內(nèi)控漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)方略

內(nèi)控漏洞識(shí)別與財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)主講：楊芳博士2014年7月簡(jiǎn)介——楊芳22上海立信銳思信息管理有限公司總裁、執(zhí)行合伙人。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)博士。精通項(xiàng)目管理及內(nèi)部控制理論與實(shí)務(wù)。指導(dǎo)上百家上市公司及大中型企業(yè)建立內(nèi)控體系并輔導(dǎo)實(shí)施。復(fù)旦大學(xué)特邀講師；上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院副教授，廈門大學(xué)

EDP客座教授，寧波大學(xué)特邀講師，為各地國(guó)資委、財(cái)政部做內(nèi)控培訓(xùn)，并作專題報(bào)告。多次受邀為上交所董秘班、深交所獨(dú)董班、上海會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)、山東銀行協(xié)會(huì)班、廣州會(huì)計(jì)師公會(huì)、各地證監(jiān)局組織的企業(yè)進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)；課前說明3為保證正常授課，授課期間老師不提供資料拷貝，敬請(qǐng)諒解配合；授課課件電子版、實(shí)務(wù)操作工具，授課老師將留給大成方略納稅人俱樂部，由俱樂部課后統(tǒng)一提供給所有會(huì)員如貴公司內(nèi)控建設(shè)中，需要其他幫助或有疑問，可聯(lián)系俱樂部。如聯(lián)系老師，郵箱：yangfang@lx-

fyang_2009@163.com

楊芳）所有資料版權(quán)屬于授課老師和納稅人俱樂部，僅限俱樂部會(huì)員內(nèi)部使用，請(qǐng)勿擴(kuò)散或用于商業(yè)用途。轉(zhuǎn)型期中國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)思考：哪個(gè)階段企業(yè)內(nèi)控最容易出問題？企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期 轉(zhuǎn)型期成熟期44引言：現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員核心修煉?cǎi){駛?cè)藛T→道路

→

商業(yè)模式方向盤

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企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)機(jī)

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業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員及績(jī)效管理財(cái)務(wù)能做什么？（五大系統(tǒng)七大能力）5？？？？？財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展之道核算型財(cái)務(wù)→

管理型財(cái)務(wù) →

領(lǐng)導(dǎo)型財(cái)務(wù)(管賬)

（管業(yè)務(wù)、管制度）

（管人）西游記：原本是缺一不可的“五人幫”，堪稱“完美團(tuán)隊(duì)”，但是要節(jié)約成本唐太宗必須裁掉一個(gè)人。該裁掉誰呢？6團(tuán)隊(duì)配置？總經(jīng)理：財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)經(jīng)理：主辦會(huì)計(jì)：出納：77課前調(diào)研8核算型財(cái)務(wù)

→

管理型財(cái)務(wù) →

領(lǐng)導(dǎo)型財(cái)務(wù)您在內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面，面臨哪些內(nèi)部控制問題或困惑，希望在兩天課程能夠得到啟示和解答？請(qǐng)積極提問！目

錄一、內(nèi)部控制框架及內(nèi)控漏洞概述二、組織架構(gòu)及人員管理漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)三、銷售及收款漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)四、采購(gòu)及付款業(yè)務(wù)漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)五、費(fèi)用報(bào)銷漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)六、會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)報(bào)告漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)七、資產(chǎn)管理漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)八、投資業(yè)務(wù)漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)九、債務(wù)融資及擔(dān)保漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)十、貨幣資金漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)十一、票據(jù)管理漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)十二、結(jié)語：構(gòu)建有效內(nèi)部控制體系賬務(wù)篇99業(yè)務(wù)篇人員篇資產(chǎn)

資金篇制度設(shè)計(jì)及實(shí)施篇課前十二道思考題10以下問題您在工作中碰到過，您是如何解決？各位學(xué)員可提前思考，共同分享。在兩天授課時(shí)間里，授課老師結(jié)合各個(gè)模塊，將為對(duì)這些問題逐一剖析，探討內(nèi)控之道。思考題1：人人都很忙，工作不咋樣某企業(yè)財(cái)務(wù)部有16人，經(jīng)常加班加點(diǎn)，但每月財(cái)務(wù)報(bào)表卻都不能及時(shí)完成，工作經(jīng)常出錯(cuò)，下屬人員要求增加人手，總經(jīng)理為控制成本，不同意加人。作為公司分管副總，如何應(yīng)對(duì)？11思考題2：簽字走過場(chǎng)，審批鬧哪樣？公司要做個(gè)裝修項(xiàng)目，立項(xiàng)、預(yù)算及論證，各部門經(jīng)過審核并簽署意見同意，按流程報(bào)給您審批。身為財(cái)務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理的您，是否同意？理由是什么？您知道該關(guān)注哪些點(diǎn)嗎？1212思考題3：業(yè)務(wù)飛單多，內(nèi)控定式有某廣告公司業(yè)務(wù)員和客戶簽訂合同后，合同規(guī)定給客戶廣告展位展示30天，但實(shí)際執(zhí)行時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)私自給客戶延長(zhǎng)期限，如35天，公司的廣告位非常多，財(cái)務(wù)人手有限，難以監(jiān)控和核實(shí)。業(yè)務(wù)過程中各種類型的飛單，在我國(guó)非常普遍，如何防范或發(fā)現(xiàn)？1313思考題4：銷售很強(qiáng)勢(shì)，內(nèi)控怎處理？總裁發(fā)現(xiàn)有些公司各地都設(shè)立辦事處，但有些辦事處銷售完成很差，費(fèi)用沒少花，建議關(guān)閉部分辦事處。行政總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)也早有此意，但銷售總監(jiān)極力反對(duì)?？偛脤⒉脺p辦事處的重任交給您，您如何牽頭推動(dòng)這件事？1414思考題5：現(xiàn)金回款多，風(fēng)險(xiǎn)如何控公司的大量客戶是個(gè)人客戶，為收款方便和安全，以出納名義開立銀行卡，在收款時(shí)可打到該銀行卡，再轉(zhuǎn)入公司銀行賬戶，但集團(tuán)內(nèi)審部認(rèn)為開立個(gè)人卡操作違規(guī)。作為公司財(cái)務(wù)經(jīng)理，您會(huì)按照內(nèi)審要求不再開個(gè)人卡，還是考慮業(yè)務(wù)收款方便繼續(xù)使用個(gè)人卡？1515思考題6：價(jià)格貓膩多，采購(gòu)不好控公司原材料供應(yīng)商較少，無市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)，行情波動(dòng)大，且價(jià)格受品質(zhì)影響比較大，銷售人員抱怨采購(gòu)價(jià)格高，采購(gòu)人員認(rèn)為銷售人員業(yè)務(wù)拓展不力。如何有效控制采購(gòu)價(jià)格？1616思考題7：“四流”不一致，三方交易風(fēng)險(xiǎn)多公司銷售應(yīng)客戶A要求，發(fā)票開給B公司；供應(yīng)商C要求公司將貨款支付給D?！皹I(yè)務(wù)、合同、資金、發(fā)票”流向不一致，當(dāng)中存在哪些稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)？作為財(cái)務(wù)總監(jiān)如何應(yīng)對(duì)？1717思考題8：費(fèi)用報(bào)銷高，財(cái)務(wù)管不到某公司做展銷策劃業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員存在高報(bào)費(fèi)用，且費(fèi)用款都是客戶先墊付，回公司報(bào)銷時(shí)，財(cái)務(wù)難以審核，老板要求財(cái)務(wù)嚴(yán)控費(fèi)用。怎么破？1818思考題9：烏龍頻頻出，總監(jiān)很生氣某公司財(cái)務(wù)憑證和報(bào)表屢屢出錯(cuò)，財(cái)務(wù)總監(jiān)雖多次強(qiáng)調(diào)，但無奈基層財(cái)務(wù)人員素質(zhì)差、責(zé)任心不強(qiáng)，還是烏龍不斷。會(huì)計(jì)核算和報(bào)表該如何控制？1919思考題10：安全很重要，防線不可靠資金安全是財(cái)務(wù)非常關(guān)注的問題，某企業(yè)對(duì)資金支付層層審核，并要求出納日清月結(jié)，定期盤點(diǎn)和對(duì)賬，但最后資金還是被挪用。原因何在？2020思考題11：都云內(nèi)控好，又要效率高董事長(zhǎng)說“制度要完善、管理要規(guī)范、監(jiān)督要到位”，總經(jīng)理更強(qiáng)調(diào)效率，要求財(cái)務(wù)靈活些，不能過于教條。財(cái)務(wù)怎么辦？2121思考題12：制度多且繁，落地執(zhí)行難某公司按照內(nèi)控規(guī)范要求，編制了大量?jī)?nèi)控制度和內(nèi)控手冊(cè)，但卻發(fā)現(xiàn)執(zhí)行人員根本不看這些，形同虛設(shè)。內(nèi)控如何落地？222一、內(nèi)部控制框架及內(nèi)控漏洞概述2323本節(jié)要點(diǎn)24風(fēng)險(xiǎn)如何發(fā)生？舞弊理論什么是內(nèi)部控制？不一樣的視角解讀（PDCA）兩大注意事項(xiàng)：風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向意識(shí)控制活動(dòng)設(shè)計(jì)七大要點(diǎn)為什么要完善內(nèi)部控制？經(jīng)營(yíng)效率低下舞弊橫行財(cái)產(chǎn)損失會(huì)計(jì)及經(jīng)營(yíng)信息失真商業(yè)機(jī)密或技術(shù)機(jī)密流失企業(yè)資源掌握在個(gè)人手上違規(guī)違法領(lǐng)導(dǎo)不堪重負(fù)，“兩院院士不稀奇”……薄弱內(nèi)控會(huì)導(dǎo)致的后果防范風(fēng)險(xiǎn)提升管理合規(guī)要求完善內(nèi)控2525案例：經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)、資金困難為哪般？26禪城區(qū)一家民營(yíng)藥業(yè)公司老板梁某，2010年發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)順暢，卻總是莫名出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，但卻不知原因何在。2011年4月，公司組織外出活動(dòng)，梁某妻子無意中發(fā)現(xiàn)，出納黃某所穿衣服全部?jī)r(jià)格不菲，便回家告訴丈夫梁某?；氐焦?，梁某要求黃某交出賬本，經(jīng)仔細(xì)核查，原來近幾年賬本均顯示出黃某繳納貨款金額與實(shí)際收取貨款金額嚴(yán)重不符。據(jù)黃某供認(rèn)，在公司擔(dān)任出納幾年時(shí)間里，她注意到公司財(cái)務(wù)管理的

