內(nèi)控漏洞識別與應(yīng)對方略

內(nèi)控漏洞識別與財務(wù)應(yīng)對主講：楊芳博士2014年7月簡介——楊芳22上海立信銳思信息管理有限公司總裁、執(zhí)行合伙人。復旦大學管理學院會計學博士。精通項目管理及內(nèi)部控制理論與實務(wù)。指導上百家上市公司及大中型企業(yè)建立內(nèi)控體系并輔導實施。復旦大學特邀講師；上海立信會計學院副教授，廈門大學

EDP客座教授，寧波大學特邀講師，為各地國資委、財政部做內(nèi)控培訓，并作專題報告。多次受邀為上交所董秘班、深交所獨董班、上海會計學會、山東銀行協(xié)會班、廣州會計師公會、各地證監(jiān)局組織的企業(yè)進行專業(yè)培訓；課前說明3為保證正常授課，授課期間老師不提供資料拷貝，敬請諒解配合；授課課件電子版、實務(wù)操作工具，授課老師將留給大成方略納稅人俱樂部，由俱樂部課后統(tǒng)一提供給所有會員如貴公司內(nèi)控建設(shè)中，需要其他幫助或有疑問，可聯(lián)系俱樂部。如聯(lián)系老師，郵箱：yangfang@lx-

fyang_2009@163.com

楊芳）所有資料版權(quán)屬于授課老師和納稅人俱樂部，僅限俱樂部會員內(nèi)部使用，請勿擴散或用于商業(yè)用途。轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)的挑戰(zhàn)與機會思考：哪個階段企業(yè)內(nèi)控最容易出問題？企業(yè)發(fā)展的三個階段：創(chuàng)業(yè)期 轉(zhuǎn)型期成熟期44引言：現(xiàn)代財務(wù)人員核心修煉駕駛?cè)藛T→道路

→

商業(yè)模式方向盤

→

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)動機

→

業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員及績效管理財務(wù)能做什么？（五大系統(tǒng)七大能力）5？？？？？財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展之道核算型財務(wù)→

管理型財務(wù) →

領(lǐng)導型財務(wù)(管賬)

（管業(yè)務(wù)、管制度）

（管人）西游記：原本是缺一不可的“五人幫”，堪稱“完美團隊”，但是要節(jié)約成本唐太宗必須裁掉一個人。該裁掉誰呢？6團隊配置？總經(jīng)理：財務(wù)總監(jiān)財務(wù)經(jīng)理：主辦會計：出納：77課前調(diào)研8核算型財務(wù)

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管理型財務(wù) →

領(lǐng)導型財務(wù)您在內(nèi)部控制和風險管理方面，面臨哪些內(nèi)部控制問題或困惑，希望在兩天課程能夠得到啟示和解答？請積極提問！目

錄一、內(nèi)部控制框架及內(nèi)控漏洞概述二、組織架構(gòu)及人員管理漏洞識別與應(yīng)對三、銷售及收款漏洞識別與應(yīng)對四、采購及付款業(yè)務(wù)漏洞識別與應(yīng)對五、費用報銷漏洞識別與應(yīng)對六、會計核算及財務(wù)報告漏洞識別與應(yīng)對七、資產(chǎn)管理漏洞識別與應(yīng)對八、投資業(yè)務(wù)漏洞識別與應(yīng)對九、債務(wù)融資及擔保漏洞識別與應(yīng)對十、貨幣資金漏洞識別與應(yīng)對十一、票據(jù)管理漏洞識別與應(yīng)對十二、結(jié)語：構(gòu)建有效內(nèi)部控制體系賬務(wù)篇99業(yè)務(wù)篇人員篇資產(chǎn)

資金篇制度設(shè)計及實施篇課前十二道思考題10以下問題您在工作中碰到過，您是如何解決？各位學員可提前思考，共同分享。在兩天授課時間里，授課老師結(jié)合各個模塊，將為對這些問題逐一剖析，探討內(nèi)控之道。思考題1：人人都很忙，工作不咋樣某企業(yè)財務(wù)部有16人，經(jīng)常加班加點，但每月財務(wù)報表卻都不能及時完成，工作經(jīng)常出錯，下屬人員要求增加人手，總經(jīng)理為控制成本，不同意加人。作為公司分管副總，如何應(yīng)對？11思考題2：簽字走過場，審批鬧哪樣？公司要做個裝修項目，立項、預(yù)算及論證，各部門經(jīng)過審核并簽署意見同意，按流程報給您審批。身為財務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理的您，是否同意？理由是什么？您知道該關(guān)注哪些點嗎？1212思考題3：業(yè)務(wù)飛單多，內(nèi)控定式有某廣告公司業(yè)務(wù)員和客戶簽訂合同后，合同規(guī)定給客戶廣告展位展示30天，但實際執(zhí)行時，有時會出現(xiàn)私自給客戶延長期限，如35天，公司的廣告位非常多，財務(wù)人手有限，難以監(jiān)控和核實。業(yè)務(wù)過程中各種類型的飛單，在我國非常普遍，如何防范或發(fā)現(xiàn)？1313思考題4：銷售很強勢，內(nèi)控怎處理？總裁發(fā)現(xiàn)有些公司各地都設(shè)立辦事處，但有些辦事處銷售完成很差，費用沒少花，建議關(guān)閉部分辦事處。行政總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)也早有此意，但銷售總監(jiān)極力反對。總裁將裁減辦事處的重任交給您，您如何牽頭推動這件事？1414思考題5：現(xiàn)金回款多，風險如何控公司的大量客戶是個人客戶，為收款方便和安全，以出納名義開立銀行卡，在收款時可打到該銀行卡，再轉(zhuǎn)入公司銀行賬戶，但集團內(nèi)審部認為開立個人卡操作違規(guī)。作為公司財務(wù)經(jīng)理，您會按照內(nèi)審要求不再開個人卡，還是考慮業(yè)務(wù)收款方便繼續(xù)使用個人卡？1515思考題6：價格貓膩多，采購不好控公司原材料供應(yīng)商較少，無市場標準報價，行情波動大，且價格受品質(zhì)影響比較大，銷售人員抱怨采購價格高，采購人員認為銷售人員業(yè)務(wù)拓展不力。如何有效控制采購價格？1616思考題7：“四流”不一致，三方交易風險多公司銷售應(yīng)客戶A要求，發(fā)票開給B公司；供應(yīng)商C要求公司將貨款支付給D?！皹I(yè)務(wù)、合同、資金、發(fā)票”流向不一致，當中存在哪些稅務(wù)風險和法律風險？作為財務(wù)總監(jiān)如何應(yīng)對？1717思考題8：費用報銷高，財務(wù)管不到某公司做展銷策劃業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員存在高報費用，且費用款都是客戶先墊付，回公司報銷時，財務(wù)難以審核，老板要求財務(wù)嚴控費用。怎么破？1818思考題9：烏龍頻頻出，總監(jiān)很生氣某公司財務(wù)憑證和報表屢屢出錯，財務(wù)總監(jiān)雖多次強調(diào)，但無奈基層財務(wù)人員素質(zhì)差、責任心不強，還是烏龍不斷。會計核算和報表該如何控制？1919思考題10：安全很重要，防線不可靠資金安全是財務(wù)非常關(guān)注的問題，某企業(yè)對資金支付層層審核，并要求出納日清月結(jié)，定期盤點和對賬，但最后資金還是被挪用。原因何在？2020思考題11：都云內(nèi)控好，又要效率高董事長說“制度要完善、管理要規(guī)范、監(jiān)督要到位”，總經(jīng)理更強調(diào)效率，要求財務(wù)靈活些，不能過于教條。財務(wù)怎么辦？2121思考題12：制度多且繁，落地執(zhí)行難某公司按照內(nèi)控規(guī)范要求，編制了大量內(nèi)控制度和內(nèi)控手冊，但卻發(fā)現(xiàn)執(zhí)行人員根本不看這些，形同虛設(shè)。內(nèi)控如何落地？222一、內(nèi)部控制框架及內(nèi)控漏洞概述2323本節(jié)要點24風險如何發(fā)生？舞弊理論什么是內(nèi)部控制？不一樣的視角解讀（PDCA）兩大注意事項：風險導向意識控制活動設(shè)計七大要點為什么要完善內(nèi)部控制？經(jīng)營效率低下舞弊橫行財產(chǎn)損失會計及經(jīng)營信息失真商業(yè)機密或技術(shù)機密流失企業(yè)資源掌握在個人手上違規(guī)違法領(lǐng)導不堪重負，“兩院院士不稀奇”……薄弱內(nèi)控會導致的后果防范風險提升管理合規(guī)要求完善內(nèi)控2525案例：經(jīng)營不錯、資金困難為哪般？26禪城區(qū)一家民營藥業(yè)公司老板梁某，2010年發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營順暢，卻總是莫名出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，但卻不知原因何在。2011年4月，公司組織外出活動，梁某妻子無意中發(fā)現(xiàn)，出納黃某所穿衣服全部價格不菲，便回家告訴丈夫梁某?；氐焦?，梁某要求黃某交出賬本，經(jīng)仔細核查，原來近幾年賬本均顯示出黃某繳納貨款金額與實際收取貨款金額嚴重不符。據(jù)黃某供認，在公司擔任出納幾年時間里，她注意到公司財務(wù)管理的

一個漏洞。老板在接收現(xiàn)金時，只會核對收到總貨款與現(xiàn)金日記賬簿

登記是否一致，卻從不去核對現(xiàn)金日記簿與現(xiàn)金明細簿是否一致。此

后，黃某開始采取少登記、少入賬的方式，將貨款據(jù)為己有。據(jù)查明，

2006年3月至2011年7月，黃某便通過上述方法侵占貨款910余萬元。得手后，黃某大肆揮霍，買樓、買車、買股票、買衣服，還在某高檔美中心開卡預(yù)存近390萬元，僅用于美容花銷便高達225萬元。風險是如何發(fā)生的？27天災(zāi)乎？人禍乎？舞弊理論介紹為什么會產(chǎn)生舞弊?28？？？內(nèi)部控制是防范舞弊、降低風險的有效手段之一！舞弊風險防范：新加坡公務(wù)員反貪手冊終身財產(chǎn)申報：包括所有家庭成員所有財產(chǎn)，甚至家電家具；負債也得申報：公務(wù)員未擔保債務(wù)超3個月工資，就得申報；陷入財務(wù)困難會丟公職：“這種人經(jīng)受誘惑的能力比較弱”——不善家庭理財；說謊犯罪：下場是被開除公職永不

