(jīng)營。家族企業(yè)要想長久發(fā)展，不僅要適應市場的變化和需求，還要實現(xiàn)企業(yè)所有權和經(jīng)營權之間的城、鎮(zhèn)、權的良好結合。使企業(yè)決策和管理科學化、民主化，從而使企業(yè)在市場上具有競爭力。一些家族企業(yè)實行公司制，但往往由家族企業(yè)共同管理，資本結構單一。由于缺乏有效的約束機制，董事會和監(jiān)事的最終決策權具有任意性。三、存在問題分析—以國美電器為例（一）國美家族式企業(yè)管理模式概況1.股權結構國美家族式企業(yè)管理模式下，企業(yè)的股權構成圖如圖1所示：圖1國美集團的股權構成其中黃光裕家族中，本人占股份50%，其姐姐占股20%，弟弟占股20%，侄子占股10%，該家族掌握了國美大部分的股份。2.治理結構國美家族企業(yè)現(xiàn)有管理人員近2500人，其中中高層管理人員420人，在中高層管理人員構成中，家族成員達到了370人，這些家族成員基本上均勻分布在國美集團的一些重要的崗位把持上。具體如圖2所示：圖2國美家族成員崗位分布人數(shù)情況從上面的表格中可以看出，在各重要崗位上，國美集團的家族成員都占據(jù)了比較重要的位置，其結構比較集中。3.非正式制度一家企業(yè)各項制度的制定受到非正式制度的影響，事實上，非正式制度是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎上的，因此，從下圖可以看出，該企業(yè)非正規(guī)體制的存在。圖3顯示了國美未來發(fā)展戰(zhàn)略的總體路徑：未來發(fā)展未來發(fā)展戰(zhàn)略著眼制度建設加快人力資源建設強化激勵機制營造核心能力圖3國美電器發(fā)展戰(zhàn)略基于這一發(fā)展戰(zhàn)略，國美逐步形成了非正式的四大體系，即制度層面、人才層面、激勵機制層面和核心能力建設層面。但是，由于諸多因素的制約，非正式制度仍存在一些問題，影響了整個企業(yè)的發(fā)展。（二）國美家族式企業(yè)管理模式中存在的問題1.家族本位思想嚴重從股權結構上看，國美的股份比較集中，黃光裕持有大量股份，但少數(shù)股份屬于或阻止他人擁有，因此國美幾乎所有的決策都傾向于家族判斷，若家族決策失誤將給國美帶來巨大損失。由于股權過度集中，國美電器形成“私權控制”，控股股東利用控制權轉讓資產(chǎn)，損害了部分上市公司中小股東的利益。早先，國美具有典型的家族化特征，黃光裕同時擔任董事長兼總裁兼總裁，黃光裕在權力高度集中的時代，擁有較多的股份，這種不恰當?shù)墓蓹嘟Y構，實質上是一種家族化經(jīng)營的表現(xiàn)，在家族企業(yè)的經(jīng)營模式中，黃光裕只注重自己的親屬，而忽視股東的利益，最終導致各種問題的出現(xiàn)。2.內部員工治理不嚴謹在管理上，國美集團的大部分家族都占據(jù)著重要地位，但他們似乎并沒有明確分擔其他員工的工作職責，只是財務人員的工作范圍是固定的。例如，多人可以做一件事，沒有明確的分工或合作。它可以通過每個人的共同努力來完成，并且在出現(xiàn)問題時應該由誰來負責變得不清楚。這一治理模式下的企業(yè)處于“人治”和“法治”之間，最終表現(xiàn)在治理的接合性上就是“一股獨大”使股東大會流于形式，并最終導致各種問題的出現(xiàn)。之后階段，國美是一個現(xiàn)代的家族型企業(yè)模式，在此模式下，外來職業(yè)經(jīng)理人在公司控制權方面發(fā)揮著更大的作用，公司內部治理結構逐漸發(fā)生變化。3.經(jīng)營體系不科學非正式制度是企業(yè)員工在社會交往中形成的習慣，具有“理想主義”的水平。目前，國美有著相應的使命，如成就品質生活的使命、成就品質生活的核心價值、實現(xiàn)更高企業(yè)利潤的使命和共同信念的要求等。確立了愿景和核心價值觀，但現(xiàn)在這些要求只是表面的，尚未真正落實，因此，企業(yè)的發(fā)展還存在一些問題。