一個(gè)漏洞。老板在接收現(xiàn)金時(shí)，只會(huì)核對(duì)收到總貨款與現(xiàn)金日記賬簿

登記是否一致，卻從不去核對(duì)現(xiàn)金日記簿與現(xiàn)金明細(xì)簿是否一致。此

后，黃某開始采取少登記、少入賬的方式，將貨款據(jù)為己有。據(jù)查明，

2006年3月至2011年7月，黃某便通過上述方法侵占貨款910余萬元。得手后，黃某大肆揮霍，買樓、買車、買股票、買衣服，還在某高檔美中心開卡預(yù)存近390萬元，僅用于美容花銷便高達(dá)225萬元。風(fēng)險(xiǎn)是如何發(fā)生的？27天災(zāi)乎？人禍乎？舞弊理論介紹為什么會(huì)產(chǎn)生舞弊?28？？？?jī)?nèi)部控制是防范舞弊、降低風(fēng)險(xiǎn)的有效手段之一！舞弊風(fēng)險(xiǎn)防范：新加坡公務(wù)員反貪手冊(cè)終身財(cái)產(chǎn)申報(bào)：包括所有家庭成員所有財(cái)產(chǎn)，甚至家電家具；負(fù)債也得申報(bào)：公務(wù)員未擔(dān)保債務(wù)超3個(gè)月工資，就得申報(bào)；陷入財(cái)務(wù)困難會(huì)丟公職：“這種人經(jīng)受誘惑的能力比較弱”——不善家庭理財(cái)；說謊犯罪：下場(chǎng)是被開除公職永不

錄用，還會(huì)被取消公積金和退休金。機(jī)會(huì)壓力自我合理化29內(nèi)部控制框架COSO內(nèi)部控制新框架（2013）控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)動(dòng)1作作業(yè)業(yè)活活動(dòng)2循遵經(jīng)營(yíng)

告報(bào)信息與溝通子公司務(wù)單位業(yè)分機(jī)企業(yè)支整體層構(gòu)次監(jiān)督內(nèi)部控制框架COSO報(bào)告（1992年）目標(biāo)設(shè)定內(nèi)部環(huán)境事件識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理框架COSO報(bào)告（2004年）30什么是內(nèi)部控制？3131內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的各項(xiàng)政策與程序。COSO報(bào)告（1992）：“內(nèi)部控制是一個(gè)過程，受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成。”小結(jié)：一個(gè)過程、全員參與、三大目標(biāo)、五項(xiàng)要素內(nèi)部控制五大要素內(nèi)部監(jiān)督控制活動(dòng)風(fēng)

險(xiǎn)

評(píng)

估內(nèi)部環(huán)境信息溝通信息溝通基礎(chǔ)3232手段保證載體依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估333風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一般程序：目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、降低、承受控制活動(dòng)七種武器3434不相容職務(wù)分離控制授權(quán)審批控制會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制預(yù)算控制運(yùn)營(yíng)分析控制績(jī)效考評(píng)控制控制活動(dòng)：關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)1）何時(shí)什么時(shí)候來執(zhí)行這項(xiàng)控制，發(fā)生的頻率如何？2）誰3）控制目標(biāo)4）控制活動(dòng)5）如何做誰來執(zhí)行這項(xiàng)控制，所屬部門、職位是什么？執(zhí)行這項(xiàng)活動(dòng)所規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)及控制目標(biāo)？實(shí)施什么控制活動(dòng)？如何實(shí)施這項(xiàng)活動(dòng)？人工/自動(dòng)6）跟進(jìn)措施7）證據(jù)發(fā)現(xiàn)例外情況、差異，如何跟進(jìn)處理？該項(xiàng)控制實(shí)施后會(huì)留下什么證據(jù)，例如：簽字證據(jù)、留下書面文檔、單據(jù)、報(bào)告、會(huì)在系統(tǒng)中留下什么痕跡等？35信息與溝通有效的溝通存在于企業(yè)從上

到下、從下到上和平級(jí)之間，還包括將相關(guān)的信息與企業(yè)

外部相關(guān)方的溝通和交換，

如客戶、供應(yīng)商、行政管理

部門和股東等。克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》有個(gè)論點(diǎn)：指揮員下達(dá)命令后，應(yīng)要求接受命令者復(fù)述一遍。別人聽到的（60%）36362003年9月6日，負(fù)

責(zé)建造美國(guó)國(guó)家海洋大氣局氣象觀測(cè)衛(wèi)星

NOAA-N的洛克希德.馬丁公司由于一名技師旋下螺釘時(shí)沒有記錄在案，導(dǎo)致衛(wèi)星在運(yùn)送時(shí)傾倒落地，維修費(fèi)用高達(dá)1.35億美元。37內(nèi)部監(jiān)督38是指對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。內(nèi)部監(jiān)督很大程度由內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)承擔(dān)，為此：內(nèi)審人員具有足夠的專業(yè)勝任能力審計(jì)范圍不僅僅限于會(huì)計(jì)信息；具有獨(dú)立展開調(diào)查的權(quán)力；向高層負(fù)責(zé)，受到支持獨(dú)立于一般業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)審結(jié)果有后果案例：報(bào)銷發(fā)票無備注，經(jīng)辦人員遭審計(jì)行政部的rose發(fā)現(xiàn)工程款中有4萬元報(bào)銷無備注，向行政總監(jiān)李斯特匯報(bào)。行政總監(jiān)得知后，馬上要求杜拉拉解釋，杜拉拉無法說明。杜拉拉提供了裝修公司李經(jīng)理的電話，裝修公司回復(fù)李經(jīng)理因?yàn)檠b修項(xiàng)目賬務(wù)問題被開除。杜拉拉馬上被停職接受審計(jì)，辦公轉(zhuǎn)到會(huì)議室，手機(jī)不得使用。費(fèi)盡九牛二虎之力，杜拉拉如何自證清白？拉拉：你真的相信我在賬目上作假了嗎？39Rose：我相信不相信重要嗎？?jī)?nèi)部控制與PDCA循環(huán)Plan：計(jì)劃40Action：處理Do：執(zhí)行Check：檢查中國(guó)企業(yè)內(nèi)控規(guī)范及配套指引企

業(yè)

內(nèi)

部

控

制

基

本

規(guī)

范企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化資金活動(dòng)

采購(gòu)業(yè)務(wù)

資產(chǎn)管理

銷售業(yè)務(wù)

研究與開發(fā)工程項(xiàng)目

擔(dān)保業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)外包

財(cái)務(wù)報(bào)告全面預(yù)算合同管理內(nèi)部信息傳遞信息系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引內(nèi)部環(huán)境類41控制活動(dòng)類控制手段類我國(guó)內(nèi)控基本規(guī)范推進(jìn)要求42自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，自2012年1月1日起擴(kuò)大到主板上市的公司施行；擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。2012年8月，非國(guó)有控股主板上市公司，分為兩類，分別可推遲到

2013年和2014年執(zhí)行。企業(yè)披露內(nèi)控年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告，同時(shí)聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具內(nèi)控審計(jì)報(bào)告。政府監(jiān)管部門將對(duì)相關(guān)企業(yè)執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范體系的情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。何謂內(nèi)控漏洞？?jī)?nèi)控漏洞是指內(nèi)部控制缺陷，即公司內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)或運(yùn)行無法合理保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按性質(zhì)來分：設(shè)計(jì)缺陷運(yùn)行缺陷按嚴(yán)重程度來分：重大缺陷（也稱實(shí)質(zhì)性漏洞）重要缺陷一般缺陷按否影響財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性目標(biāo)，可分為：財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制缺陷非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制缺陷需要說明的是，內(nèi)部控制缺陷的嚴(yán)重程度并不取決于是否實(shí)際發(fā)生了錯(cuò)報(bào)，而是取決于該控制不能及時(shí)防止或發(fā)現(xiàn)并糾正潛在缺陷的可能性。即只要存在這種“合理可能性”，不論企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告是否真正發(fā)生了錯(cuò)報(bào)，都意味著財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制存在缺陷。43如何識(shí)別內(nèi)控漏洞？44個(gè)別訪談法調(diào)查問卷法穿行測(cè)試法抽樣法實(shí)地查驗(yàn)法比較分析法專題討論法穿行測(cè)試法是指在內(nèi)部控制流程中任意選取一筆交易作為樣本，追蹤該交易從最初起源直到最終在財(cái)務(wù)報(bào)表或其他經(jīng)營(yíng)管理報(bào)告中反映出來的過程，即該流程從起點(diǎn)到終點(diǎn)的全過程（例如，選取一筆采購(gòu)，追蹤其從計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、驗(yàn)收入庫及付款的全過程），以此了解控制措施設(shè)計(jì)的有效性，并識(shí)別出關(guān)鍵控制點(diǎn)。小結(jié)：內(nèi)部控制的若干認(rèn)識(shí)45內(nèi)部控制不是專門的制度與流程，只不過是從五個(gè)角度來分析企業(yè)管理和流程，建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證體系。企業(yè)不是因?yàn)槲宀课囊?，才重新來考慮設(shè)計(jì)內(nèi)部控制，企業(yè)本身就存在許多非常好的內(nèi)部控制制度，現(xiàn)在只不過重新予以梳理、整合。不可能有一個(gè)統(tǒng)一模式來適應(yīng)所有企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的內(nèi)控模式與要求均不一致。是因?yàn)閮?nèi)控本身就是對(duì)業(yè)務(wù)流程的重新梳理。內(nèi)部控制建設(shè)的推進(jìn)時(shí)機(jī)、步驟和落地措施，需要智慧。二、組織架構(gòu)及人員管理漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)4646組織架構(gòu)及人員管理不相容職務(wù)分離部門及崗位職責(zé)設(shè)定授權(quán)審批體系崗位強(qiáng)制輪換崗位代理制度人員招聘的背景調(diào)查案例：某學(xué)校招標(biāo)采購(gòu)電教室主任提出采購(gòu)需求,推薦備選供應(yīng)商組織招標(biāo)采購(gòu)電腦，領(lǐng)導(dǎo)層決定中標(biāo)采購(gòu)部簽訂合同供應(yīng)商執(zhí)行合同，電教室驗(yàn)收合格財(cái)務(wù)部辦理付款48不相容職務(wù)分離有些職務(wù)如同時(shí)由一人擔(dān)任，缺乏相互牽制或復(fù)核，出現(xiàn)錯(cuò)弊的可能性就大得多。二個(gè)人犯同種錯(cuò)誤的概率比一個(gè)人犯同種錯(cuò)誤的概率低。不相容職務(wù)分解到不同人來擔(dān)任，將大大降低錯(cuò)弊可能性。49業(yè)務(wù)經(jīng)辦審核監(jiān)督財(cái)產(chǎn)保管會(huì)計(jì)記錄授權(quán)批準(zhǔn)各單位應(yīng)分離的不相容職務(wù)49“管錢不管賬，管賬不管錢”，真做到了嗎？50你的單位存在以下現(xiàn)象的一種或幾種嗎？出納負(fù)責(zé)領(lǐng)取銀行對(duì)賬單（或接受郵寄對(duì)賬單）；出納編制銀行余額調(diào)節(jié)表；出納編制收付款記賬憑證；出納先辦理費(fèi)用報(bào)銷，后由制單會(huì)計(jì)編制付款記賬憑證；出納一人包辦銀行相關(guān)業(yè)務(wù)，其他人員不與銀行接觸；內(nèi)控漏洞：一人管錢又對(duì)賬資金挪用不設(shè)防不相容職務(wù)分離——示例51企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實(shí)施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第二十九條部門及崗位職責(zé)設(shè)定52明確的職責(zé)界定，以保證經(jīng)營(yíng)中每個(gè)環(huán)節(jié)功能的實(shí)現(xiàn)；有效的溝通與協(xié)調(diào)，使各項(xiàng)工作流程順利進(jìn)行；明確責(zé)、權(quán)、利，避免不必要的推諉；符合不相容職務(wù)分離原則、防范風(fēng)險(xiǎn)工作負(fù)荷相對(duì)公平，避免苦樂不均；崗位人員應(yīng)具備相應(yīng)勝任能力；部門和崗位責(zé)任制應(yīng)當(dāng)是書面的，盡量避免在實(shí)際工作中形成的事實(shí)分工或口頭分工等形式；并由責(zé)任人閱讀后簽字，避免推諉。53