錄用，還會被取消公積金和退休金。機會壓力自我合理化29內(nèi)部控制框架COSO內(nèi)部控制新框架（2013）控制環(huán)境風險評估控制活動動1作作業(yè)業(yè)活活動2循遵經(jīng)營

告報信息與溝通子公司務(wù)單位業(yè)分機企業(yè)支整體層構(gòu)次監(jiān)督內(nèi)部控制框架COSO報告（1992年）目標設(shè)定內(nèi)部環(huán)境事件識別風險評估風險應(yīng)對控制活動信息與溝通監(jiān)督風險管理框架COSO報告（2004年）30什么是內(nèi)部控制？3131內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風險、實現(xiàn)經(jīng)營目標而制定的各項政策與程序。COSO報告（1992）：“內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成?！毙〗Y(jié)：一個過程、全員參與、三大目標、五項要素內(nèi)部控制五大要素內(nèi)部監(jiān)督控制活動風

險

評

估內(nèi)部環(huán)境信息溝通信息溝通基礎(chǔ)3232手段保證載體依據(jù)風險評估333風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應(yīng)對策略。風險評估一般程序：目標設(shè)定風險識別風險分析風險應(yīng)對風險應(yīng)對策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、降低、承受控制活動七種武器3434不相容職務(wù)分離控制授權(quán)審批控制會計系統(tǒng)控制財產(chǎn)保護控制預(yù)算控制運營分析控制績效考評控制控制活動：關(guān)鍵控制點設(shè)計1）何時什么時候來執(zhí)行這項控制，發(fā)生的頻率如何？2）誰3）控制目標4）控制活動5）如何做誰來執(zhí)行這項控制，所屬部門、職位是什么？執(zhí)行這項活動所規(guī)避的風險及控制目標？實施什么控制活動？如何實施這項活動？人工/自動6）跟進措施7）證據(jù)發(fā)現(xiàn)例外情況、差異，如何跟進處理？該項控制實施后會留下什么證據(jù)，例如：簽字證據(jù)、留下書面文檔、單據(jù)、報告、會在系統(tǒng)中留下什么痕跡等？35信息與溝通有效的溝通存在于企業(yè)從上

到下、從下到上和平級之間，還包括將相關(guān)的信息與企業(yè)

外部相關(guān)方的溝通和交換，

如客戶、供應(yīng)商、行政管理

部門和股東等?？藙谌S茨《戰(zhàn)爭論》有個論點：指揮員下達命令后，應(yīng)要求接受命令者復述一遍。別人聽到的（60%）36362003年9月6日，負

責建造美國國家海洋大氣局氣象觀測衛(wèi)星

NOAA-N的洛克希德.馬丁公司由于一名技師旋下螺釘時沒有記錄在案，導致衛(wèi)星在運送時傾倒落地，維修費用高達1.35億美元。37內(nèi)部監(jiān)督38是指對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當及時加以改進。內(nèi)部監(jiān)督很大程度由內(nèi)部審計機構(gòu)承擔，為此：內(nèi)審人員具有足夠的專業(yè)勝任能力審計范圍不僅僅限于會計信息；具有獨立展開調(diào)查的權(quán)力；向高層負責，受到支持獨立于一般業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)審結(jié)果有后果案例：報銷發(fā)票無備注，經(jīng)辦人員遭審計行政部的rose發(fā)現(xiàn)工程款中有4萬元報銷無備注，向行政總監(jiān)李斯特匯報。行政總監(jiān)得知后，馬上要求杜拉拉解釋，杜拉拉無法說明。杜拉拉提供了裝修公司李經(jīng)理的電話，裝修公司回復李經(jīng)理因為裝修項目賬務(wù)問題被開除。杜拉拉馬上被停職接受審計，辦公轉(zhuǎn)到會議室，手機不得使用。費盡九牛二虎之力，杜拉拉如何自證清白？拉拉：你真的相信我在賬目上作假了嗎？39Rose：我相信不相信重要嗎？內(nèi)部控制與PDCA循環(huán)Plan：計劃40Action：處理Do：執(zhí)行Check：檢查中國企業(yè)內(nèi)控規(guī)范及配套指引企

業(yè)

內(nèi)

部

控

制

基

本

規(guī)

范企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源社會責任企業(yè)文化資金活動

采購業(yè)務(wù)

資產(chǎn)管理

銷售業(yè)務(wù)

研究與開發(fā)工程項目

擔保業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)外包

財務(wù)報告全面預(yù)算合同管理內(nèi)部信息傳遞信息系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引企業(yè)內(nèi)部控制審計指引內(nèi)部環(huán)境類41控制活動類控制手段類我國內(nèi)控基本規(guī)范推進要求42自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到主板上市的公司施行；擇機在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。2012年8月，非國有控股主板上市公司，分為兩類，分別可推遲到

2013年和2014年執(zhí)行。企業(yè)披露內(nèi)控年度自我評價報告，同時聘請會計師事務(wù)所出具內(nèi)控審計報告。政府監(jiān)管部門將對相關(guān)企業(yè)執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范體系的情況進行監(jiān)督檢查。何謂內(nèi)控漏洞？內(nèi)控漏洞是指內(nèi)部控制缺陷，即公司內(nèi)部控制的設(shè)計或運行無法合理保證內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)。按性質(zhì)來分：設(shè)計缺陷運行缺陷按嚴重程度來分：重大缺陷（也稱實質(zhì)性漏洞）重要缺陷一般缺陷按否影響財務(wù)報告可靠性目標，可分為：財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷需要說明的是，內(nèi)部控制缺陷的嚴重程度并不取決于是否實際發(fā)生了錯報，而是取決于該控制不能及時防止或發(fā)現(xiàn)并糾正潛在缺陷的可能性。即只要存在這種“合理可能性”，不論企業(yè)的財務(wù)報告是否真正發(fā)生了錯報，都意味著財務(wù)報告內(nèi)部控制存在缺陷。43如何識別內(nèi)控漏洞？44個別訪談法調(diào)查問卷法穿行測試法抽樣法實地查驗法比較分析法專題討論法穿行測試法是指在內(nèi)部控制流程中任意選取一筆交易作為樣本，追蹤該交易從最初起源直到最終在財務(wù)報表或其他經(jīng)營管理報告中反映出來的過程，即該流程從起點到終點的全過程（例如，選取一筆采購，追蹤其從計劃、請購、采購、驗收入庫及付款的全過程），以此了解控制措施設(shè)計的有效性，并識別出關(guān)鍵控制點。小結(jié)：內(nèi)部控制的若干認識45內(nèi)部控制不是專門的制度與流程，只不過是從五個角度來分析企業(yè)管理和流程，建立實現(xiàn)目標的保證體系。企業(yè)不是因為五部委的要求，才重新來考慮設(shè)計內(nèi)部控制，企業(yè)本身就存在許多非常好的內(nèi)部控制制度，現(xiàn)在只不過重新予以梳理、整合。不可能有一個統(tǒng)一模式來適應(yīng)所有企業(yè)，每個企業(yè)的內(nèi)控模式與要求均不一致。是因為內(nèi)控本身就是對業(yè)務(wù)流程的重新梳理。內(nèi)部控制建設(shè)的推進時機、步驟和落地措施，需要智慧。二、組織架構(gòu)及人員管理漏洞識別與應(yīng)對4646組織架構(gòu)及人員管理不相容職務(wù)分離部門及崗位職責設(shè)定授權(quán)審批體系崗位強制輪換崗位代理制度人員招聘的背景調(diào)查案例：某學校招標采購電教室主任提出采購需求,推薦備選供應(yīng)商組織招標采購電腦，領(lǐng)導層決定中標采購部簽訂合同供應(yīng)商執(zhí)行合同，電教室驗收合格財務(wù)部辦理付款48不相容職務(wù)分離有些職務(wù)如同時由一人擔任，缺乏相互牽制或復核，出現(xiàn)錯弊的可能性就大得多。二個人犯同種錯誤的概率比一個人犯同種錯誤的概率低。不相容職務(wù)分解到不同人來擔任，將大大降低錯弊可能性。49業(yè)務(wù)經(jīng)辦審核監(jiān)督財產(chǎn)保管會計記錄授權(quán)批準各單位應(yīng)分離的不相容職務(wù)49“管錢不管賬，管賬不管錢”，真做到了嗎？50你的單位存在以下現(xiàn)象的一種或幾種嗎？出納負責領(lǐng)取銀行對賬單（或接受郵寄對賬單）；出納編制銀行余額調(diào)節(jié)表；出納編制收付款記賬憑證；出納先辦理費用報銷，后由制單會計編制付款記賬憑證；出納一人包辦銀行相關(guān)業(yè)務(wù)，其他人員不與銀行接觸；內(nèi)控漏洞：一人管錢又對賬資金挪用不設(shè)防不相容職務(wù)分離——示例51企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。—《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第二十九條部門及崗位職責設(shè)定52明確的職責界定，以保證經(jīng)營中每個環(huán)節(jié)功能的實現(xiàn)；有效的溝通與協(xié)調(diào)，使各項工作流程順利進行；明確責、權(quán)、利，避免不必要的推諉；符合不相容職務(wù)分離原則、防范風險工作負荷相對公平，避免苦樂不均；崗位人員應(yīng)具備相應(yīng)勝任能力；部門和崗位責任制應(yīng)當是書面的，盡量避免在實際工作中形成的事實分工或口頭分工等形式；并由責任人閱讀后簽字，避免推諉。53

集團財務(wù)總監(jiān)

崗位描述部門：財務(wù)部崗位名稱

集團財務(wù)總監(jiān)直接上級總經(jīng)理橫向聯(lián)系：企業(yè)副總、部門經(jīng)理1.本職工作：全面負責集團各公司的財務(wù)工作，參與公司重大決策。2.工作職責：1.全面負責和領(lǐng)導集團公司財務(wù)方面工作，督促和貫徹執(zhí)行財務(wù)制度；……

