EPC工程總承包的概念

..,..,..EPC工程總承包的概念工程總承包工程總承包〔EPC—Engineering、Procurement、Construction，設計、選購、施工總承包〕——EPC是英文Engineering(設計)、Procurement(選購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。工程總承包概述、施工、試運行〔竣工驗收〕等實行全過程或假設干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。工程總承包的方式工程總承包的主要方式：如圖、設計選購施工〔EPC〕/交鑰匙總承包試運行效勞等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。能、具備使用條件的工程工程。、設計—施工總承包〔D-B〕設計—工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。依據(jù)工程工程的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可承受設計—選購總承包〔E-P〕、選購—(P-C)等方式。圖：工程總承包的主要方式工程總承包的進展歷程80年月初，開頭推行工程總承包和工程治理工作；1984年9月，國務院印發(fā)了《關于改革建筑業(yè)和根本建設治理體制假設干問題的暫行規(guī)定》〔國發(fā)[1984]123號〕；1984年12月，國家計委、建設部聯(lián)合發(fā)出關于印發(fā)《工程承包公司暫行方法》的通知〔計設[1984]2301號〕；1987年4月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物資局發(fā)出了《關于設計單位進展工程建設總承包試點有關問題的通知》〔計設[1987]619號〕，12家試點單位；1992年11月，建設部頒發(fā)了《設計單位進展工程總承包資格治理有關規(guī)定〔建設[1992]805號1999年8月，建設部印發(fā)了《大型設計單位創(chuàng)立國際型工程公司的指導意見〔建設[1999]218號2023年5月，國務院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、人民銀行等六部〔國[2023]32號〕；2023年2月，建設部發(fā)《關于培育進展工程總承包和工程工程治理企業(yè)的指導意見〔建市[2023]30號〕；2023年12月，建設部發(fā)《建設工程工程治理試行方法》〔建市2023[2023]200號〕。圖：工程總承包的進展歷程工程總承包的特點工程工程模式代表了現(xiàn)代西方工程工程治理的主流，是建筑工程治理模式(CM)和設計的完善結(jié)合，也是成功運用這種模式到達縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低本錢地建筑高層建筑和大型工業(yè)工程而著稱于世。EPC的關鍵是依靠稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程把握與程序，因此在西方興盛國家廣泛承受。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設計、制造與施工的根底。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資工程，而筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個工程劃分成假設干相對調(diào)，而在大型工程中，通常由治理經(jīng)理〔CM〕負責協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對施工程序進展了具體規(guī)定，但照舊有很多一時難以確定或未預料到的問題留給專業(yè)分包商在工程進展過程中逐步解決。專業(yè)承包商必需保證其分包局部的工程施工與其他分包商的工程在設計和治理上的準確連接。這種雙重的協(xié)調(diào)反響、依靠工程相關各方均能遵循公認的把握程序、標準和技術標準。EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術。設計和施工過程中不會為解決期內(nèi)準時供貨的材料、半成品與構(gòu)件。EPC模式的另一重要特點是詢問工程師供給各專業(yè)完整的設計，但設計階段只到初步設計如鋼構(gòu)造工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。并施工建筑。包商確認或指定品牌及型號；也由直接由總承包商全面負責選購治理，供給應專業(yè)分包商。無論量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪媳惧X。其另一重要特點是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設計看作建筑作品，亦了解其設計EPC模式中承包商早期介入工程的根底，筑效果引起其反感。沒有這二根底存在，承包商對設計的充分介入是很難實現(xiàn)的。EPC工程治理班子的組織模式和對成員的素養(yǎng)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子EPC工程成功的關鍵所在。EPCEPC工程合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關人員組成工程治理組，以工作組〔WorkTeam〕的模式運行，由工程EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。EPC工程工程對工程經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的工程經(jīng)理并不在于把握多少技術，生疏多少朋友，而是對工程全盤的掌控力氣，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領悟力。EPC工程經(jīng)理在專業(yè)技術方面的要求相對較低，但他必需要生疏工程設計、工程施工治理、工程選購治理、工程的綜合協(xié)調(diào)治理，這些綜合學問的要求是遠高于一般的工程治理的。EPC模式已成為工程建設的最高境地，對于工作組成員的素養(yǎng)要求是遠高于具體的施工治理組的。在國際EPC工程的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP以及技術專家，他們往往方面有著多年的工作經(jīng)受，而且在組織協(xié)調(diào)力氣、與人溝通力氣、對狀況的應變力氣、對大局才得以保證工程的正常實施。工程總承包的優(yōu)點工程總承包是國內(nèi)外建設活動中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設中業(yè)主與承包商、勘察設計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體之間的各種簡潔關系。比方，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設計、以及選購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承承包確定分去在一個工程中要對多個市場主體實施監(jiān)管的簡潔關系。