集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)

崗位描述部門：財(cái)務(wù)部崗位名稱

集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)直接上級(jí)總經(jīng)理橫向聯(lián)系：企業(yè)副總、部門經(jīng)理1.本職工作：全面負(fù)責(zé)集團(tuán)各公司的財(cái)務(wù)工作，參與公司重大決策。2.工作職責(zé)：1.全面負(fù)責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)方面工作，督促和貫徹執(zhí)行財(cái)務(wù)制度；……

7.總經(jīng)理授權(quán)的其他事項(xiàng)；3.主要權(quán)力：重大決策知情權(quán)和參與權(quán)；資金審批權(quán)；財(cái)務(wù)部員工考核和獎(jiǎng)懲權(quán)；……4.應(yīng)熟悉掌握的主要相關(guān)管理程序：財(cái)務(wù)部各項(xiàng)制度和流程；公司重要制度5.素質(zhì)要求：一般具本科以上學(xué)歷，五年以上工作經(jīng)驗(yàn)，具有會(huì)計(jì)師以上職稱或注冊(cè)會(huì)計(jì)師全科合格證書，對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)特別豐富、工作能力突出者可適當(dāng)放寬學(xué)歷要求；6.不相容職務(wù)：出納；制單；其他保管、記錄和執(zhí)行性具體事務(wù)確認(rèn)：我已準(zhǔn)備理解并完全接受以上職責(zé)安排，并承諾全力履行以上職責(zé)！確認(rèn)人：確認(rèn)日期：生效日期：批準(zhǔn)日期：?jiǎn)栘?zé)的基礎(chǔ)！具體內(nèi)容包括：所屬部門崗位名稱直接上級(jí)橫向聯(lián)系本職工作工作職責(zé)應(yīng)熟悉的流程崗位素質(zhì)要求不相容職務(wù)授權(quán)審批的漏洞會(huì)有哪些？54權(quán)限明確嗎？權(quán)限合理嗎？過程？結(jié)果？授權(quán)審批體系——常見問題555眉毛胡子一把抓，不分主次，缺乏分級(jí)授權(quán)機(jī)制高度集權(quán)，缺乏制約和監(jiān)督，可能導(dǎo)致腐敗過于放權(quán)，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控未建立書面的審批權(quán)限表權(quán)限設(shè)置設(shè)置缺乏科學(xué)合理分析重過程，輕結(jié)果審批流程不夠合理審批標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任不清晰授權(quán)手續(xù)不完備內(nèi)控漏洞：控制全靠一支筆

“兩院院士”不稀奇審批權(quán)限表——示例56審批內(nèi)容：金額范圍審批復(fù)核人員差旅費(fèi)（包括借款）各部門經(jīng)理成本主管財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理/董事交際費(fèi)，探親路途費(fèi)，房屋租賃500=<XX*水電費(fèi)，電話費(fèi)，其他雜費(fèi)>500且=<5000XXX*汽車使用費(fèi)等>5000XXXX*X討論：某企業(yè)采購(gòu)金額審批流程57業(yè)務(wù)人員→部門經(jīng)理→分管副總→財(cái)務(wù)總監(jiān)因價(jià)格波動(dòng)比較不大，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)盈利機(jī)會(huì)時(shí)，經(jīng)過審批流程（約3天）后，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)已錯(cuò)失，怎么辦？按金額授權(quán)給業(yè)務(wù)人員？案例：DB公司上海辦裝修58DB中國(guó)總部所在地上海辦公室的裝修，李斯特問玫瑰需要準(zhǔn)備多少預(yù)算，玫瑰說450萬。后到廣州時(shí)，詢問杜拉拉。拉拉沉思了下，用肯定的語氣說：“750萬。”李斯特大吃一驚忙問：“根據(jù)呢？”拉拉有板有眼地分析道：目前裝修是5年前的設(shè)計(jì)風(fēng)格，新裝修風(fēng)格會(huì)變化較大，大部分間隔得重做，布線和天花板上的機(jī)電消防什么的都得重新做；家具大都已經(jīng)使用8年，早過了折舊年限，而交換機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)使用10年，更是大大超過了供應(yīng)商建議的使用年限，不動(dòng)它還好，一動(dòng)，系統(tǒng)就很可能出問題——這樣，家具和交換機(jī)都需要更新；現(xiàn)在的面積是4500平方米，再簽租約，一般是2～3年的租期，業(yè)務(wù)呈明顯上升趨勢(shì)，考慮到未來2～3年的走勢(shì)，比較可能的做法是在現(xiàn)有面積上，多加10%的面積，就是總面積會(huì)達(dá)到5000平方米左右。綜合幾條，每平方米的理論價(jià)格會(huì)達(dá)到1500元左右，總預(yù)算應(yīng)在750萬左右?！盌B按照上述預(yù)算提交申請(qǐng)報(bào)告給美國(guó)總部審批。審核流程及具體要點(diǎn)——示例經(jīng)辦人經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人工程合

填同預(yù)付制款付款審核審核1、在合同付款審批單上注明合同名稱、編號(hào)、金額1、確認(rèn)合同付款審批單上所注信息的真實(shí)性1、核實(shí)付款信息是否與合同相符，付款條件是否具備

2、核實(shí)預(yù)付金額是否準(zhǔn)確

3、發(fā)票或收據(jù)是否合格

4、在合同付款審批單上簽署意見2、注明合同簽約單位、開戶行、賬號(hào)2、在合同付款審批單上簽署意見3、注明預(yù)付金額、比例4、承包商提供履約保函5、向財(cái)務(wù)部提供合同原件6、提供合法有效發(fā)票或收據(jù)5959案例：DB公司上海辦裝修（續(xù)）60裝修預(yù)算報(bào)告到底該如何審批？菩薩畏因凡人畏果6161崗位輪換和強(qiáng)制休假62員工離崗時(shí)的工作交接會(huì)受到他人監(jiān)督，那么他實(shí)施并掩蓋舞弊的機(jī)會(huì)將大大減少。美國(guó)貨幣管理局要求全美的銀行雇員每年休假一周，并在雇員休假期間，安排其他接替人員做他的工作。對(duì)一些關(guān)鍵崗位，應(yīng)建立強(qiáng)制輪換或帶薪休假制度，既可以提升員工的工作能力，同時(shí)有是防范和發(fā)現(xiàn)舞弊的一項(xiàng)有效措施。內(nèi)控漏洞：流水不腐是古訓(xùn)輪換交接是良方職務(wù)代理制度（AB角）缺乏明確職務(wù)代理，可能導(dǎo)致：影響工作正常開展；導(dǎo)致不相容職務(wù)由同一人擔(dān)任，增加舞弊風(fēng)險(xiǎn)；相關(guān)規(guī)定不明確，可能會(huì)形成內(nèi)部控制“真空”，導(dǎo)致內(nèi)控失效；6363背景調(diào)查——人員風(fēng)險(xiǎn)控制6464如果雇傭了不誠(chéng)實(shí)的人，那么即使是最良好的內(nèi)部控制也無法防范舞弊。很多企業(yè)在招聘過程中也非常強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的誠(chéng)信，但較多注重于筆試或面試的考察?！叭欢?，誰能知道在一份漂亮的簡(jiǎn)歷背后又隱藏著什么？”背景調(diào)查則能有效發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者有無虛構(gòu)個(gè)人信息、是否存在不誠(chéng)信記錄、在以前雇主處工作情況，從而能幫助企業(yè)甄別應(yīng)聘者，防止將不合格人員招進(jìn)來。背景調(diào)查簡(jiǎn)便易行，不需太多成本。案例：500強(qiáng)企業(yè)招聘、山西票號(hào)用人背景調(diào)查的運(yùn)用6565500強(qiáng)外企招聘重要職位時(shí)，背景調(diào)查是其必經(jīng)程序，職場(chǎng)小說《杜拉拉升職記》、《丁約翰的打拼》都多次提到背景調(diào)查（Reference