7.總經(jīng)理授權(quán)的其他事項；3.主要權(quán)力：重大決策知情權(quán)和參與權(quán)；資金審批權(quán)；財務(wù)部員工考核和獎懲權(quán)；……4.應(yīng)熟悉掌握的主要相關(guān)管理程序：財務(wù)部各項制度和流程；公司重要制度5.素質(zhì)要求：一般具本科以上學歷，五年以上工作經(jīng)驗，具有會計師以上職稱或注冊會計師全科合格證書，對工作經(jīng)驗特別豐富、工作能力突出者可適當放寬學歷要求；6.不相容職務(wù)：出納；制單；其他保管、記錄和執(zhí)行性具體事務(wù)確認：我已準備理解并完全接受以上職責安排，并承諾全力履行以上職責！確認人：確認日期：生效日期：批準日期：問責的基礎(chǔ)！具體內(nèi)容包括：所屬部門崗位名稱直接上級橫向聯(lián)系本職工作工作職責應(yīng)熟悉的流程崗位素質(zhì)要求不相容職務(wù)授權(quán)審批的漏洞會有哪些？54權(quán)限明確嗎？權(quán)限合理嗎？過程？結(jié)果？授權(quán)審批體系——常見問題555眉毛胡子一把抓，不分主次，缺乏分級授權(quán)機制高度集權(quán)，缺乏制約和監(jiān)督，可能導致腐敗過于放權(quán)，導致風險失控未建立書面的審批權(quán)限表權(quán)限設(shè)置設(shè)置缺乏科學合理分析重過程，輕結(jié)果審批流程不夠合理審批標準和責任不清晰授權(quán)手續(xù)不完備內(nèi)控漏洞：控制全靠一支筆

“兩院院士”不稀奇審批權(quán)限表——示例56審批內(nèi)容：金額范圍審批復核人員差旅費（包括借款）各部門經(jīng)理成本主管財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理/董事交際費，探親路途費，房屋租賃500=<XX*水電費，電話費，其他雜費>500且=<5000XXX*汽車使用費等>5000XXXX*X討論：某企業(yè)采購金額審批流程57業(yè)務(wù)人員→部門經(jīng)理→分管副總→財務(wù)總監(jiān)因價格波動比較不大，導致業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)盈利機會時，經(jīng)過審批流程（約3天）后，發(fā)現(xiàn)機會已錯失，怎么辦？按金額授權(quán)給業(yè)務(wù)人員？案例：DB公司上海辦裝修58DB中國總部所在地上海辦公室的裝修，李斯特問玫瑰需要準備多少預(yù)算，玫瑰說450萬。后到廣州時，詢問杜拉拉。拉拉沉思了下，用肯定的語氣說：“750萬?！崩钏固卮蟪砸惑@忙問：“根據(jù)呢？”拉拉有板有眼地分析道：目前裝修是5年前的設(shè)計風格，新裝修風格會變化較大，大部分間隔得重做，布線和天花板上的機電消防什么的都得重新做；家具大都已經(jīng)使用8年，早過了折舊年限，而交換機系統(tǒng)已經(jīng)使用10年，更是大大超過了供應(yīng)商建議的使用年限，不動它還好，一動，系統(tǒng)就很可能出問題——這樣，家具和交換機都需要更新；現(xiàn)在的面積是4500平方米，再簽租約，一般是2～3年的租期，業(yè)務(wù)呈明顯上升趨勢，考慮到未來2～3年的走勢，比較可能的做法是在現(xiàn)有面積上，多加10%的面積，就是總面積會達到5000平方米左右。綜合幾條，每平方米的理論價格會達到1500元左右，總預(yù)算應(yīng)在750萬左右?！盌B按照上述預(yù)算提交申請報告給美國總部審批。審核流程及具體要點——示例經(jīng)辦人經(jīng)辦部門負責人財務(wù)部負責人工程合

填同預(yù)付制款付款審核審核1、在合同付款審批單上注明合同名稱、編號、金額1、確認合同付款審批單上所注信息的真實性1、核實付款信息是否與合同相符，付款條件是否具備

2、核實預(yù)付金額是否準確

3、發(fā)票或收據(jù)是否合格

4、在合同付款審批單上簽署意見2、注明合同簽約單位、開戶行、賬號2、在合同付款審批單上簽署意見3、注明預(yù)付金額、比例4、承包商提供履約保函5、向財務(wù)部提供合同原件6、提供合法有效發(fā)票或收據(jù)5959案例：DB公司上海辦裝修（續(xù)）60裝修預(yù)算報告到底該如何審批？菩薩畏因凡人畏果6161崗位輪換和強制休假62員工離崗時的工作交接會受到他人監(jiān)督，那么他實施并掩蓋舞弊的機會將大大減少。美國貨幣管理局要求全美的銀行雇員每年休假一周，并在雇員休假期間，安排其他接替人員做他的工作。對一些關(guān)鍵崗位，應(yīng)建立強制輪換或帶薪休假制度，既可以提升員工的工作能力，同時有是防范和發(fā)現(xiàn)舞弊的一項有效措施。內(nèi)控漏洞：流水不腐是古訓輪換交接是良方職務(wù)代理制度（AB角）缺乏明確職務(wù)代理，可能導致：影響工作正常開展；導致不相容職務(wù)由同一人擔任，增加舞弊風險；相關(guān)規(guī)定不明確，可能會形成內(nèi)部控制“真空”，導致內(nèi)控失效；6363背景調(diào)查——人員風險控制6464如果雇傭了不誠實的人，那么即使是最良好的內(nèi)部控制也無法防范舞弊。很多企業(yè)在招聘過程中也非常強調(diào)應(yīng)聘者的誠信，但較多注重于筆試或面試的考察。“然而，誰能知道在一份漂亮的簡歷背后又隱藏著什么？”背景調(diào)查則能有效發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者有無虛構(gòu)個人信息、是否存在不誠信記錄、在以前雇主處工作情況，從而能幫助企業(yè)甄別應(yīng)聘者，防止將不合格人員招進來。背景調(diào)查簡便易行，不需太多成本。案例：500強企業(yè)招聘、山西票號用人背景調(diào)查的運用6565500強外企招聘重要職位時，背景調(diào)查是其必經(jīng)程序，職場小說《杜拉拉升職記》、《丁約翰的打拼》都多次提到背景調(diào)查（Reference

Check；Background

Check

）。山西票號在用人上要求十分嚴格，就連伙計學徒也要實行

“同人擔保”制度，而且，票號在選人時，也非常嚴格，以至于要先問上三代作何事業(yè)、出身貴賤；再問本人的履歷、資格；然后進行面試，考察其智力、文字。票號錄用伙計是十分嚴格的，如果沒有優(yōu)秀的品德和才能，加上殷實商戶的擔保，是進不了票號的。內(nèi)控漏洞：招人考試加面相背景不查要遭殃三、銷售及收款漏洞識別與應(yīng)對66案例：嗜賭業(yè)務(wù)員挪用貨款234萬元67何某是某公司銷售員，頭腦靈活，工作成績也還不錯，但迷上了賭博，他就對貨款打起了主意。每次收到貨款他總要遲幾天上報，從中扣除一些貨款。為了自己挪用公款方便，何自己登記注冊成立了一家名叫“旭浩”的皮包公司。開始他以旭浩公司的名義與客戶談生意，并以旭浩公司與客戶簽合同，將自己的東家提供給客戶的各種項目，都挪到旭浩公司名下。為了拿錢更順手，他還私刻了自己任職公司的發(fā)票專用章以及客戶專用章。三年間，挪用貨款共計234萬元。公司財務(wù)偶然發(fā)現(xiàn)，何滿簽訂的銷售合同上的合同專用章，與客戶提供給公司對賬的合同專用章不一致，而且合同上的貨款與何滿上交的金額差別太大，財務(wù)經(jīng)向客戶核實后發(fā)現(xiàn)，公司和客戶簽訂的合同上專用章都是假的，金額也不一致，向領(lǐng)導報告后公司決定報警。2008年5月，公安機關(guān)將何滿抓獲歸案，并搜出現(xiàn)金幾萬元、各種偽造的客戶印章多達24枚。銷售業(yè)務(wù)流程概述68銷售業(yè)務(wù)存在的主要風險銷售政策和策略不當，市場預(yù)測不準確，銷售渠道管理不當?shù)龋瑢е落N售不暢，庫存積壓，企業(yè)經(jīng)營難以為繼。客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當，賬款回收不力等，造成銷售款項不能收回或遭受欺詐，導致企業(yè)財務(wù)困難。銷售過程中存在操縱價格等舞弊行為，導致企業(yè)利益受損。銷售內(nèi)控的目標一、保證銷售收入的真實性和合理性及時、準確記錄業(yè)務(wù)，完整地反映銷售全過程，防止少記、不記、漏記或虛增收入，防止貨款被挪用或貪污。二、保證產(chǎn)品的安全、完整核對交付的貨物與訂單或合同要求一致，保證產(chǎn)品在運輸途中安全，保證質(zhì)量不變，數(shù)量完整。三、保證銷售折扣的適度性合理把握銷售折扣的“度”，使銷售折扣政策達到促進銷售，及時收回貨款的目的，防止銷售折扣中以權(quán)謀私行為的發(fā)生。四、保證銷售折讓和退回的合理性與正確性加強對銷售折讓或貨物退回的管理，檢查其理由是否恰當，金額是否正確，保證折讓和退回的手續(xù)完備，并在相關(guān)會計資料上予以體現(xiàn)。五、保證貨款及時足額地收回加強對貨款結(jié)算的控制，做好事前客戶的信用調(diào)查和事后應(yīng)收賬款的催收工作，保證貨款及時足額的收回。情景討論——怎么破？#企業(yè)和珅用不用#一求教：老師，我現(xiàn)碰到一個的棘手問題，“面對一個經(jīng)常違反公司政策，吃里扒外、損公肥私……，但能創(chuàng)造業(yè)績、利潤，且又掌握了大量客戶資源的資深營銷經(jīng)理，是除之？去之？留之？用之？…怎么辦？”。我不解地問他：“為什么會慣出個和珅？”71漏洞一：銷售職責/權(quán)限設(shè)置不合理7272不相容職責未分離銷售談判、簽訂授權(quán)程序不完備銷售合同審核審批分級授權(quán)不合理權(quán)限設(shè)置模糊不清銷售談判、合同簽訂無必要的專業(yè)人員審核無相應(yīng)責任追究機制銷售內(nèi)控要點：職責分工73建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。銷售與收款不相容崗位至少應(yīng)當包括：1、客戶信用管理、與銷售合同協(xié)議的審批、簽訂。2、銷售合同協(xié)議的審批、簽訂與辦理發(fā)貨。3、銷售貨款的確認、回收與相關(guān)會計記錄。4、銷售退回貨品的驗收、處置與相關(guān)會計記錄。5、銷售業(yè)務(wù)經(jīng)辦與發(fā)票開具、管理。6、壞賬準備的計提與審批、壞賬的核銷與審批。銷售內(nèi)控要點：人員管理人員招聘：是否僅由銷售主管負責？有無背景調(diào)查？入職協(xié)議與培訓：是否提供必要培訓，告知公司相關(guān)政策并簽訂協(xié)議或承諾？人員日常管理：銷售日志Vs柔性管理？手機號碼及