；主包方削減了變更、爭議、糾紛和索賠的消耗，使資金、技術、治理各個環(huán)節(jié)連接更加嚴密；分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。有利于優(yōu)化組織構(gòu)造并形成規(guī)模經(jīng)濟。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式構(gòu)造形態(tài)；二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成BOT的力氣。保障制度。由于惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔保。有利于把握工程造價，提升招標層次。在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，把″投資無底洞″消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實行整體性發(fā)包，招標本錢可以大幅度降低。有利于提高全面履約力氣，并確保質(zhì)量和工期。實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強技術力氣、治理力氣和豐富閱歷的優(yōu)勢。同時，由于各建設環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增加，這對于確保質(zhì)量和進度是格外有利的。實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和標準化，提高了治理水平和效率，大力增加我國企業(yè)的國際承包競爭力。工程總承包的工程治理一、提高員工的主觀能動性心松散、心情不穩(wěn)定的狀況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。所以，對生產(chǎn)要素之一的勞動力的治理是一項頗具難度和藝術性的工作。工程價款的現(xiàn)象時有發(fā)生，在編制進度款及結(jié)算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)視力度，實行完善的鼓舞約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避開各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。固然，治理過于苛刻簡潔導致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的心情；治理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為供給了土壤。因此，治理既要人性化，實行嘉獎制度，工程部，增加工程部各級領導在員工中的號召力和分散力，最大限度地調(diào)發(fā)開工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，保證企業(yè)效益最大化。考核與嘉獎的具體的做法是：由工程經(jīng)理與總部領導簽訂責任書，明確自己在工作過程中遇到不同狀況時所應擔當?shù)呢熑危⑦M展相關的經(jīng)濟嘉獎與懲罰。在工程部內(nèi)部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好工程部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高工程部內(nèi)成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提示工程部內(nèi)成員。在具體考核措施方面，可以在工程部內(nèi)部成立一個考核小組對過程進展監(jiān)控，跟蹤考核，依據(jù)工程部內(nèi)成員責任完成狀況，進展相關的經(jīng)濟嘉獎與懲罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責任。保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避開頻繁的人事變動。工程總承包的特點打算了各項業(yè)務復雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應了手接上形成工作上斷層的可能性是不行避開的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬楸ж摰闹卫砝砟?。二、做好機構(gòu)的設置以及人員的分工與配置大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、選購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設計、選購、施工、開車等工作合理穿插，有機地組織在一起。進展整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設計方案，能有效地對質(zhì)量、本錢、進度進展綜合把握，提高工程建設水平，縮短建設總工期，預算治理和內(nèi)部把握制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面：〔一〕內(nèi)部把握制度的制訂與執(zhí)行選購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部把握制度的要求，很多人同時進展選購量確實定、招標工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、選購量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng)計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體狀況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應正確的依據(jù)；工程總承包模式下的施工工程構(gòu)造簡潔、規(guī)模較大，很難做到一次設計到位，設計變更缺少監(jiān)視約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應當真實完備。其簽字審批程序必需經(jīng)施工技術員、施工部經(jīng)理、工程負責人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真?zhèn)?；?jīng)營治理的全過程，而不僅僅是財務活動。其在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風險和作出治理決策時應扮演一個關鍵角色。到業(yè)務治理上；同時，財務部參與工程部重大政策制定的程度缺乏；雙線條或多線條治理體制是悉范圍，會減弱、制約單位的治理力氣?！捕臣訌姶蛩愫皖A算治理由于對工程量和實物量確實定環(huán)節(jié)重視不夠，相關業(yè)務部門在打算和預算工作方面技能缺乏，使這方面工作很難有效開展，嚴峻影響后期招標、打算和預算治理、實物治理的進展，造成的聯(lián)系起來，對工程部整體經(jīng)營目標的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材治理上甲供