Check；Background

Check

）。山西票號(hào)在用人上要求十分嚴(yán)格，就連伙計(jì)學(xué)徒也要實(shí)行

“同人擔(dān)保”制度，而且，票號(hào)在選人時(shí)，也非常嚴(yán)格，以至于要先問上三代作何事業(yè)、出身貴賤；再問本人的履歷、資格；然后進(jìn)行面試，考察其智力、文字。票號(hào)錄用伙計(jì)是十分嚴(yán)格的，如果沒有優(yōu)秀的品德和才能，加上殷實(shí)商戶的擔(dān)保，是進(jìn)不了票號(hào)的。內(nèi)控漏洞：招人考試加面相背景不查要遭殃三、銷售及收款漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)66案例：嗜賭業(yè)務(wù)員挪用貨款234萬元67何某是某公司銷售員，頭腦靈活，工作成績(jī)也還不錯(cuò)，但迷上了賭博，他就對(duì)貨款打起了主意。每次收到貨款他總要遲幾天上報(bào)，從中扣除一些貨款。為了自己挪用公款方便，何自己登記注冊(cè)成立了一家名叫“旭浩”的皮包公司。開始他以旭浩公司的名義與客戶談生意，并以旭浩公司與客戶簽合同，將自己的東家提供給客戶的各種項(xiàng)目，都挪到旭浩公司名下。為了拿錢更順手，他還私刻了自己任職公司的發(fā)票專用章以及客戶專用章。三年間，挪用貨款共計(jì)234萬元。公司財(cái)務(wù)偶然發(fā)現(xiàn)，何滿簽訂的銷售合同上的合同專用章，與客戶提供給公司對(duì)賬的合同專用章不一致，而且合同上的貨款與何滿上交的金額差別太大，財(cái)務(wù)經(jīng)向客戶核實(shí)后發(fā)現(xiàn)，公司和客戶簽訂的合同上專用章都是假的，金額也不一致，向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告后公司決定報(bào)警。2008年5月，公安機(jī)關(guān)將何滿抓獲歸案，并搜出現(xiàn)金幾萬元、各種偽造的客戶印章多達(dá)24枚。銷售業(yè)務(wù)流程概述68銷售業(yè)務(wù)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，?dǎo)致銷售不暢，庫存積壓，企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為繼?？蛻粜庞霉芾聿坏轿?，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，造成銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)困難。銷售過程中存在操縱價(jià)格等舞弊行為，導(dǎo)致企業(yè)利益受損。銷售內(nèi)控的目標(biāo)一、保證銷售收入的真實(shí)性和合理性及時(shí)、準(zhǔn)確記錄業(yè)務(wù)，完整地反映銷售全過程，防止少記、不記、漏記或虛增收入，防止貨款被挪用或貪污。二、保證產(chǎn)品的安全、完整核對(duì)交付的貨物與訂單或合同要求一致，保證產(chǎn)品在運(yùn)輸途中安全，保證質(zhì)量不變，數(shù)量完整。三、保證銷售折扣的適度性合理把握銷售折扣的“度”，使銷售折扣政策達(dá)到促進(jìn)銷售，及時(shí)收回貨款的目的，防止銷售折扣中以權(quán)謀私行為的發(fā)生。四、保證銷售折讓和退回的合理性與正確性加強(qiáng)對(duì)銷售折讓或貨物退回的管理，檢查其理由是否恰當(dāng)，金額是否正確，保證折讓和退回的手續(xù)完備，并在相關(guān)會(huì)計(jì)資料上予以體現(xiàn)。五、保證貨款及時(shí)足額地收回加強(qiáng)對(duì)貨款結(jié)算的控制，做好事前客戶的信用調(diào)查和事后應(yīng)收賬款的催收工作，保證貨款及時(shí)足額的收回。情景討論——怎么破？#企業(yè)和珅用不用#一求教：老師，我現(xiàn)碰到一個(gè)的棘手問題，“面對(duì)一個(gè)經(jīng)常違反公司政策，吃里扒外、損公肥私……，但能創(chuàng)造業(yè)績(jī)、利潤(rùn)，且又掌握了大量客戶資源的資深營(yíng)銷經(jīng)理，是除之？去之？留之？用之？…怎么辦？”。我不解地問他：“為什么會(huì)慣出個(gè)和珅？”71漏洞一：銷售職責(zé)/權(quán)限設(shè)置不合理7272不相容職責(zé)未分離銷售談判、簽訂授權(quán)程序不完備銷售合同審核審批分級(jí)授權(quán)不合理權(quán)限設(shè)置模糊不清銷售談判、合同簽訂無必要的專業(yè)人員審核無相應(yīng)責(zé)任追究機(jī)制銷售內(nèi)控要點(diǎn)：職責(zé)分工73建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。銷售與收款不相容崗位至少應(yīng)當(dāng)包括：1、客戶信用管理、與銷售合同協(xié)議的審批、簽訂。2、銷售合同協(xié)議的審批、簽訂與辦理發(fā)貨。3、銷售貨款的確認(rèn)、回收與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄。4、銷售退回貨品的驗(yàn)收、處置與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄。5、銷售業(yè)務(wù)經(jīng)辦與發(fā)票開具、管理。6、壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提與審批、壞賬的核銷與審批。銷售內(nèi)控要點(diǎn)：人員管理人員招聘：是否僅由銷售主管負(fù)責(zé)？有無背景調(diào)查？入職協(xié)議與培訓(xùn)：是否提供必要培訓(xùn)，告知公司相關(guān)政策并簽訂協(xié)議或承諾？人員日常管理：銷售日志Vs柔性管理？手機(jī)號(hào)碼及

Email郵箱是否公司配置？考核指標(biāo)：銷售收入？銷售回款？銷售利潤(rùn)？

是否符合SMART原則、與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否背離？離職管理：是否辦理必要交接？“告訴我您將怎樣衡量我，我就告訴您我將怎樣行事”漏洞二：銷售計(jì)劃未編制或不合理75典型問題：未編制有效的銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃編制未充分搜集信息銷售計(jì)劃未經(jīng)內(nèi)部恰當(dāng)溝通/討論/審核后果:整體經(jīng)營(yíng)/采購(gòu)等計(jì)劃缺乏基本前提案例：某服裝企業(yè)的銷售計(jì)劃76示例：某服裝企業(yè)的銷售計(jì)劃缺陷未對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)進(jìn)行深入研究，由總部拍腦袋制定銷售計(jì)劃，然后與子公司討價(jià)還價(jià)后定出子公司銷售目標(biāo)，銷售目標(biāo)缺乏基礎(chǔ)；銷售計(jì)劃沒有在各個(gè)片區(qū)、產(chǎn)品、季節(jié)、業(yè)務(wù)員進(jìn)行分解，難以具體落實(shí)；沒有制定與銷售數(shù)量指標(biāo)配套的銷售資源投入計(jì)劃和方案，銷售業(yè)務(wù)員無從制定具體的銷售活動(dòng)方案。銷售計(jì)劃中缺乏對(duì)回款、費(fèi)用的考核指標(biāo)結(jié)果：應(yīng)收賬款高企庫存積壓銷售費(fèi)用高居不下銷售人員積極性受到嚴(yán)重挫傷，次年大量離職典型銷售計(jì)劃應(yīng)具備要素上一周期銷售計(jì)劃執(zhí)行情況分析市場(chǎng)預(yù)測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析制定年度銷售計(jì)劃目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃價(jià)格計(jì)劃渠道開發(fā)計(jì)劃營(yíng)銷資源投入計(jì)劃銷售組織計(jì)劃銷售預(yù)算……銷售內(nèi)控要點(diǎn)：銷售計(jì)劃管理78高質(zhì)量銷售計(jì)劃特征：基于充分有效的市場(chǎng)調(diào)研銷售計(jì)劃經(jīng)過內(nèi)部部門恰當(dāng)溝通；銷售計(jì)劃恰當(dāng)分解；具備銷售計(jì)劃調(diào)整溝通機(jī)制。漏洞三：銷售價(jià)格管理缺失79未制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匿N售政策/銷售價(jià)格體系銷售政策/銷售價(jià)格體系執(zhí)行不力價(jià)格體系的制定缺少與財(cái)務(wù)部門的溝通銷售定價(jià)權(quán)缺乏有效管理價(jià)格折扣/折讓實(shí)施缺乏控制銷售內(nèi)控要點(diǎn)：銷售價(jià)格管理80銷售預(yù)算一旦確定，企業(yè)就需要有統(tǒng)一的市場(chǎng)定價(jià)政策企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定出較為詳細(xì)的折扣政策。任何折扣政策必需得到最高管理當(dāng)局的認(rèn)可；一項(xiàng)給予客戶的折扣應(yīng)經(jīng)過銷售部門經(jīng)理的簽字認(rèn)可；折讓行為偶爾發(fā)生，要有更多的授權(quán)控制價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)與財(cái)務(wù)部門充分溝通價(jià)格政策應(yīng)與銷售人員、代理商充分溝通建立價(jià)格執(zhí)行的檢查、監(jiān)督機(jī)制案例：某商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目出租81公司新任總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)各商鋪出租價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)不明確，合同簽訂隨意。漏洞四：信用管理缺失82未設(shè)置銷售信用審核程序信用審核所依據(jù)的基礎(chǔ)信息粗糙未對(duì)客戶建立持續(xù)更新的信用檔案典型案例：四川長(zhǎng)虹銷售內(nèi)控要點(diǎn)：信用管理應(yīng)制定合理的信用政策和信用評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查，合理確定信用方式應(yīng)當(dāng)健全客戶信用檔案，根據(jù)對(duì)客戶的調(diào)查，針對(duì)每個(gè)客戶制定信用額度，關(guān)注重要客戶資信變動(dòng)情況加強(qiáng)信用數(shù)據(jù)的搜集、整合、分析工作，并建立連續(xù)的信用記錄對(duì)于境外客戶和新開發(fā)客戶，應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的信用保證制度應(yīng)建立適當(dāng)?shù)膶I(yè)分工，確保不相容職責(zé)有效分離，確保審核人員的專業(yè)性：銷售業(yè)務(wù)與信用檢查、信用額度確定是不相容業(yè)務(wù)，不能由同一人負(fù)責(zé)。應(yīng)建立適當(dāng)?shù)姆旨?jí)授權(quán)信用審核機(jī)制應(yīng)分級(jí)設(shè)置批準(zhǔn)賒銷信用的權(quán)限，并在程序中設(shè)置操作權(quán)限，不同信用額度的賒銷由不同層次的管理人員審批。/84http://shixin.cour/失信查詢網(wǎng)站85審批程序業(yè)務(wù)員審核客戶申請(qǐng)業(yè)務(wù)員申請(qǐng)信用分析員審核信用經(jīng)理批準(zhǔn)主管副總批準(zhǔn)否否業(yè)務(wù)人員在審核客戶的信用狀況時(shí)，要全面收集客戶信息。業(yè)務(wù)人員有權(quán)根據(jù)客戶過去的表現(xiàn)拒絕客戶的申請(qǐng)。核準(zhǔn)的信用額度須經(jīng)信用經(jīng)理或總裁批準(zhǔn)，信用分析人員有權(quán)拒絕申請(qǐng)，當(dāng)業(yè)務(wù)人員有異議時(shí)，可要求信用經(jīng)理或總裁進(jìn)行復(fù)議。案例：惠普的全程信用管理明確的管理目標(biāo)增長(zhǎng)、資本運(yùn)作、現(xiàn)金流公司的增長(zhǎng)“鐵三角”；明確了信用管理對(duì)現(xiàn)金流的支持；“最大的促進(jìn)銷售、最少的壞賬發(fā)生”明確的壞賬率指標(biāo)（“千分之一”數(shù)量級(jí)）全球統(tǒng)一策略全球統(tǒng)一的信用評(píng)價(jià)政策、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)工具統(tǒng)一的信用管理信息系統(tǒng)，全球信息共享對(duì)CFO負(fù)責(zé)的全球信用管理委員會(huì)協(xié)調(diào)區(qū)域差異客戶分類管理工作分工明確按行業(yè)分類管理的團(tuán)隊(duì)信用分析評(píng)估與收款分離信用管理團(tuán)隊(duì)獨(dú)立于財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)，僅僅向全球信用管理負(fù)責(zé)人匯報(bào)89案例：惠普的全程信用管理（續(xù)）90清晰的授權(quán)從全球總監(jiān)到各區(qū)域總監(jiān)到具體行業(yè)分析員，授權(quán)清晰且透明所有的授權(quán)置于信息系統(tǒng)管理之下，越權(quán)即自動(dòng)上報(bào)優(yōu)化系統(tǒng)支持嚴(yán)格程序控制調(diào)查、評(píng)估、評(píng)估報(bào)告撰寫及后續(xù)對(duì)應(yīng)的合同審核、應(yīng)收賬款的催收的步驟明確規(guī)定所有新的政策/方法/工具的頒布會(huì)對(duì)應(yīng)有效的溝通/培訓(xùn)嚴(yán)格的審查信用部門自身審計(jì)內(nèi)審部審計(jì)全球合規(guī)部門抽查充分資源投入漏洞五：銷售一般流程中的控制缺失91銷售訂單缺乏審核/審批銷售條件未經(jīng)確認(rèn)銷售合同簽訂缺乏審核/審批銷售發(fā)貨缺乏計(jì)劃和審核/審批銷售收款管理不及時(shí)、不規(guī)范銷售過程中的檢查核對(duì)機(jī)制缺失合同與公章管理92合同的審核、歸檔和執(zhí)行跟蹤公章的保管、使用和風(fēng)險(xiǎn)防范銷售內(nèi)控要點(diǎn)：銷售與發(fā)貨1、銷售談判。在銷售合同協(xié)議訂立前，應(yīng)當(dāng)指定專門人員就銷售價(jià)格、信用政策、發(fā)貨及收款方式等具體事項(xiàng)與客戶進(jìn)行談判。對(duì)談判中涉及的重要事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)有完整的書面記錄。2、合同協(xié)議審批。審批人員應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售合同協(xié)議草案中提出的銷售價(jià)格、信用政策、發(fā)貨及收款方式、合同的合法性、嚴(yán)密性等嚴(yán)格審查并建立客戶信息檔案。重要的銷售合同協(xié)議，應(yīng)當(dāng)征詢法律顧問或?qū)＜业囊庖姟?、合同協(xié)議訂立。銷售合同協(xié)議草案經(jīng)審批同意后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)授權(quán)有關(guān)人員與客戶簽訂正式銷售合同協(xié)議。銷售內(nèi)控要點(diǎn)：銷售與發(fā)貨（續(xù)）