Email郵箱是否公司配置？考核指標：銷售收入？銷售回款？銷售利潤？

是否符合SMART原則、與公司經(jīng)營目標是否背離？離職管理：是否辦理必要交接？“告訴我您將怎樣衡量我，我就告訴您我將怎樣行事”漏洞二：銷售計劃未編制或不合理75典型問題：未編制有效的銷售計劃銷售計劃編制未充分搜集信息銷售計劃未經(jīng)內(nèi)部恰當溝通/討論/審核后果:整體經(jīng)營/采購等計劃缺乏基本前提案例：某服裝企業(yè)的銷售計劃76示例：某服裝企業(yè)的銷售計劃缺陷未對市場趨勢進行深入研究，由總部拍腦袋制定銷售計劃，然后與子公司討價還價后定出子公司銷售目標，銷售目標缺乏基礎(chǔ)；銷售計劃沒有在各個片區(qū)、產(chǎn)品、季節(jié)、業(yè)務(wù)員進行分解，難以具體落實；沒有制定與銷售數(shù)量指標配套的銷售資源投入計劃和方案，銷售業(yè)務(wù)員無從制定具體的銷售活動方案。銷售計劃中缺乏對回款、費用的考核指標結(jié)果：應(yīng)收賬款高企庫存積壓銷售費用高居不下銷售人員積極性受到嚴重挫傷，次年大量離職典型銷售計劃應(yīng)具備要素上一周期銷售計劃執(zhí)行情況分析市場預(yù)測和競爭形勢分析制定年度銷售計劃目標市場開發(fā)計劃產(chǎn)品開發(fā)計劃價格計劃渠道開發(fā)計劃營銷資源投入計劃銷售組織計劃銷售預(yù)算……銷售內(nèi)控要點：銷售計劃管理78高質(zhì)量銷售計劃特征：基于充分有效的市場調(diào)研銷售計劃經(jīng)過內(nèi)部部門恰當溝通；銷售計劃恰當分解；具備銷售計劃調(diào)整溝通機制。漏洞三：銷售價格管理缺失79未制定嚴謹?shù)匿N售政策/銷售價格體系銷售政策/銷售價格體系執(zhí)行不力價格體系的制定缺少與財務(wù)部門的溝通銷售定價權(quán)缺乏有效管理價格折扣/折讓實施缺乏控制銷售內(nèi)控要點：銷售價格管理80銷售預(yù)算一旦確定，企業(yè)就需要有統(tǒng)一的市場定價政策企業(yè)應(yīng)當制定出較為詳細的折扣政策。任何折扣政策必需得到最高管理當局的認可；一項給予客戶的折扣應(yīng)經(jīng)過銷售部門經(jīng)理的簽字認可；折讓行為偶爾發(fā)生，要有更多的授權(quán)控制價格標準的制定應(yīng)與財務(wù)部門充分溝通價格政策應(yīng)與銷售人員、代理商充分溝通建立價格執(zhí)行的檢查、監(jiān)督機制案例：某商業(yè)地產(chǎn)項目出租81公司新任總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)各商鋪出租價格標準不明確，合同簽訂隨意。漏洞四：信用管理缺失82未設(shè)置銷售信用審核程序信用審核所依據(jù)的基礎(chǔ)信息粗糙未對客戶建立持續(xù)更新的信用檔案典型案例：四川長虹銷售內(nèi)控要點：信用管理應(yīng)制定合理的信用政策和信用評價標準應(yīng)當加強市場調(diào)查，合理確定信用方式應(yīng)當健全客戶信用檔案，根據(jù)對客戶的調(diào)查，針對每個客戶制定信用額度，關(guān)注重要客戶資信變動情況加強信用數(shù)據(jù)的搜集、整合、分析工作，并建立連續(xù)的信用記錄對于境外客戶和新開發(fā)客戶，應(yīng)當建立嚴格的信用保證制度應(yīng)建立適當?shù)膶I(yè)分工，確保不相容職責有效分離，確保審核人員的專業(yè)性：銷售業(yè)務(wù)與信用檢查、信用額度確定是不相容業(yè)務(wù)，不能由同一人負責。應(yīng)建立適當?shù)姆旨壥跈?quán)信用審核機制應(yīng)分級設(shè)置批準賒銷信用的權(quán)限，并在程序中設(shè)置操作權(quán)限，不同信用額度的賒銷由不同層次的管理人員審批。/84http://shixin.cour/失信查詢網(wǎng)站85審批程序業(yè)務(wù)員審核客戶申請業(yè)務(wù)員申請信用分析員審核信用經(jīng)理批準主管副總批準否否業(yè)務(wù)人員在審核客戶的信用狀況時，要全面收集客戶信息。業(yè)務(wù)人員有權(quán)根據(jù)客戶過去的表現(xiàn)拒絕客戶的申請。核準的信用額度須經(jīng)信用經(jīng)理或總裁批準，信用分析人員有權(quán)拒絕申請，當業(yè)務(wù)人員有異議時，可要求信用經(jīng)理或總裁進行復議。案例：惠普的全程信用管理明確的管理目標增長、資本運作、現(xiàn)金流公司的增長“鐵三角”；明確了信用管理對現(xiàn)金流的支持；“最大的促進銷售、最少的壞賬發(fā)生”明確的壞賬率指標（“千分之一”數(shù)量級）全球統(tǒng)一策略全球統(tǒng)一的信用評價政策、評價方法、評價工具統(tǒng)一的信用管理信息系統(tǒng)，全球信息共享對CFO負責的全球信用管理委員會協(xié)調(diào)區(qū)域差異客戶分類管理工作分工明確按行業(yè)分類管理的團隊信用分析評估與收款分離信用管理團隊獨立于財務(wù)/會計，僅僅向全球信用管理負責人匯報89案例：惠普的全程信用管理（續(xù)）90清晰的授權(quán)從全球總監(jiān)到各區(qū)域總監(jiān)到具體行業(yè)分析員，授權(quán)清晰且透明所有的授權(quán)置于信息系統(tǒng)管理之下，越權(quán)即自動上報優(yōu)化系統(tǒng)支持嚴格程序控制調(diào)查、評估、評估報告撰寫及后續(xù)對應(yīng)的合同審核、應(yīng)收賬款的催收的步驟明確規(guī)定所有新的政策/方法/工具的頒布會對應(yīng)有效的溝通/培訓嚴格的審查信用部門自身審計內(nèi)審部審計全球合規(guī)部門抽查充分資源投入漏洞五：銷售一般流程中的控制缺失91銷售訂單缺乏審核/審批銷售條件未經(jīng)確認銷售合同簽訂缺乏審核/審批銷售發(fā)貨缺乏計劃和審核/審批銷售收款管理不及時、不規(guī)范銷售過程中的檢查核對機制缺失合同與公章管理92合同的審核、歸檔和執(zhí)行跟蹤公章的保管、使用和風險防范銷售內(nèi)控要點：銷售與發(fā)貨1、銷售談判。在銷售合同協(xié)議訂立前，應(yīng)當指定專門人員就銷售價格、信用政策、發(fā)貨及收款方式等具體事項與客戶進行談判。對談判中涉及的重要事項，應(yīng)當有完整的書面記錄。2、合同協(xié)議審批。審批人員應(yīng)當對銷售合同協(xié)議草案中提出的銷售價格、信用政策、發(fā)貨及收款方式、合同的合法性、嚴密性等嚴格審查并建立客戶信息檔案。重要的銷售合同協(xié)議，應(yīng)當征詢法律顧問或?qū)＜业囊庖姟?、合同協(xié)議訂立。銷售合同協(xié)議草案經(jīng)審批同意后，企業(yè)應(yīng)當授權(quán)有關(guān)人員與客戶簽訂正式銷售合同協(xié)議。銷售內(nèi)控要點：銷售與發(fā)貨（續(xù)）

4、組織銷售。銷售部門按照經(jīng)批準的銷售合同協(xié)議編制銷售計劃，向預(yù)算部門（技術(shù)部）、生產(chǎn)部門、發(fā)貨部門下達銷售通知單。銷售部根據(jù)客戶訂單、銷售合同協(xié)議、客戶簽收回執(zhí)等相關(guān)單據(jù)設(shè)

置銷售臺賬，及時反映銷售開單、發(fā)貨、收款、開票情況，并由相關(guān)人員對銷售合同協(xié)議執(zhí)行情況進行定期跟蹤審閱。

5、組織發(fā)貨。生產(chǎn)完工后，發(fā)貨部門應(yīng)當對銷售發(fā)貨單據(jù)進行審核，嚴格按照銷售通知單所列的發(fā)貨品種和規(guī)格、發(fā)貨數(shù)量、發(fā)貨時間、發(fā)貨方式、接貨地點組織發(fā)貨，并建立貨物出庫、發(fā)運等環(huán)節(jié)的崗位責任制，確保貨物的安全發(fā)運。討論：廣告公司銷售控制95某廣告公司業(yè)務(wù)員和客戶簽訂合同后，合同規(guī)定給客戶廣告展位展示30天，但實際執(zhí)行時，有時會出現(xiàn)私自給客戶延長期限，如35天，公司的廣告位非常多，難以監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的違規(guī)，如何控制？討論：售卡員的開票控制96某百貨公司發(fā)行預(yù)付費購物卡，顧客購卡時，如要求開發(fā)票，則售卡人員根據(jù)顧客要求開具發(fā)票，每月不是所有顧客都要