而這種狀況歸根結底也與其家族經(jīng)營模式有關，因為沒有相應的制度保障，一些人的思想狀態(tài)就無法健康，最終影響到企業(yè)的發(fā)展。四、家族式管理模式改革建議（一）改變家族本位的思想家族企業(yè)堅持家族標準主義的根本原因是家族本位的思想。在家庭標準的指導下，企業(yè)必須按照家庭標準經(jīng)營。因此，企業(yè)首先要改變以家庭為中心的思想，走向現(xiàn)代化公司管理。對于企業(yè)實行家族式管理的人來說，首先要認識到它的弊端，要認清單靠家族式管理是無法使企業(yè)獲得長遠發(fā)展的，要認識到傳統(tǒng)的家族式管理已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)和社會發(fā)展的需要；其次，企業(yè)的管理者要認真學習企業(yè)管理的知識，了解企業(yè)管理的新趨勢，認真學習現(xiàn)代企業(yè)管理的知識，了解現(xiàn)代企業(yè)管理的優(yōu)勢，逐步接受和應用最新的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和管理技術。在一定程度上，產(chǎn)權問題實際上是解決誰來做、誰獲益的問題，即企業(yè)的發(fā)展動力問題。家族企業(yè)的基礎是所有者的家族所有權，這是公司進入成長期后產(chǎn)生諸多矛盾的原因。企業(yè)發(fā)展的動力，需要與員工的實際利潤緊密掛鉤。只有這樣，員工才能變得更加積極，才能進一步加快公司的發(fā)展。實現(xiàn)這一目標需要促進公司所有權結構的多樣化，要實現(xiàn)產(chǎn)權多元化，首先要明確公司現(xiàn)有的產(chǎn)權關系。對家族企業(yè)所有權的合理界定，不僅印證了家族過去的業(yè)績，也為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了基礎。只有這樣，才能打破傳統(tǒng)家族企業(yè)的“一股獨大”產(chǎn)權，公司吸納產(chǎn)權和社會信托資金的流動，使產(chǎn)權的形成更加合理。（二）改善原有的用人機制完善用人機制，首先要求企業(yè)改變原有的人本主義用人理念，按照公平、公正的原則聘用經(jīng)營管理人員，形成家族式與非家族式平等競爭的用人機制，建立唯才是舉的用人機制，使企業(yè)中的家族式成員同其他員工一樣，都要依靠自己的管理能力和專業(yè)能力，而不是特殊的血緣關系和親屬關系。為激勵員工，提高工作效率，建立和完善員工績效考核和獎懲機制。對此，家族式管理的企業(yè)，應注重人才的綜合素質、文化程度和實際操作能力，打破“以人為本”的觀念，面向社會招聘人才，將才智、忠誠與親情相結合，真正完全以普世法則整合和吸收人力資本，促使現(xiàn)代管理向靜默化、現(xiàn)代化轉變。（三）建立科學的經(jīng)營體系科學的管理制度是企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。傳統(tǒng)的家族企業(yè)往往是“家主”安排的主體，由于其擁有絕對的權威，很多決策是主觀的、缺乏科學性。運營和管理改革是家族管理向現(xiàn)代管理轉變這一過程的重要組成部分，可以從以下幾個方面著手：首先，為適應市場競爭的需要，家族企業(yè)需要建立和完善股東大會，完善董事會、總經(jīng)理、監(jiān)事會等機構建立和完善公司治理結構，形成清晰、相互制約的關系，各機構的權責明確。二是以科學決策代替以往獨斷專行的經(jīng)驗決策，提高企業(yè)重大決策科學化水平；在企業(yè)發(fā)展的大背景下，決策問題與企業(yè)發(fā)展的大背景息息相關，過去這種獨斷專行的做法對小企業(yè)發(fā)展的不利影響并不明顯，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大