4、組織銷售。銷售部門按照經(jīng)批準(zhǔn)的銷售合同協(xié)議編制銷售計(jì)劃，向預(yù)算部門（技術(shù)部）、生產(chǎn)部門、發(fā)貨部門下達(dá)銷售通知單。銷售部根據(jù)客戶訂單、銷售合同協(xié)議、客戶簽收回執(zhí)等相關(guān)單據(jù)設(shè)

置銷售臺(tái)賬，及時(shí)反映銷售開單、發(fā)貨、收款、開票情況，并由相關(guān)人員對(duì)銷售合同協(xié)議執(zhí)行情況進(jìn)行定期跟蹤審閱。

5、組織發(fā)貨。生產(chǎn)完工后，發(fā)貨部門應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售發(fā)貨單據(jù)進(jìn)行審核，嚴(yán)格按照銷售通知單所列的發(fā)貨品種和規(guī)格、發(fā)貨數(shù)量、發(fā)貨時(shí)間、發(fā)貨方式、接貨地點(diǎn)組織發(fā)貨，并建立貨物出庫、發(fā)運(yùn)等環(huán)節(jié)的崗位責(zé)任制，確保貨物的安全發(fā)運(yùn)。討論：廣告公司銷售控制95某廣告公司業(yè)務(wù)員和客戶簽訂合同后，合同規(guī)定給客戶廣告展位展示30天，但實(shí)際執(zhí)行時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)私自給客戶延長(zhǎng)期限，如35天，公司的廣告位非常多，難以監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的違規(guī)，如何控制？討論：售卡員的開票控制96某百貨公司發(fā)行預(yù)付費(fèi)購(gòu)物卡，顧客購(gòu)卡時(shí)，如要求開發(fā)票，則售卡人員根據(jù)顧客要求開具發(fā)票，每月不是所有顧客都要

求開發(fā)票，售卡人員可能私自將多余發(fā)票開給有需求的單位，如何控制？討論：客服工程師收受客戶費(fèi)用97某設(shè)備公司到客戶提供售后服務(wù)時(shí)，收取服務(wù)費(fèi)或配件費(fèi)不上報(bào)公司入賬，私自侵吞，如何控制？?jī)?nèi)控問題萬能公式——一定三控98★定義風(fēng)險(xiǎn)和控制目標(biāo)事前控制：明職權(quán)(職責(zé)分離、授權(quán)審批)，定流程，做計(jì)劃事中控制：定標(biāo)準(zhǔn)，有檢查，留記錄事后控制：去印證（對(duì)賬、盤點(diǎn)、反饋），析數(shù)據(jù)，有審計(jì)銷售內(nèi)控要點(diǎn)：銷售退回控制企業(yè)的銷售退回必須經(jīng)銷售主管審批后方可執(zhí)行。要求

退貨的批準(zhǔn)、退貨貨物的接收和開具貸項(xiàng)通知單、應(yīng)收

賬款的沖減應(yīng)分別由不同人員負(fù)責(zé)，并確保與此業(yè)務(wù)有

關(guān)的部門和人員各司其職，分別控制實(shí)物流和會(huì)計(jì)處理。銷售退回的貨物應(yīng)當(dāng)由質(zhì)檢部門檢驗(yàn)和倉(cāng)儲(chǔ)部門清點(diǎn)后方可入庫。質(zhì)檢部門應(yīng)當(dāng)對(duì)客戶退回的貨物進(jìn)行檢驗(yàn)并出具檢驗(yàn)證明；倉(cāng)儲(chǔ)部門應(yīng)當(dāng)在清點(diǎn)貨物、注明退回貨物的品種和數(shù)量后填制退貨接收?qǐng)?bào)告。銷售內(nèi)控要點(diǎn)：銷售退回控制（續(xù)）財(cái)會(huì)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)檢驗(yàn)證明、退貨接收?qǐng)?bào)告以及退貨方出具的退貨憑證等進(jìn)行審核后辦理相應(yīng)的退款事宜；企業(yè)應(yīng)對(duì)退貨原因進(jìn)行分析并明確有關(guān)部門和人員的責(zé)任。（1）驗(yàn)收客戶退回的貨物。（2）填制退貨接收?qǐng)?bào)告。（3）調(diào)查退貨索賠。（4）核準(zhǔn)退貨。（5）填制和郵寄貸項(xiàng)通知單。案例：重慶麥德龍一主管攜8000萬貨款失聯(lián)101“麥德龍重慶二店酒水采購(gòu)部楊某某跑路了，重慶多個(gè)酒水商被騙?！?/p>

商報(bào)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除了酒水商外，疑被楊某某卷走的采購(gòu)款中還涉及糧油批發(fā)商、餐飲企業(yè)等近30家企業(yè)和個(gè)體戶。劉澤華手中的打款憑據(jù)顯示，他在3月26日分3次向楊某某的私人賬戶上共打款55萬元，但他稱，“目前，我才收到大約價(jià)值4.4萬元的400件貨，還有4600件貨沒發(fā)給我?！比畾q出頭的劉江是南岸區(qū)某商貿(mào)公司的老板，他先后向楊某某的私人賬戶上匯去貨款2200萬元，是所有商家中涉及款項(xiàng)最多的。一共有22家商戶，涉及的資金7189萬元。多名商家表示，這是目前相互取得聯(lián)系的商家名單，估計(jì)大約還有十幾家商家未登記，“其中還有成都的，涉案金額估計(jì)超過

8000萬元”。他們表示，報(bào)案商戶的相關(guān)打款證明原件已全部交給了公安

機(jī)關(guān)。為何數(shù)千萬元的交易是通過員工個(gè)人的私人賬戶進(jìn)行？楊某某為何又能輕易攜巨款資金“失聯(lián)”？“和他合作了6年多了，感覺他人很誠(chéng)實(shí)，而且也沒有什么不良嗜好，在麥德龍，他是那種領(lǐng)導(dǎo)敢為他人品拍板的人”，劉澤華說，他腦海中的楊某某是在整個(gè)麥德龍?bào)w系中非常吃得開的人，，感覺他（楊某某）就是麥德龍對(duì)外酒水、油類、飲料等商品大宗交易的代言人，一直對(duì)他深信不疑”?！拔覀冞@次栽了大約860萬元”?！白畛醯臅r(shí)候還簽合同，后來都不用簽了，直接打款，然后第二天收貨”。劉江等人介紹，他們

這些商戶先打款到楊某某的私人賬戶，隨后由麥德龍發(fā)貨給他們，不開

具任何發(fā)票和憑證。而楊某某給他們的解釋是，這樣能拿到更低的價(jià)格。劉澤華也證實(shí)了這種說法，他就是沒和麥德龍簽訂購(gòu)銷合同的商戶之一，不過他事后向麥德龍索取了相關(guān)發(fā)票。他坦言，僅一個(gè)旗艦店每年從麥德龍采購(gòu)的五糧液、大豆油、粉絲等食品金額就達(dá)2000多萬元，“通過麥德龍，可以拿到相對(duì)出廠價(jià)的8-9折”102銷售內(nèi)控要點(diǎn)：收款管理明確收款程序和收款職責(zé)分工，指定收款賬戶。建立應(yīng)收賬款賬齡分析制度和逾期應(yīng)收賬款催收制度。銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，催收記錄（包括往來函電）要妥善保存，財(cái)會(huì)部門督促銷售部門加緊催收。對(duì)催收無效的逾期應(yīng)收賬款可通過法律程序予以解決。按客戶設(shè)置應(yīng)收賬款臺(tái)賬，及時(shí)登記并評(píng)估每一客戶應(yīng)收賬款余額增減變動(dòng)情況和信用額度使用情況，分類管理，針對(duì)不同性質(zhì)的應(yīng)收款項(xiàng)，采取不同方法和程序。為保證企業(yè)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分并明確收款責(zé)任，建立科學(xué)、合理的清收獎(jiǎng)勵(lì)制度以及責(zé)任追究和處罰制度，及時(shí)清理催收欠款。銷售內(nèi)控要點(diǎn)：收款管理（續(xù)）為確保應(yīng)收賬款賬戶數(shù)據(jù)的真實(shí)性、及時(shí)做好應(yīng)收賬款

清賬記錄，同時(shí)記錄客戶資信情況、調(diào)整客戶賒銷額度。對(duì)于確實(shí)無法收回的壞賬，應(yīng)獲取貨款無法收回的確鑿證據(jù)，經(jīng)適當(dāng)審批后再及時(shí)注銷。對(duì)應(yīng)收未收回的應(yīng)收客戶，制定針對(duì)該客戶的信用政策和壞賬預(yù)期。為應(yīng)對(duì)壞賬風(fēng)險(xiǎn)的沖擊，分別對(duì)客戶制定壞賬準(zhǔn)備提取方案，提高壞賬準(zhǔn)備提取的準(zhǔn)確性。加強(qiáng)商業(yè)票據(jù)管理，明確商業(yè)票據(jù)的受理范圍，嚴(yán)格審查商業(yè)票據(jù)的真實(shí)性和合法性，防止票據(jù)欺詐。銷售內(nèi)控要點(diǎn)：收款管理（續(xù)）定期抽查、核對(duì)銷售業(yè)務(wù)記錄、銷售收款會(huì)計(jì)記錄、商品出庫記錄和庫存商品實(shí)物記錄，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理銷售與收款中存在的問題；同時(shí)，還應(yīng)定期對(duì)庫存商品進(jìn)行盤點(diǎn)。定期與往來客戶通過函證等方式,核對(duì)應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來款項(xiàng)。如有不符，應(yīng)當(dāng)查明原因，及時(shí)處