求開發(fā)票，售卡人員可能私自將多余發(fā)票開給有需求的單位，如何控制？討論：客服工程師收受客戶費用97某設(shè)備公司到客戶提供售后服務(wù)時，收取服務(wù)費或配件費不上報公司入賬，私自侵吞，如何控制？內(nèi)控問題萬能公式——一定三控98★定義風險和控制目標事前控制：明職權(quán)(職責分離、授權(quán)審批)，定流程，做計劃事中控制：定標準，有檢查，留記錄事后控制：去印證（對賬、盤點、反饋），析數(shù)據(jù)，有審計銷售內(nèi)控要點：銷售退回控制企業(yè)的銷售退回必須經(jīng)銷售主管審批后方可執(zhí)行。要求

退貨的批準、退貨貨物的接收和開具貸項通知單、應(yīng)收

賬款的沖減應(yīng)分別由不同人員負責，并確保與此業(yè)務(wù)有

關(guān)的部門和人員各司其職，分別控制實物流和會計處理。銷售退回的貨物應(yīng)當由質(zhì)檢部門檢驗和倉儲部門清點后方可入庫。質(zhì)檢部門應(yīng)當對客戶退回的貨物進行檢驗并出具檢驗證明；倉儲部門應(yīng)當在清點貨物、注明退回貨物的品種和數(shù)量后填制退貨接收報告。銷售內(nèi)控要點：銷售退回控制（續(xù)）財會部門應(yīng)當對檢驗證明、退貨接收報告以及退貨方出具的退貨憑證等進行審核后辦理相應(yīng)的退款事宜；企業(yè)應(yīng)對退貨原因進行分析并明確有關(guān)部門和人員的責任。（1）驗收客戶退回的貨物。（2）填制退貨接收報告。（3）調(diào)查退貨索賠。（4）核準退貨。（5）填制和郵寄貸項通知單。案例：重慶麥德龍一主管攜8000萬貨款失聯(lián)101“麥德龍重慶二店酒水采購部楊某某跑路了，重慶多個酒水商被騙?！?/p>

商報記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除了酒水商外，疑被楊某某卷走的采購款中還涉及糧油批發(fā)商、餐飲企業(yè)等近30家企業(yè)和個體戶。劉澤華手中的打款憑據(jù)顯示，他在3月26日分3次向楊某某的私人賬戶上共打款55萬元，但他稱，“目前，我才收到大約價值4.4萬元的400件貨，還有4600件貨沒發(fā)給我?！比畾q出頭的劉江是南岸區(qū)某商貿(mào)公司的老板，他先后向楊某某的私人賬戶上匯去貨款2200萬元，是所有商家中涉及款項最多的。一共有22家商戶，涉及的資金7189萬元。多名商家表示，這是目前相互取得聯(lián)系的商家名單，估計大約還有十幾家商家未登記，“其中還有成都的，涉案金額估計超過

8000萬元”。他們表示，報案商戶的相關(guān)打款證明原件已全部交給了公安

機關(guān)。為何數(shù)千萬元的交易是通過員工個人的私人賬戶進行？楊某某為何又能輕易攜巨款資金“失聯(lián)”？“和他合作了6年多了，感覺他人很誠實，而且也沒有什么不良嗜好，在麥德龍，他是那種領(lǐng)導敢為他人品拍板的人”，劉澤華說，他腦海中的楊某某是在整個麥德龍體系中非常吃得開的人，，感覺他（楊某某）就是麥德龍對外酒水、油類、飲料等商品大宗交易的代言人，一直對他深信不疑”?！拔覀冞@次栽了大約860萬元”?！白畛醯臅r候還簽合同，后來都不用簽了，直接打款，然后第二天收貨”。劉江等人介紹，他們

這些商戶先打款到楊某某的私人賬戶，隨后由麥德龍發(fā)貨給他們，不開

具任何發(fā)票和憑證。而楊某某給他們的解釋是，這樣能拿到更低的價格。劉澤華也證實了這種說法，他就是沒和麥德龍簽訂購銷合同的商戶之一，不過他事后向麥德龍索取了相關(guān)發(fā)票。他坦言，僅一個旗艦店每年從麥德龍采購的五糧液、大豆油、粉絲等食品金額就達2000多萬元，“通過麥德龍，可以拿到相對出廠價的8-9折”102銷售內(nèi)控要點：收款管理明確收款程序和收款職責分工，指定收款賬戶。建立應(yīng)收賬款賬齡分析制度和逾期應(yīng)收賬款催收制度。銷售部門負責應(yīng)收賬款的催收，催收記錄（包括往來函電）要妥善保存，財會部門督促銷售部門加緊催收。對催收無效的逾期應(yīng)收賬款可通過法律程序予以解決。按客戶設(shè)置應(yīng)收賬款臺賬，及時登記并評估每一客戶應(yīng)收賬款余額增減變動情況和信用額度使用情況，分類管理，針對不同性質(zhì)的應(yīng)收款項，采取不同方法和程序。為保證企業(yè)營運資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，應(yīng)嚴格區(qū)分并明確收款責任，建立科學、合理的清收獎勵制度以及責任追究和處罰制度，及時清理催收欠款。銷售內(nèi)控要點：收款管理（續(xù)）為確保應(yīng)收賬款賬戶數(shù)據(jù)的真實性、及時做好應(yīng)收賬款

清賬記錄，同時記錄客戶資信情況、調(diào)整客戶賒銷額度。對于確實無法收回的壞賬，應(yīng)獲取貨款無法收回的確鑿證據(jù)，經(jīng)適當審批后再及時注銷。對應(yīng)收未收回的應(yīng)收客戶，制定針對該客戶的信用政策和壞賬預(yù)期。為應(yīng)對壞賬風險的沖擊，分別對客戶制定壞賬準備提取方案，提高壞賬準備提取的準確性。加強商業(yè)票據(jù)管理，明確商業(yè)票據(jù)的受理范圍，嚴格審查商業(yè)票據(jù)的真實性和合法性，防止票據(jù)欺詐。銷售內(nèi)控要點：收款管理（續(xù)）定期抽查、核對銷售業(yè)務(wù)記錄、銷售收款會計記錄、商品出庫記錄和庫存商品實物記錄，及時發(fā)現(xiàn)并處理銷售與收款中存在的問題；同時，還應(yīng)定期對庫存商品進行盤點。定期與往來客戶通過函證等方式,核對應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來款項。如有不符，應(yīng)當查明原因，及時處

理。現(xiàn)金回款誰開卡？是否承諾或聲明？使用范圍？轉(zhuǎn)賬要求？實物保管？會計核算？公司銀行卡？106農(nóng)戶現(xiàn)金回款開具專用借記卡，平時不存錢借記卡公司財務(wù)統(tǒng)一保管客戶打款并通知公司公司POS刷卡入賬通知銷售發(fā)貨107案例：一筆現(xiàn)金銷售回款某公司的財務(wù)經(jīng)理在給會計憑證蓋章的時候，發(fā)現(xiàn)一筆幾十萬元的應(yīng)收賬款沖銷用的是現(xiàn)金，而這筆應(yīng)收賬款對應(yīng)的債務(wù)人是國內(nèi)某知名的大賣場。財務(wù)經(jīng)理覺得可疑，其初步調(diào)查結(jié)果如下：對應(yīng)產(chǎn)品屬于市場緊俏商品，公司決定僅向信譽良好客戶（如本例中的大賣場）供貨。該公司財務(wù)部門對客戶的對賬方式是，每月對賬一部分客戶，半年所有客戶余額對賬一次。該大賣場客戶上一次的對賬在上半年的6月，按排定的對賬計劃是在下個月，即12月。該客戶的帳期是三個月。該客戶上一次的余額對賬正確無誤。大賣場開具的收貨單通過物流部門轉(zhuǎn)手交給財務(wù)部門以確認債權(quán)，在回款前，業(yè)務(wù)人員稱“將收貨單借出與大賣場對賬，回款后，這些收貨單直接留在大賣場的相關(guān)部門”，故財務(wù)經(jīng)理面對幾十萬的現(xiàn)金回款，已沒有現(xiàn)成的收貨單以供檢查。據(jù)此，該財務(wù)經(jīng)理決定立即與客戶詳細核實，同時向?qū)徲嫴块T報告。案例：一筆現(xiàn)金銷售回款（續(xù)）客戶表示沒有收到那幾百萬的貨物，同時該客戶表示不可能將大額現(xiàn)金交予該公司業(yè)務(wù)員回款。經(jīng)查，公司物流部主管王某指定其表弟的貨車掛靠外包的物流公司，負責該大賣場客戶的發(fā)貨。王某與負責大賣場的業(yè)務(wù)員張某合謀，以向大賣場發(fā)貨的名義，將貨物私自銷售給其它渠道。利用對公司對賬流程的了解，張某在每次對賬前，將款項回籠，從而對賬時從未被發(fā)現(xiàn)。因無法使用大賣場銀行賬戶，故使用現(xiàn)金回款，導致東窗事發(fā)。案例：一筆現(xiàn)金銷售回款（續(xù)）有哪些方面存在啟示？職務(wù)分離：業(yè)務(wù)執(zhí)行與款項收取對賬方式；原始憑證管理；財務(wù)收入管理；內(nèi)部審計；銷售循環(huán)財務(wù)職能監(jiān)督控制要點歸納：嚴格把控資金往來，做好事項、單據(jù)、金額以及審批手續(xù)的復核確認工作熟悉業(yè)務(wù)，對重大的業(yè)務(wù)事項應(yīng)充分了解業(yè)務(wù)背景（如熟悉合同，了解合同履行進度）做好未達賬項的核對確認工作，應(yīng)做到定期檢查核對，并重點關(guān)注重大金額和重要客戶。與業(yè)務(wù)部門和客戶都應(yīng)充分溝通充分運用財務(wù)分析工具嚴格遵循財務(wù)規(guī)章制度嚴格遵守不相容職責分離原則四、采購及付款業(yè)務(wù)漏洞識別與應(yīng)對112采購業(yè)務(wù)整體目標采購內(nèi)容（數(shù)量、質(zhì)量、品類）符合企業(yè)需要；采購成本經(jīng)濟；擁有高質(zhì)量的供應(yīng)商體系；采購過程舞弊盡可能減少；114需求計劃采購計劃選擇供應(yīng)商確定采購價格訂立框架協(xié)議或采購合同管理供應(yīng)過程驗收付款會計控制是否合格入庫取得發(fā)票退貨辦理索賠請購采購流程圖采購計劃

請購采購實施驗收與付款采購計劃編制采購計劃審核及審批采購計劃分解實施采購計劃調(diào)整采購方式確定；供應(yīng)商資質(zhì)審核及評價；供應(yīng)商名錄建立及更新；備選供應(yīng)商的選定；招標文件編制與審核；評標與開標；供應(yīng)商詢價；合同審核與訂立；合同變更；驗收與入庫付款申請應(yīng)付賬款與預(yù)付款管理采購申請采購申請審核/審批采購管理核心環(huán)節(jié)漏洞一：采購計劃管理欠缺采購計劃：在了解市場供求情況，認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中和掌握物料消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上對計劃期內(nèi)物料采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署；采購計劃內(nèi)控典型問題：未編制采購計劃，采購時一事一議；采購計劃質(zhì)量粗糙，實施是嚴重脫離實際；采購計劃未得到嚴格執(zhí)行，對業(yè)務(wù)部門不構(gòu)成實質(zhì)性約束。案例：深圳民潤超市采購經(jīng)理117采購計劃管理欠缺的應(yīng)對典型內(nèi)控措施：明確采購計劃制定的關(guān)鍵流程步驟；建立采購計劃編制的多部門參與平臺，確保采購計劃編制參與主體的信息完整及專業(yè)匹配；建立內(nèi)部溝通機制，及時獲取生產(chǎn)、庫存、銷售信息，根據(jù)生產(chǎn)計劃和目前庫存及在途情況，科學安排采購計劃制定和調(diào)整采購計劃；將采購計劃管理與企業(yè)預(yù)算管理體系充分融合（匹配銷售/生產(chǎn)計劃）；確保采購計劃的審批權(quán)威性以及經(jīng)審批采購計劃信息的充分傳播與共享。典型采購計劃編制流程（示例）物資需求信息收集提出物資需求申請匯總各部門的物資需求結(jié)合經(jīng)營計劃、庫存情況、銷售情況確定年度物資采購預(yù)算T業(yè)務(wù)、財務(wù)等部門一同對采購預(yù)算合理性進行審核溝通形成年度采購計劃最終稿年度經(jīng)營計劃編制審批后執(zhí)行總經(jīng)理辦公會

采購部業(yè)務(wù)部門《采購計劃》應(yīng)體現(xiàn)采購物資類別、采購數(shù)量、采購金額、采購方式等漏洞二：采購職能分配方式不當采購職能分配

主要特點控制要點部門進行實施；根據(jù)采購事項特點，由不同

其他職能部門對主導采購部門的采購過程進行監(jiān)督各類采購由采購部門統(tǒng)一實 對采購部門的采購過程予以監(jiān)控分部門主導采購采購部門集中采購公司層面的招標采購施通過專門設(shè)置招標管理流程對重大采購事項進行管理重大采購控制不足，分散采購導致效率低下、成本失控；針對不重要采購事項過度控制（如不管金額大小，都采用招標方式），采購效率低下。采購職能分配方式的選擇典型內(nèi)控措施：對各類采購進行重要性評價，并進行恰當分類；根據(jù)采購重要性/專業(yè)性，劃分采購方式；案例：中國鋁業(yè)集中采購中國鋁業(yè)推行的集中采購的一個特點是采用“年度合同、季度定價、月度定量”模式。由于集中采購遵循了市場經(jīng)濟的規(guī)律，具有招標采購的部分特點。一方面，能夠在供應(yīng)商之間挑起“背靠背”競價，各供應(yīng)商為了達到其競爭目標，存在競相以優(yōu)惠的價格出

賣產(chǎn)品的客觀事實。另一方面，由于集中采購的規(guī)則由買

方制定，買方可以更加方便地采用有利于己方的方案確定

交易，實現(xiàn)最佳資源配置的目標，而且還可大大節(jié)約采購

費用。2004年，中國鋁業(yè)全年集中采購的金額近10億元人民幣，共節(jié)約采購成本5000多萬元，集中采購能使采購成本降低5％左右。討論：采購價格確定和控制12122詢價機制的職責分離網(wǎng)絡(luò)價格定價的競爭機制討論：特殊的采購價格控制123某公司產(chǎn)品的原材料供應(yīng)商較少，無市場標準報價，市場行情波動大，且產(chǎn)品價格受技術(shù)品質(zhì)影響比較大，銷售人員抱怨采購價格高導致市場競爭力不夠，采購人員認為采購是按市場行情進行的，是銷售人員業(yè)務(wù)拓展不力。問：如何控制這類采購行為。漏洞三：采購執(zhí)行過程關(guān)鍵控制點缺失具體表現(xiàn)：缺乏請購審批程序未簽訂采購合同或合同簽訂程序存在缺失采購驗收不規(guī)范付款審核不嚴案例：佛山利達采購驗收失控2007年8月2日，美泰突然發(fā)布召回聲明，宣布旗下的費雪公司以

“部分產(chǎn)品的油漆金屬鉛超標”為由，向美國消費品安全委員會提出自愿召回約96.7萬件兒童玩具，此后，美泰公開點名，佛山利達玩具廠就是這批玩具的代工廠商。2007年8月11日，由于在轟動全球的美泰玩具召回事件中“身敗名裂”，佛山利達玩具廠老板張樹鴻，在自己的廠房一角上吊自殺。近乎諷刺的是，在張樹鴻死后，召回事件的“罪魁禍首”被歸結(jié)于利達的油漆供應(yīng)商。按照美泰對代工廠的要求，油漆供應(yīng)商可由美泰提供質(zhì)量標準，利達自行決定。而利達的油漆供應(yīng)商一直與利達合作穩(wěn)定，其老板還是張樹鴻的好友。漏洞四：采購招標流于形式確定標底的人員或能夠接觸標底的人員與供應(yīng)商勾結(jié)泄露標底；限制有競爭力的供應(yīng)商參加投標，供應(yīng)商資質(zhì)標準設(shè)置帶有嚴重的傾向性；將按規(guī)定必須招標的項目隨意肢解、化整為零規(guī)避招標評標人員在評標中不能正確參與決策。126招標中的常見“暗箱操作”工程肢解發(fā)包/轉(zhuǎn)包陪標圍標“蘿卜”招標泄露標底低價中標，后續(xù)調(diào)整掛靠高資質(zhì)騙標案例：西門子賄賂門松原案，被利用的招投標2006年底西門子深陷“賄賂門”風波，自曝可疑資金高達4.2億歐元；松原市中心醫(yī)院院長侯英山因在醫(yī)院采購西門子數(shù)字減影血管造影系統(tǒng)過程中收受賄賂被捕；……招標流程常見問題及內(nèi)控應(yīng)對招標過程中不相容職責分離惡意低價接標發(fā)標不合理，存在圍標、陪標開標方式缺乏詢標環(huán)節(jié)“保密制度”、“回避制度”缺乏或未嚴格執(zhí)行流程操作缺乏時限規(guī)定流程圖工程招標130采購招標各環(huán)節(jié)風險及內(nèi)控要點序階段主要風險關(guān)鍵控制點操作要點備注1招標計劃階段1、招標無計劃、導致預(yù)算混亂；1、及時公布擬招標項目計劃。1、了解相關(guān)工程項目及價格信息、了解產(chǎn)品的主要供應(yīng)商以及合作單位情況；建議在招標公告

和文件的明顯位

置增加：本公司

歡迎貴單位參加

投標，我們保證

整個招標（議標）過程公開、公平、公正。如在此過

程中遇到我方工

作人員的不公平；待遇，請向我公司內(nèi)審部反饋。聯(lián)系人：×××，聯(lián)系電話：××××。2、準備不充分，導致招標流于形式不能控制成本。2、組建相應(yīng)的評，標委員會，明確其職責。2、月度招標計劃公布階段，及時了解價格變動情況。2招標公告發(fā)布階段1、未充分釋放招標信息，導致暗箱操作；1、提前公布招標信息（至少5個工作日）；1、審查招標公告的渠道及時間是否妥當2、發(fā)布渠道及時間公告不恰當，導致報名單位受限。2、在合適的平臺發(fā)布。2、引入外部監(jiān)督機制。采購招標各環(huán)節(jié)風險及內(nèi)控要點（續(xù)）序階段主要風險關(guān)鍵控制點操作要點備注1、擬訂具體的考察標5資格預(yù)審及考察階段1、將合格單位通過資格預(yù)審環(huán)節(jié)排除在外；準以及要求；根據(jù)相應(yīng)項目的要求，決定是否考察。如果考察，擬訂具體的考察要求，考察后要有簽字及考察報告；1、審核考察方案的可行性以及考察報告的完整性、及時性、準確性；2、考察方案不明確，不能形成有效的考察結(jié)論。2、明確評標委員會組成，共同辦公資格預(yù)審時，需相關(guān)部門共同辦公。。2、參與資格預(yù)審的過程。采購招標各環(huán)節(jié)風險及內(nèi)控要點（續(xù)）序階段主要風險關(guān)鍵控制點操作要點備注6開標評標階段1、開標要求不明確，誤拒合格單位參與開標；1、明確開標的時間、地點和參與人員以及規(guī)則；1、接收開標前的相關(guān)資料，以電話或現(xiàn)場訪談形式了解通知情況；1\在開標過程中，要求

單獨介紹內(nèi)

審參與人員，以示公正。2\在評標過程中，任何

評委或人員

不得有引導

性或傾向性

言論影響其

他評委的獨

立性。一經(jīng)