理?，F(xiàn)金回款誰開卡？是否承諾或聲明？使用范圍？轉(zhuǎn)賬要求？實(shí)物保管？會(huì)計(jì)核算？公司銀行卡？106農(nóng)戶現(xiàn)金回款開具專用借記卡，平時(shí)不存錢借記卡公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一保管客戶打款并通知公司公司POS刷卡入賬通知銷售發(fā)貨107案例：一筆現(xiàn)金銷售回款某公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理在給會(huì)計(jì)憑證蓋章的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一筆幾十萬元的應(yīng)收賬款沖銷用的是現(xiàn)金，而這筆應(yīng)收賬款對(duì)應(yīng)的債務(wù)人是國(guó)內(nèi)某知名的大賣場(chǎng)。財(cái)務(wù)經(jīng)理覺得可疑，其初步調(diào)查結(jié)果如下：對(duì)應(yīng)產(chǎn)品屬于市場(chǎng)緊俏商品，公司決定僅向信譽(yù)良好客戶（如本例中的大賣場(chǎng)）供貨。該公司財(cái)務(wù)部門對(duì)客戶的對(duì)賬方式是，每月對(duì)賬一部分客戶，半年所有客戶余額對(duì)賬一次。該大賣場(chǎng)客戶上一次的對(duì)賬在上半年的6月，按排定的對(duì)賬計(jì)劃是在下個(gè)月，即12月。該客戶的帳期是三個(gè)月。該客戶上一次的余額對(duì)賬正確無誤。大賣場(chǎng)開具的收貨單通過物流部門轉(zhuǎn)手交給財(cái)務(wù)部門以確認(rèn)債權(quán)，在回款前，業(yè)務(wù)人員稱“將收貨單借出與大賣場(chǎng)對(duì)賬，回款后，這些收貨單直接留在大賣場(chǎng)的相關(guān)部門”，故財(cái)務(wù)經(jīng)理面對(duì)幾十萬的現(xiàn)金回款，已沒有現(xiàn)成的收貨單以供檢查。據(jù)此，該財(cái)務(wù)經(jīng)理決定立即與客戶詳細(xì)核實(shí)，同時(shí)向?qū)徲?jì)部門報(bào)告。案例：一筆現(xiàn)金銷售回款（續(xù)）客戶表示沒有收到那幾百萬的貨物，同時(shí)該客戶表示不可能將大額現(xiàn)金交予該公司業(yè)務(wù)員回款。經(jīng)查，公司物流部主管王某指定其表弟的貨車掛靠外包的物流公司，負(fù)責(zé)該大賣場(chǎng)客戶的發(fā)貨。王某與負(fù)責(zé)大賣場(chǎng)的業(yè)務(wù)員張某合謀，以向大賣場(chǎng)發(fā)貨的名義，將貨物私自銷售給其它渠道。利用對(duì)公司對(duì)賬流程的了解，張某在每次對(duì)賬前，將款項(xiàng)回籠，從而對(duì)賬時(shí)從未被發(fā)現(xiàn)。因無法使用大賣場(chǎng)銀行賬戶，故使用現(xiàn)金回款，導(dǎo)致東窗事發(fā)。案例：一筆現(xiàn)金銷售回款（續(xù)）有哪些方面存在啟示？職務(wù)分離：業(yè)務(wù)執(zhí)行與款項(xiàng)收取對(duì)賬方式；原始憑證管理；財(cái)務(wù)收入管理；內(nèi)部審計(jì)；銷售循環(huán)財(cái)務(wù)職能監(jiān)督控制要點(diǎn)歸納：嚴(yán)格把控資金往來，做好事項(xiàng)、單據(jù)、金額以及審批手續(xù)的復(fù)核確認(rèn)工作熟悉業(yè)務(wù)，對(duì)重大的業(yè)務(wù)事項(xiàng)應(yīng)充分了解業(yè)務(wù)背景（如熟悉合同，了解合同履行進(jìn)度）做好未達(dá)賬項(xiàng)的核對(duì)確認(rèn)工作，應(yīng)做到定期檢查核對(duì)，并重點(diǎn)關(guān)注重大金額和重要客戶。與業(yè)務(wù)部門和客戶都應(yīng)充分溝通充分運(yùn)用財(cái)務(wù)分析工具嚴(yán)格遵循財(cái)務(wù)規(guī)章制度嚴(yán)格遵守不相容職責(zé)分離原則四、采購(gòu)及付款業(yè)務(wù)漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)112采購(gòu)業(yè)務(wù)整體目標(biāo)采購(gòu)內(nèi)容（數(shù)量、質(zhì)量、品類）符合企業(yè)需要；采購(gòu)成本經(jīng)濟(jì)；擁有高質(zhì)量的供應(yīng)商體系；采購(gòu)過程舞弊盡可能減少；114需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃選擇供應(yīng)商確定采購(gòu)價(jià)格訂立框架協(xié)議或采購(gòu)合同管理供應(yīng)過程驗(yàn)收付款會(huì)計(jì)控制是否合格入庫取得發(fā)票退貨辦理索賠請(qǐng)購(gòu)采購(gòu)流程圖采購(gòu)計(jì)劃

請(qǐng)購(gòu)采購(gòu)實(shí)施驗(yàn)收與付款采購(gòu)計(jì)劃編制采購(gòu)計(jì)劃審核及審批采購(gòu)計(jì)劃分解實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃調(diào)整采購(gòu)方式確定；供應(yīng)商資質(zhì)審核及評(píng)價(jià)；供應(yīng)商名錄建立及更新；備選供應(yīng)商的選定；招標(biāo)文件編制與審核；評(píng)標(biāo)與開標(biāo)；供應(yīng)商詢價(jià)；合同審核與訂立；合同變更；驗(yàn)收與入庫付款申請(qǐng)應(yīng)付賬款與預(yù)付款管理采購(gòu)申請(qǐng)采購(gòu)申請(qǐng)審核/審批采購(gòu)管理核心環(huán)節(jié)漏洞一：采購(gòu)計(jì)劃管理欠缺采購(gòu)計(jì)劃：在了解市場(chǎng)供求情況，認(rèn)識(shí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中和掌握物料消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上對(duì)計(jì)劃期內(nèi)物料采購(gòu)管理活動(dòng)所做的預(yù)見性的安排和部署；采購(gòu)計(jì)劃內(nèi)控典型問題：未編制采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)時(shí)一事一議；采購(gòu)計(jì)劃質(zhì)量粗糙，實(shí)施是嚴(yán)重脫離實(shí)際；采購(gòu)計(jì)劃未得到嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)業(yè)務(wù)部門不構(gòu)成實(shí)質(zhì)性約束。案例：深圳民潤(rùn)超市采購(gòu)經(jīng)理117采購(gòu)計(jì)劃管理欠缺的應(yīng)對(duì)典型內(nèi)控措施：明確采購(gòu)計(jì)劃制定的關(guān)鍵流程步驟；建立采購(gòu)計(jì)劃編制的多部門參與平臺(tái)，確保采購(gòu)計(jì)劃編制參與主體的信息完整及專業(yè)匹配；建立內(nèi)部溝通機(jī)制，及時(shí)獲取生產(chǎn)、庫存、銷售信息，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和目前庫存及在途情況，科學(xué)安排采購(gòu)計(jì)劃制定和調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃；將采購(gòu)計(jì)劃管理與企業(yè)預(yù)算管理體系充分融合（匹配銷售/生產(chǎn)計(jì)劃）；確保采購(gòu)計(jì)劃的審批權(quán)威性以及經(jīng)審批采購(gòu)計(jì)劃信息的充分傳播與共享。典型采購(gòu)計(jì)劃編制流程（示例）物資需求信息收集提出物資需求申請(qǐng)匯總各部門的物資需求結(jié)合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、庫存情況、銷售情況確定年度物資采購(gòu)預(yù)算T業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等部門一同對(duì)采購(gòu)預(yù)算合理性進(jìn)行審核溝通形成年度采購(gòu)計(jì)劃最終稿年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制審批后執(zhí)行總經(jīng)理辦公會(huì)

采購(gòu)部業(yè)務(wù)部門《采購(gòu)計(jì)劃》應(yīng)體現(xiàn)采購(gòu)物資類別、采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)金額、采購(gòu)方式等漏洞二：采購(gòu)職能分配方式不當(dāng)采購(gòu)職能分配

主要特點(diǎn)控制要點(diǎn)部門進(jìn)行實(shí)施；根據(jù)采購(gòu)事項(xiàng)特點(diǎn)，由不同

其他職能部門對(duì)主導(dǎo)采購(gòu)部門的采購(gòu)過程進(jìn)行監(jiān)督各類采購(gòu)由采購(gòu)部門統(tǒng)一實(shí) 對(duì)采購(gòu)部門的采購(gòu)過程予以監(jiān)控分部門主導(dǎo)采購(gòu)采購(gòu)部門集中采購(gòu)公司層面的招標(biāo)采購(gòu)施通過專門設(shè)置招標(biāo)管理流程對(duì)重大采購(gòu)事項(xiàng)進(jìn)行管理重大采購(gòu)控制不足，分散采購(gòu)導(dǎo)致效率低下、成本失控；針對(duì)不重要采購(gòu)事項(xiàng)過度控制（如不管金額大小，都采用招標(biāo)方式），采購(gòu)效率低下。采購(gòu)職能分配方式的選擇典型內(nèi)控措施：對(duì)各類采購(gòu)進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)，并進(jìn)行恰當(dāng)分類；根據(jù)采購(gòu)重要性/專業(yè)性，劃分采購(gòu)方式；案例：中國(guó)鋁業(yè)集中采購(gòu)中國(guó)鋁業(yè)推行的集中采購(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)是采用“年度合同、季度定價(jià)、月度定量”模式。由于集中采購(gòu)遵循了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，具有招標(biāo)采購(gòu)的部分特點(diǎn)。一方面，能夠在供應(yīng)商之間挑起“背靠背”競(jìng)價(jià)，各供應(yīng)商為了達(dá)到其競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，存在競(jìng)相以優(yōu)惠的價(jià)格出

賣產(chǎn)品的客觀事實(shí)。另一方面，由于集中采購(gòu)的規(guī)則由買

方制定，買方可以更加方便地采用有利于己方的方案確定

交易，實(shí)現(xiàn)最佳資源配置的目標(biāo)，而且還可大大節(jié)約采購(gòu)