發(fā)現(xiàn)，取消

其評委資格。2、廢標標準不清晰，現(xiàn)場核對不嚴格；2、詳細記錄評標過程，形成檔案。2、直接參與開標過程；3、個別評委誤導

性陳述或相關(guān)言論；4、個別評委誤導性陳述或相關(guān)言論；6、個別評委誤導性陳述或相關(guān)言論；4、開標過程無書面記錄；4、關(guān)注開標評標后的情況，了解是否有低價中標、變更簽證頻繁等現(xiàn)象發(fā)生；5、開標過程不可控，出現(xiàn)議而不決現(xiàn)象。5、形成招投標過程的紀要并存檔。漏洞五：采購職責/權(quán)限不清具體表現(xiàn)：部分物資的采購職責/權(quán)限未得到明確，導致重復采購，甚至由于單個部門壟斷采購導致舞弊產(chǎn)生；不相容職責未分離，一人多崗，影響采購工作的專業(yè)化程度，甚至產(chǎn)生舞弊行為；請購審批、采購合同審批等環(huán)節(jié)權(quán)限不清晰，導致采購失控。采購業(yè)務(wù)中不相容職責分離采購計劃編制與審核/審批采購申請與審核/審批采購計劃調(diào)整申請與審核/審批供應(yīng)商推薦與審核招標文件編制與審核供應(yīng)商詢價與審核/復核合同編制與審核/審批供應(yīng)商名錄編制與審核/審批付款申請與審核/審批案例：一家公司采購人員構(gòu)成及組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)商理事會合同管理擁有出色技能的高水準采購專業(yè)人員財務(wù)報告采購經(jīng)理 采購操作采購理事會采購總監(jiān)首席執(zhí)行官最高財務(wù)總監(jiān)成員來自總行，各業(yè)務(wù)及主要職能領(lǐng)域提出各項采購工作議題對業(yè)績做出反饋主要的供應(yīng)商輪流參與反饋供應(yīng)市場中的關(guān)鍵趨勢指出流程中需作的改善與用戶進行協(xié)調(diào)合同談判解決問題采購組織流程負責“費用組合”

營運和系統(tǒng)支持應(yīng)付帳款庫存管理表格管理電話中心/服務(wù)臺業(yè)績跟蹤評分營運和管理報告發(fā)票的現(xiàn)場審核條款與條件的遵循合同文庫136漏洞六：供應(yīng)商管理缺失具體表現(xiàn)：在使用前缺乏對供應(yīng)商資質(zhì)的審核在使用中缺乏對供應(yīng)商的跟蹤評價由個人壟斷供應(yīng)商資源未建立公司層面的供應(yīng)商名錄管理體系未建立不合格供應(yīng)商的淘汰機制供應(yīng)商管理的內(nèi)控要點建立完善的供應(yīng)商管理體系建立科學的供應(yīng)商評估和準入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商提供物資或勞務(wù)的質(zhì)量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經(jīng)營狀況等進行實時管理和綜合評價，根據(jù)評價結(jié)果對供應(yīng)商進行合理選擇和調(diào)整；制定例外緊急需求的采購處理程序，選定備用供應(yīng)商，在首選供應(yīng)商發(fā)生突發(fā)情況時保證采購的連續(xù)性；示例：供應(yīng)商評價制度138每季度對每個供應(yīng)商打分根據(jù)打分結(jié)果對供應(yīng)商進行評級和數(shù)據(jù)更新–A級供應(yīng)商：85

~

100分B級供應(yīng)商：70

~

84分C級供應(yīng)商：55

~

69分D級供應(yīng)商：42

~

54分應(yīng)取消的供應(yīng)商：<42分根據(jù)評價結(jié)果獎懲供應(yīng)商評出前10名的供應(yīng)商，并給以物質(zhì)或精神的獎勵對于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商，發(fā)出警告，并說明降級、取消等處罰的原因，以督促供應(yīng)商改善評價制度成本30質(zhì)量30價格降低情況15質(zhì)量體系證書10=(本期價格-前期價格)/前期價格(通過認證=10，沒通過認證=0產(chǎn)品質(zhì)量證書5(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，(有=5，無=0)1%=3，<1%=0)交貨質(zhì)量

15付款期

10=無質(zhì)量問題的接收次數(shù)/總接收次數(shù)(60天=10，45天=7，<30天=5)(90~100%=15，<90%=0)供應(yīng)商所采購原材料成本降低情況交貨530服務(wù)10準(>5時%性=5，2-4%1=53，1-2%=1，<1%=0)對客戶投訴的反應(yīng)速度

2(快=2，慢=0)各種票據(jù)是否完備

2(是=2，否=0)物料、質(zhì)量改進項目的完成情況2(良好=2，一般=1，差=0)在審計、評估方面的支持程度2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供應(yīng)商是否早期參與新品開發(fā)2=準時交貨的批次/總交貨批次(100%=15，

90~99%=10，

80~89%=5，<80%=0)交貨期偏差

10=1-實際交貨期與合同交貨期偏差總計/合同交貨期總計(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)庫存準備

5(是=5，否=0)(是=2，否=0)漏洞七：例外管理程序缺失具體表現(xiàn)：退貨管理程序缺失零星采購程序缺失緊急/計劃外采購未得到規(guī)范顯著影響：大量常規(guī)采購以計劃外/急需采購形式出現(xiàn)，導致采購不受控，產(chǎn)生舞弊；退貨處理不及時，影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，甚至引起法律糾紛，導致公司資產(chǎn)損失例外管理程序缺失的應(yīng)對措施典型控制措施:針對急需采購或計劃外采購設(shè)置明確的審批程序，同時定期對采購計劃的執(zhí)行情況進行分析，評價急需采購或計劃外采購發(fā)生的合理性，納入考核；對于零星采購，應(yīng)與生產(chǎn)計劃掛鉤，進行總額控制，納入使用部門的考核指標；對退換貨等采購爭議事項，應(yīng)進行記錄，及時跟進處理。漏洞八：缺乏采購人員管理/監(jiān)督具體表現(xiàn)采購人員招聘篩選程序粗糙，采購人員與供應(yīng)商存在關(guān)聯(lián)關(guān)系未進行采購崗位輪崗等管理程序未對已實施采購進行有效審計采購人員管理的控制措施典型控制措施：對采購相關(guān)崗位人員進行利益沖突回避調(diào)查；關(guān)鍵崗位進行崗位輪換不相容職責分離反舞弊舉報制定員工行為準則，員工簽署自律聲明漏洞九：采購過程財務(wù)管控缺失采購過程財務(wù)管控缺失的典型表現(xiàn)：財務(wù)職能不參與重大決策財務(wù)職能無法控制付款財務(wù)職能無權(quán)進行采購后評價采購環(huán)節(jié)的財務(wù)管控措施144財務(wù)職能應(yīng)充分參與采購計劃的編制；財務(wù)職能參與合同審核、供應(yīng)商管理和價格控制；財務(wù)職能應(yīng)嚴格控制采購款項的支付；明確付款審核人的責任和權(quán)力，嚴格審核采購預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等相關(guān)內(nèi)容，審核無誤后按照合同規(guī)定辦理付款；嚴格審查采購發(fā)票的真實性、合法性和有效性。發(fā)現(xiàn)虛假發(fā)票的，應(yīng)查明原因，及時報告處理；大額或長期的預(yù)付款項，應(yīng)當定期進行追蹤核查，綜合分析預(yù)付賬款的期限、占用款項的合理性、不可收回風險等情況，明確責任人，發(fā)現(xiàn)有疑問的預(yù)付款項，應(yīng)當及時采取措施；財務(wù)職能應(yīng)實施有效的采購往來款核對控制：專題討論：三方交易管理145購銷活動中三方交易的四大關(guān)系和兩大風險：業(yè)務(wù)關(guān)系：商品或服務(wù)由誰提供、誰接受？合同關(guān)系：合同簽訂主體是誰？資金關(guān)系：付款方和收款方？發(fā)票關(guān)系：發(fā)票開具單位和接受單位？法律風險：債權(quán)債務(wù)或交易糾紛稅務(wù)風險：發(fā)票管理、流轉(zhuǎn)稅、所得稅小結(jié)：采購管理的關(guān)鍵內(nèi)控要點制定采購計劃內(nèi)控措施制定采購預(yù)算（或計劃）明確審批權(quán)限大宗采購的招投標（公示）制度審核標準：是否需要買？向誰買？以什么價格買？依據(jù)什么標準來審？（做決策的人是否信息對稱？）審核關(guān)鍵有無書面采購預(yù)算（或計劃）是否有明確的審批權(quán)限？審核痕跡（是否在審批權(quán)限之內(nèi)進行審批？）招投標管理流程供應(yīng)商管理建立（主要）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商考核評價嚴格的詢價、比價流程采購成本核算（最高限價）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫書面的供應(yīng)商評價記錄詢價、比價及審核記錄成本核算分析實施采購合同管理（核心條款約定，法務(wù)審核，變更、歸檔等）采購過程監(jiān)督成本差異分析合同審核流程與記錄歸檔合同審核成本差異分析記錄組織構(gòu)架、授權(quán)體系、不相容職責分離、監(jiān)督、限制接觸146小結(jié)：采購管理的關(guān)鍵內(nèi)控要點（續(xù)）內(nèi)控措施審核關(guān)鍵驗收與保管嚴格的質(zhì)量標準和檢驗程序（是否根據(jù)實物？質(zhì)量如何評估？數(shù)量如何計量？對供應(yīng)商不合格品的處理流程？）嚴格的保管和領(lǐng)用流程動態(tài)貨物庫存水平監(jiān)控及報告系統(tǒng)驗收標準、流程，相關(guān)單據(jù)盤點，差異分析付款采購與付款是否嚴格的職責分離？是否驗證相應(yīng)的合同？付款時是否核對三方憑證？與供應(yīng)商核對付款前相關(guān)憑證的核對（“三單”相符）對賬記錄組織構(gòu)架、授權(quán)體系、不相容職責分離、監(jiān)督、限制接觸147148五、費用報銷漏洞識別與應(yīng)對148案例：《杜拉拉升職記》費用報銷舞弊財務(wù)部送來上月的部門費用報告，王偉特別留心研究了岱西的費用，發(fā)現(xiàn)了一筆他并沒有簽過字的費用在財務(wù)部順利付款并做帳了。王偉讓財務(wù)找來簽字的原始單據(jù)，發(fā)現(xiàn)有人仿造了他的簽名。財務(wù)部馬上拿出王偉簽名的底單比對，確實仿造的很像，但是還是有區(qū)別的。這下財務(wù)部慌了，他們有責任核對所有報賬上簽名是否是總監(jiān)們本人的簽名。王偉查了兩天，發(fā)現(xiàn)大約十來筆合計二十萬元左右的報銷是有問題的，要么干脆是仿造他的簽名；要么是在他簽名后，再改動金額--DB是美國公司，報銷單上的最終金額只填寫阿拉伯數(shù)字即可，并不填寫中文大寫數(shù)字壹貳叁肆之類的，這就非常方面涂改，比如總監(jiān)簽名的時候報銷的金額是2萬1千多元，等他簽字后，再改成2萬9千多元。從涂改動作本身來看，不算困難。150案例：《杜拉拉升職記》費用報銷舞弊（續(xù)）DB公司的費用報銷流程：各項費用根據(jù)其金額大小，在直接主管和有相關(guān)簽字權(quán)的老板們簽字后，部門總監(jiān)的助理負責把所有的單據(jù)匯總做好費用登記，然后每月一至兩次統(tǒng)一將單據(jù)送財務(wù)部，財務(wù)的應(yīng)付經(jīng)理審核后支付。財務(wù)部每月將上月的部門費用報告送給部門總監(jiān)審閱。思考：上述報銷舞弊問題出在何處？ 為何舞弊會被曝光？案例：報銷審核不嚴，隨意套取資金某單位工作人員黃某利用支付正常的施工費，涂改了工時付款會簽單，虛加了1.95萬元的金額，在假冒總經(jīng)理簽名后，他將單子分別交給公司近10個部門的負責人審批。或許是見總經(jīng)理簽了名，整個審批過程就像一條順暢的流水線，無遮無攔。憑著這張“手續(xù)全備”的會簽單，黃某堂而皇之地從公司財務(wù)部開取了支票，又到自己朋友開的一家裝