費(fèi)用。2004年，中國(guó)鋁業(yè)全年集中采購(gòu)的金額近10億元人民幣，共節(jié)約采購(gòu)成本5000多萬元，集中采購(gòu)能使采購(gòu)成本降低5％左右。討論：采購(gòu)價(jià)格確定和控制12122詢價(jià)機(jī)制的職責(zé)分離網(wǎng)絡(luò)價(jià)格定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制討論：特殊的采購(gòu)價(jià)格控制123某公司產(chǎn)品的原材料供應(yīng)商較少，無市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)，市場(chǎng)行情波動(dòng)大，且產(chǎn)品價(jià)格受技術(shù)品質(zhì)影響比較大，銷售人員抱怨采購(gòu)價(jià)格高導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不夠，采購(gòu)人員認(rèn)為采購(gòu)是按市場(chǎng)行情進(jìn)行的，是銷售人員業(yè)務(wù)拓展不力。問：如何控制這類采購(gòu)行為。漏洞三：采購(gòu)執(zhí)行過程關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失具體表現(xiàn)：缺乏請(qǐng)購(gòu)審批程序未簽訂采購(gòu)合同或合同簽訂程序存在缺失采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范付款審核不嚴(yán)案例：佛山利達(dá)采購(gòu)驗(yàn)收失控2007年8月2日，美泰突然發(fā)布召回聲明，宣布旗下的費(fèi)雪公司以

“部分產(chǎn)品的油漆金屬鉛超標(biāo)”為由，向美國(guó)消費(fèi)品安全委員會(huì)提出自愿召回約96.7萬件兒童玩具，此后，美泰公開點(diǎn)名，佛山利達(dá)玩具廠就是這批玩具的代工廠商。2007年8月11日，由于在轟動(dòng)全球的美泰玩具召回事件中“身敗名裂”，佛山利達(dá)玩具廠老板張樹鴻，在自己的廠房一角上吊自殺。近乎諷刺的是，在張樹鴻死后，召回事件的“罪魁禍?zhǔn)住北粴w結(jié)于利達(dá)的油漆供應(yīng)商。按照美泰對(duì)代工廠的要求，油漆供應(yīng)商可由美泰提供質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，利達(dá)自行決定。而利達(dá)的油漆供應(yīng)商一直與利達(dá)合作穩(wěn)定，其老板還是張樹鴻的好友。漏洞四：采購(gòu)招標(biāo)流于形式確定標(biāo)底的人員或能夠接觸標(biāo)底的人員與供應(yīng)商勾結(jié)泄露標(biāo)底；限制有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商參加投標(biāo)，供應(yīng)商資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置帶有嚴(yán)重的傾向性；將按規(guī)定必須招標(biāo)的項(xiàng)目隨意肢解、化整為零規(guī)避招標(biāo)評(píng)標(biāo)人員在評(píng)標(biāo)中不能正確參與決策。126招標(biāo)中的常見“暗箱操作”工程肢解發(fā)包/轉(zhuǎn)包陪標(biāo)圍標(biāo)“蘿卜”招標(biāo)泄露標(biāo)底低價(jià)中標(biāo)，后續(xù)調(diào)整掛靠高資質(zhì)騙標(biāo)案例：西門子賄賂門松原案，被利用的招投標(biāo)2006年底西門子深陷“賄賂門”風(fēng)波，自曝可疑資金高達(dá)4.2億歐元；松原市中心醫(yī)院院長(zhǎng)侯英山因在醫(yī)院采購(gòu)西門子數(shù)字減影血管造影系統(tǒng)過程中收受賄賂被捕；……招標(biāo)流程常見問題及內(nèi)控應(yīng)對(duì)招標(biāo)過程中不相容職責(zé)分離惡意低價(jià)接標(biāo)發(fā)標(biāo)不合理，存在圍標(biāo)、陪標(biāo)開標(biāo)方式缺乏詢標(biāo)環(huán)節(jié)“保密制度”、“回避制度”缺乏或未嚴(yán)格執(zhí)行流程操作缺乏時(shí)限規(guī)定流程圖工程招標(biāo)130采購(gòu)招標(biāo)各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控要點(diǎn)序階段主要風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)操作要點(diǎn)備注1招標(biāo)計(jì)劃階段1、招標(biāo)無計(jì)劃、導(dǎo)致預(yù)算混亂；1、及時(shí)公布擬招標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃。1、了解相關(guān)工程項(xiàng)目及價(jià)格信息、了解產(chǎn)品的主要供應(yīng)商以及合作單位情況；建議在招標(biāo)公告

和文件的明顯位

置增加：本公司

歡迎貴單位參加

投標(biāo)，我們保證

整個(gè)招標(biāo)（議標(biāo)）過程公開、公平、公正。如在此過

程中遇到我方工

作人員的不公平；待遇，請(qǐng)向我公司內(nèi)審部反饋。聯(lián)系人：×××，聯(lián)系電話：××××。2、準(zhǔn)備不充分，導(dǎo)致招標(biāo)流于形式不能控制成本。2、組建相應(yīng)的評(píng)，標(biāo)委員會(huì)，明確其職責(zé)。2、月度招標(biāo)計(jì)劃公布階段，及時(shí)了解價(jià)格變動(dòng)情況。2招標(biāo)公告發(fā)布階段1、未充分釋放招標(biāo)信息，導(dǎo)致暗箱操作；1、提前公布招標(biāo)信息（至少5個(gè)工作日）；1、審查招標(biāo)公告的渠道及時(shí)間是否妥當(dāng)2、發(fā)布渠道及時(shí)間公告不恰當(dāng)，導(dǎo)致報(bào)名單位受限。2、在合適的平臺(tái)發(fā)布。2、引入外部監(jiān)督機(jī)制。采購(gòu)招標(biāo)各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控要點(diǎn)（續(xù)）序階段主要風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)操作要點(diǎn)備注1、擬訂具體的考察標(biāo)5資格預(yù)審及考察階段1、將合格單位通過資格預(yù)審環(huán)節(jié)排除在外；準(zhǔn)以及要求；根據(jù)相應(yīng)項(xiàng)目的要求，決定是否考察。如果考察，擬訂具體的考察要求，考察后要有簽字及考察報(bào)告；1、審核考察方案的可行性以及考察報(bào)告的完整性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性；2、考察方案不明確，不能形成有效的考察結(jié)論。2、明確評(píng)標(biāo)委員會(huì)組成，共同辦公資格預(yù)審時(shí)，需相關(guān)部門共同辦公。。2、參與資格預(yù)審的過程。采購(gòu)招標(biāo)各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控要點(diǎn)（續(xù)）序階段主要風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)操作要點(diǎn)備注6開標(biāo)評(píng)標(biāo)階段1、開標(biāo)要求不明確，誤拒合格單位參與開標(biāo)；1、明確開標(biāo)的時(shí)間、地點(diǎn)和參與人員以及規(guī)則；1、接收開標(biāo)前的相關(guān)資料，以電話或現(xiàn)場(chǎng)訪談形式了解通知情況；1\在開標(biāo)過程中，要求

單獨(dú)介紹內(nèi)

審參與人員，以示公正。2\在評(píng)標(biāo)過程中，任何

評(píng)委或人員

不得有引導(dǎo)

性或傾向性

言論影響其

他評(píng)委的獨(dú)

立性。一經(jīng)

發(fā)現(xiàn)，取消

其評(píng)委資格。2、廢標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不清晰，現(xiàn)場(chǎng)核對(duì)不嚴(yán)格；2、詳細(xì)記錄評(píng)標(biāo)過程，形成檔案。2、直接參與開標(biāo)過程；3、個(gè)別評(píng)委誤導(dǎo)

性陳述或相關(guān)言論；4、個(gè)別評(píng)委誤導(dǎo)性陳述或相關(guān)言論；6、個(gè)別評(píng)委誤導(dǎo)性陳述或相關(guān)言論；4、開標(biāo)過程無書面記錄；4、關(guān)注開標(biāo)評(píng)標(biāo)后的情況，了解是否有低價(jià)中標(biāo)、變更簽證頻繁等現(xiàn)象發(fā)生；5、開標(biāo)過程不可控，出現(xiàn)議而不決現(xiàn)象。5、形成招投標(biāo)過程的紀(jì)要并存檔。漏洞五：采購(gòu)職責(zé)/權(quán)限不清具體表現(xiàn)：部分物資的采購(gòu)職責(zé)/權(quán)限未得到明確，導(dǎo)致重復(fù)采購(gòu)，甚至由于單個(gè)部門壟斷采購(gòu)導(dǎo)致舞弊產(chǎn)生；不相容職責(zé)未分離，一人多崗，影響采購(gòu)工作的專業(yè)化程度，甚至產(chǎn)生舞弊行為；請(qǐng)購(gòu)審批、采購(gòu)合同審批等環(huán)節(jié)權(quán)限不清晰，導(dǎo)致采購(gòu)失控。采購(gòu)業(yè)務(wù)中不相容職責(zé)分離采購(gòu)計(jì)劃編制與審核/審批采購(gòu)申請(qǐng)與審核/審批采購(gòu)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)與審核/審批供應(yīng)商推薦與審核招標(biāo)文件編制與審核供應(yīng)商詢價(jià)與審核/復(fù)核合同編制與審核/審批供應(yīng)商名錄編制與審核/審批付款申請(qǐng)與審核/審批案例：一家公司采購(gòu)人員構(gòu)成及組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)商理事會(huì)合同管理擁有出色技能的高水準(zhǔn)采購(gòu)專業(yè)人員財(cái)務(wù)報(bào)告采購(gòu)經(jīng)理 采購(gòu)操作采購(gòu)理事會(huì)采購(gòu)總監(jiān)首席執(zhí)行官最高財(cái)務(wù)總監(jiān)成員來自總行，各業(yè)務(wù)及主要職能領(lǐng)域提出各項(xiàng)采購(gòu)工作議題對(duì)業(yè)績(jī)做出反饋主要的供應(yīng)商輪流參與反饋供應(yīng)市場(chǎng)中的關(guān)鍵趨勢(shì)指出流程中需作的改善與用戶進(jìn)行協(xié)調(diào)合同談判解決問題采購(gòu)組織流程負(fù)責(zé)“費(fèi)用組合”

營(yíng)運(yùn)和系統(tǒng)支持應(yīng)付帳款庫存管理表格管理電話中心/服務(wù)臺(tái)業(yè)績(jī)跟蹤評(píng)分營(yíng)運(yùn)和管理報(bào)告發(fā)票的現(xiàn)場(chǎng)審核條款與條件的遵循合同文庫136漏洞六：供應(yīng)商管理缺失具體表現(xiàn)：在使用前缺乏對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)的審核在使用中缺乏對(duì)供應(yīng)商的跟蹤評(píng)價(jià)由個(gè)人壟斷供應(yīng)商資源未建立公司層面的供應(yīng)商名錄管理體系未建立不合格供應(yīng)商的淘汰機(jī)制供應(yīng)商管理的內(nèi)控要點(diǎn)建立完善的供應(yīng)商管理體系建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)商提供物資或勞務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格、交貨及時(shí)性、供貨條件及其資信、經(jīng)營(yíng)狀況等進(jìn)行實(shí)時(shí)管理和綜合評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇和調(diào)整；制定例外緊急需求的采購(gòu)處理程序，選定備用供應(yīng)商，在首選供應(yīng)商發(fā)生突發(fā)情況時(shí)保證采購(gòu)的連續(xù)性；示例：供應(yīng)商評(píng)價(jià)制度138每季度對(duì)每個(gè)供應(yīng)商打分根據(jù)打分結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)和數(shù)據(jù)更新–A級(jí)供應(yīng)商：85