潢公司套取了現(xiàn)金1.95萬元。不過，這1.95萬元在他投進地下賭場后沒多久又輸光了，于是失去理智和判斷力的黃某如法炮制，先后套取現(xiàn)金80余萬元，且數(shù)額一次比一次大，其中最大的一筆達40萬元！報銷付款的控制手段預(yù)算控制授權(quán)審批：建立審批權(quán)限表，付款前由專人審核審批是否符合規(guī)定；建立管理人員簽字樣本，防止偽造簽字；職責分離：例如案例中報銷人將審批后的單據(jù)交給部門助理登記、送交財務(wù)部；會計與出納的職責分離；憑證與表單控制事后控制：每月將報銷費用匯總分析，報告給主管領(lǐng)導六、會計核算及財務(wù)報告漏洞識別與應(yīng)對153案例：財務(wù)報告披露154高新技術(shù)企業(yè)遭質(zhì)疑內(nèi)部經(jīng)營財務(wù)指標，通過公司網(wǎng)站公開多家公司會計信息質(zhì)量被點名批評會計核算和財務(wù)報告常見漏洞155會計科目缺乏統(tǒng)一設(shè)置和維護，使用隨意，影響財務(wù)報表編制。（例如：集團公司未制定統(tǒng)一的會計科目及使用說明；會計科目增刪修改缺乏必要審批；會計科目及下屬核算項目設(shè)置違反會計制度規(guī)定；會計科目及下屬核算項目設(shè)置不能滿足企業(yè)需要；會計科目在會計軟件里沒有權(quán)限控制）未制定統(tǒng)一會計政策或缺乏對會計政策使用控制，導致采用會計政策違反規(guī)定。會計信息系統(tǒng)控制存在缺失。結(jié)賬和會計報表編制的控制不夠完善。月末結(jié)賬注意事項156資產(chǎn)負債科目對帳對帳記錄簿應(yīng)妥善保管，正確記錄各科目對帳情況。所有的資產(chǎn)負債科目總帳與明細帳必須每月核對無誤。月底必須合理估計記錄預(yù)提/待攤費用，保證財報的準確性。所有業(yè)務(wù)的截至點必須遵循公司政策執(zhí)行。所有的憑證必須經(jīng)過復核。必須執(zhí)行所有的結(jié)帳步驟，保證結(jié)帳的完整性和及時性。結(jié)帳必須鎖住其他用戶的權(quán)限，保證結(jié)帳的準確性。結(jié)賬控制——月末結(jié)賬六步曲151757示例——月度結(jié)賬核查表158示例——會計憑證（A4）151959示例——會計憑證（A4）160財務(wù)報告分析與匯報機制（示例）公司整體財務(wù)狀況：公司本期間財務(wù)狀況出現(xiàn)了（請在對應(yīng)□內(nèi)打上√）：（1）整體財務(wù)狀況異動

□（2）無異動，但出現(xiàn)了值得關(guān)注的情形

□（3）無異動和值得關(guān)注的情形

□如果（1）或者（2），請具體描述如果（1）或者（2），產(chǎn)生的原因：如果（1）或者（2），擬改進的措施：財務(wù)部意見：集團財務(wù)經(jīng)理簽字：財務(wù)總監(jiān)意見：集團財務(wù)總監(jiān)簽字：161新會計準則下財務(wù)報告內(nèi)部控制162會計政策確定和資產(chǎn)確認計量得到適當?shù)氖跈?quán)審批不相容職責分離：公允價值的采用、資產(chǎn)減值準備等都依賴估值，業(yè)務(wù)前臺與計量部門的獨立建立關(guān)鍵控制點：金融資產(chǎn)分類、估值參數(shù)監(jiān)控、估值模型合理性驗證、控制重大估值調(diào)整、會計估計和會計政策變更控制、獨立審計輔助備查臺賬建立七、資產(chǎn)管理漏洞識別與應(yīng)對163163資產(chǎn)管理的基本要求和目標資產(chǎn)主要包括企業(yè)擁有或控制的存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。整體而言，要求企業(yè)加強各項資產(chǎn)管理（控制環(huán)境優(yōu)化）；全面梳理資產(chǎn)管理流程、針對控制缺失加以完善（管理流程優(yōu)化）；關(guān)注資產(chǎn)減值跡象、合理確認資產(chǎn)減值損失（財務(wù)報表要求）；加強各項資產(chǎn)的投保工作（財產(chǎn)損失風險應(yīng)對）；“保證資產(chǎn)安全”是內(nèi)控基本準則提出的關(guān)鍵控制目標之一，充分體現(xiàn)了資產(chǎn)安全的重要性。應(yīng)充分關(guān)注資產(chǎn)管理與其他業(yè)務(wù)循環(huán)（如采購管理、合同管理等）存在的內(nèi)在聯(lián)系。資產(chǎn)管理常見漏洞對資產(chǎn)缺乏集中歸口管理（職責不清、管理缺乏完整性）；資產(chǎn)管理不相容職責沒有分離；資產(chǎn)相關(guān)管理活動（采購、處置、存量管理等）流程混亂；資產(chǎn)相關(guān)賬務(wù)處理混亂；資產(chǎn)未定期盤點或盤點程序不完善；資產(chǎn)缺乏定期檢查和分析，或檢查流于形式；資產(chǎn)使用效率低下；165物資收發(fā)業(yè)務(wù)流程圖：示例車間財務(wù)科符號說明業(yè)務(wù)起點憑證單據(jù)表明細表總賬存檔N業(yè)務(wù)終點合并文件i蓋章傳遞路線資料來源資料核對供應(yīng)科

倉庫供貨單位送來發(fā)票憑付款和驗收憑證登記總賬定期核對材料總賬領(lǐng)料單匯總表N領(lǐng)料單匯總表領(lǐng)料單2盤存表2盤存表21Ni

1

領(lǐng)料單Ni

1

領(lǐng)料單23N發(fā)票1

收料單2N材料明細賬發(fā)票1收料通知單2N收料通知單N物資收發(fā)業(yè)務(wù)流程圖：示例（續(xù)）物資采購增加（存貨責任從采購科過渡到倉庫）倉庫明細賬：基于經(jīng)倉庫編制的“收料單”，并與發(fā)票以及供應(yīng)科編制確認的“收料通知單”核對確認（倉庫與供應(yīng)

科）；財務(wù)科總賬：基于經(jīng)倉庫確認的“收料單”以及發(fā)票；總賬和明細賬定期核對。物資收發(fā)業(yè)務(wù)流程圖：示例（續(xù)）物資領(lǐng)用（存貨責任從倉庫過渡到使用車間）倉庫明細賬：基于經(jīng)車間編制的“領(lǐng)料單”，領(lǐng)料量價經(jīng)倉庫和車間雙方確認；財務(wù)科總賬：基于經(jīng)車間和倉庫確認的“領(lǐng)料單”及其“匯總表”；總賬和明細賬定期核對。物資收發(fā)業(yè)務(wù)流程圖：示例（續(xù)）在上述流程中，基本上實現(xiàn)了：對存貨增減信息進行了及時記錄；各方留存了必要原始憑據(jù)，責任劃分明確；各方間針對存貨管理實現(xiàn)了必要牽制。如果在此基礎(chǔ)上落實日常監(jiān)督、定期盤點等控制手段，控制效果會得到進一步的加強。資產(chǎn)管理職責/權(quán)限要求業(yè)務(wù)活動方面應(yīng)重點關(guān)注的職責和權(quán)限：驗收要求保管要求發(fā)出和領(lǐng)用（出入庫管理）盤點清查崗位職責和權(quán)限設(shè)置要求：責任承擔原則接觸權(quán)限不相容職務(wù)分離資產(chǎn)管理職責/權(quán)限要求（續(xù)）職務(wù)分離要求：企業(yè)應(yīng)當建立資產(chǎn)管理崗位責任制，明確內(nèi)部相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限，切實做到不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。常見的職務(wù)分離要求：請購與審批，審批與執(zhí)行；采購與驗收、付款；保管與相關(guān)會計記錄；發(fā)出申請與審批，申請與會計記錄；處置申請與審批，申請與會計記錄。存貨管理關(guān)鍵控制要點外購品驗收：應(yīng)當重點關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對一致。涉及技術(shù)含量較高的貨物，必要時可委托具有檢驗資質(zhì)的機構(gòu)或聘請外部專家協(xié)助驗收。自制存貨的驗收應(yīng)當重點關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，通過檢驗合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫手續(xù)，不合格品應(yīng)及時查明原因、落實責任、報告處理。