~

100分B級(jí)供應(yīng)商：70

~

84分C級(jí)供應(yīng)商：55

~

69分D級(jí)供應(yīng)商：42

~

54分應(yīng)取消的供應(yīng)商：<42分根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)懲供應(yīng)商評(píng)出前10名的供應(yīng)商，并給以物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商，發(fā)出警告，并說明降級(jí)、取消等處罰的原因，以督促供應(yīng)商改善評(píng)價(jià)制度成本30質(zhì)量30價(jià)格降低情況15質(zhì)量體系證書10=(本期價(jià)格-前期價(jià)格)/前期價(jià)格(通過認(rèn)證=10，沒通過認(rèn)證=0產(chǎn)品質(zhì)量證書5(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，(有=5，無=0)1%=3，<1%=0)交貨質(zhì)量

15付款期

10=無質(zhì)量問題的接收次數(shù)/總接收次數(shù)(60天=10，45天=7，<30天=5)(90~100%=15，<90%=0)供應(yīng)商所采購(gòu)原材料成本降低情況交貨530服務(wù)10準(zhǔn)(>5時(shí)%性=5，2-4%1=53，1-2%=1，<1%=0)對(duì)客戶投訴的反應(yīng)速度

2(快=2，慢=0)各種票據(jù)是否完備

2(是=2，否=0)物料、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的完成情況2(良好=2，一般=1，差=0)在審計(jì)、評(píng)估方面的支持程度2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供應(yīng)商是否早期參與新品開發(fā)2=準(zhǔn)時(shí)交貨的批次/總交貨批次(100%=15，

90~99%=10，

80~89%=5，<80%=0)交貨期偏差

10=1-實(shí)際交貨期與合同交貨期偏差總計(jì)/合同交貨期總計(jì)(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)庫存準(zhǔn)備

5(是=5，否=0)(是=2，否=0)漏洞七：例外管理程序缺失具體表現(xiàn)：退貨管理程序缺失零星采購(gòu)程序缺失緊急/計(jì)劃外采購(gòu)未得到規(guī)范顯著影響：大量常規(guī)采購(gòu)以計(jì)劃外/急需采購(gòu)形式出現(xiàn)，導(dǎo)致采購(gòu)不受控，產(chǎn)生舞弊；退貨處理不及時(shí)，影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，甚至引起法律糾紛，導(dǎo)致公司資產(chǎn)損失例外管理程序缺失的應(yīng)對(duì)措施典型控制措施:針對(duì)急需采購(gòu)或計(jì)劃外采購(gòu)設(shè)置明確的審批程序，同時(shí)定期對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，評(píng)價(jià)急需采購(gòu)或計(jì)劃外采購(gòu)發(fā)生的合理性，納入考核；對(duì)于零星采購(gòu)，應(yīng)與生產(chǎn)計(jì)劃掛鉤，進(jìn)行總額控制，納入使用部門的考核指標(biāo)；對(duì)退換貨等采購(gòu)爭(zhēng)議事項(xiàng)，應(yīng)進(jìn)行記錄，及時(shí)跟進(jìn)處理。漏洞八：缺乏采購(gòu)人員管理/監(jiān)督具體表現(xiàn)采購(gòu)人員招聘篩選程序粗糙，采購(gòu)人員與供應(yīng)商存在關(guān)聯(lián)關(guān)系未進(jìn)行采購(gòu)崗位輪崗等管理程序未對(duì)已實(shí)施采購(gòu)進(jìn)行有效審計(jì)采購(gòu)人員管理的控制措施典型控制措施：對(duì)采購(gòu)相關(guān)崗位人員進(jìn)行利益沖突回避調(diào)查；關(guān)鍵崗位進(jìn)行崗位輪換不相容職責(zé)分離反舞弊舉報(bào)制定員工行為準(zhǔn)則，員工簽署自律聲明漏洞九：采購(gòu)過程財(cái)務(wù)管控缺失采購(gòu)過程財(cái)務(wù)管控缺失的典型表現(xiàn)：財(cái)務(wù)職能不參與重大決策財(cái)務(wù)職能無法控制付款財(cái)務(wù)職能無權(quán)進(jìn)行采購(gòu)后評(píng)價(jià)采購(gòu)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管控措施144財(cái)務(wù)職能應(yīng)充分參與采購(gòu)計(jì)劃的編制；財(cái)務(wù)職能參與合同審核、供應(yīng)商管理和價(jià)格控制；財(cái)務(wù)職能應(yīng)嚴(yán)格控制采購(gòu)款項(xiàng)的支付；明確付款審核人的責(zé)任和權(quán)力，嚴(yán)格審核采購(gòu)預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等相關(guān)內(nèi)容，審核無誤后按照合同規(guī)定辦理付款；嚴(yán)格審查采購(gòu)發(fā)票的真實(shí)性、合法性和有效性。發(fā)現(xiàn)虛假發(fā)票的，應(yīng)查明原因，及時(shí)報(bào)告處理；大額或長(zhǎng)期的預(yù)付款項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行追蹤核查，綜合分析預(yù)付賬款的期限、占用款項(xiàng)的合理性、不可收回風(fēng)險(xiǎn)等情況，明確責(zé)任人，發(fā)現(xiàn)有疑問的預(yù)付款項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取措施；財(cái)務(wù)職能應(yīng)實(shí)施有效的采購(gòu)?fù)鶃砜詈藢?duì)控制：專題討論：三方交易管理145購(gòu)銷活動(dòng)中三方交易的四大關(guān)系和兩大風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)務(wù)關(guān)系：商品或服務(wù)由誰提供、誰接受？合同關(guān)系：合同簽訂主體是誰？資金關(guān)系：付款方和收款方？發(fā)票關(guān)系：發(fā)票開具單位和接受單位？法律風(fēng)險(xiǎn)：債權(quán)債務(wù)或交易糾紛稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：發(fā)票管理、流轉(zhuǎn)稅、所得稅小結(jié)：采購(gòu)管理的關(guān)鍵內(nèi)控要點(diǎn)制定采購(gòu)計(jì)劃內(nèi)控措施制定采購(gòu)預(yù)算（或計(jì)劃）明確審批權(quán)限大宗采購(gòu)的招投標(biāo)（公示）制度審核標(biāo)準(zhǔn)：是否需要買？向誰買？以什么價(jià)格買？依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來審？（做決策的人是否信息對(duì)稱？）審核關(guān)鍵有無書面采購(gòu)預(yù)算（或計(jì)劃）是否有明確的審批權(quán)限？審核痕跡（是否在審批權(quán)限之內(nèi)進(jìn)行審批？）招投標(biāo)管理流程供應(yīng)商管理建立（主要）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)嚴(yán)格的詢價(jià)、比價(jià)流程采購(gòu)成本核算（最高限價(jià)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫書面的供應(yīng)商評(píng)價(jià)記錄詢價(jià)、比價(jià)及審核記錄成本核算分析實(shí)施采購(gòu)合同管理（核心條款約定，法務(wù)審核，變更、歸檔等）采購(gòu)過程監(jiān)督成本差異分析合同審核流程與記錄歸檔合同審核成本差異分析記錄組織構(gòu)架、授權(quán)體系、不相容職責(zé)分離、監(jiān)督、限制接觸146小結(jié)：采購(gòu)管理的關(guān)鍵內(nèi)控要點(diǎn)（續(xù)）內(nèi)控措施審核關(guān)鍵驗(yàn)收與保管嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)程序（是否根據(jù)實(shí)物？質(zhì)量如何評(píng)估？數(shù)量如何計(jì)量？對(duì)供應(yīng)商不合格品的處理流程？）嚴(yán)格的保管和領(lǐng)用流程動(dòng)態(tài)貨物庫存水平監(jiān)控及報(bào)告系統(tǒng)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、流程，相關(guān)單據(jù)盤點(diǎn)，差異分析付款采購(gòu)與付款是否嚴(yán)格的職責(zé)分離？是否驗(yàn)證相應(yīng)的合同？付款時(shí)是否核對(duì)三方憑證？與供應(yīng)商核對(duì)付款前相關(guān)憑證的核對(duì)（“三單”相符）對(duì)賬記錄組織構(gòu)架、授權(quán)體系、不相容職責(zé)分離、監(jiān)督、限制接觸147148五、費(fèi)用報(bào)銷漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)148案例：《杜拉拉升職記》費(fèi)用報(bào)銷舞弊財(cái)務(wù)部送來上月的部門費(fèi)用報(bào)告，王偉特別留心研究了岱西的費(fèi)用，發(fā)現(xiàn)了一筆他并沒有簽過字的費(fèi)用在財(cái)務(wù)部順利付款并做帳了。王偉讓財(cái)務(wù)找來簽字的原始單據(jù)，發(fā)現(xiàn)有人仿造了他的簽名。財(cái)務(wù)部馬上拿出王偉簽名的底單比對(duì)，確實(shí)仿造的很像，但是還是有區(qū)別的。這下財(cái)務(wù)部慌了，他們有責(zé)任核對(duì)所有報(bào)賬上簽名是否是總監(jiān)們本人的簽名。王偉查了兩天，發(fā)現(xiàn)大約十來筆合計(jì)二十萬元左右的報(bào)銷是有問題的，要么干脆是仿造他的簽名；要么是在他簽名后，再改動(dòng)金額--DB是美國(guó)公司，報(bào)銷單上的最終金額只填寫阿拉伯?dāng)?shù)字即可，并不填寫中文大寫數(shù)字壹貳叁肆之類的，這就非常方面涂改，比如總監(jiān)簽名的時(shí)候報(bào)銷的金額是2萬1千多元，等他簽字后，再改成2萬9千多元。從涂改動(dòng)作本身來看，不算困難。150案例：《杜拉拉升職記》費(fèi)用報(bào)銷舞弊（續(xù)）DB公司的費(fèi)用報(bào)銷流程：各項(xiàng)費(fèi)用根據(jù)其金額大小，在直接主管和有相關(guān)簽字權(quán)的老板們簽字后，部門總監(jiān)的助理負(fù)責(zé)把所有的單據(jù)匯總做好費(fèi)用登記，然后每月一至兩次統(tǒng)一將單據(jù)送財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)的應(yīng)付經(jīng)理審核后支付。財(cái)務(wù)部每月將上月的部門費(fèi)用報(bào)告送給部門總監(jiān)審閱。思考：上述報(bào)銷舞弊問題出在何處？ 為何舞弊會(huì)被曝光？案例：報(bào)銷審核不嚴(yán)，隨意套取資金某單位工作人員黃某利用支付正常的施工費(fèi)，涂改了工時(shí)付款會(huì)簽單，虛加了1.95萬元的金額，在假冒總經(jīng)理簽名后，他將單子分別交給公司近10個(gè)部門的負(fù)責(zé)人審批?；蛟S是見總經(jīng)理簽了名，整個(gè)審批過程就像一條順暢的流水線，無遮無攔。憑著這張“手續(xù)全備”的會(huì)簽單，黃某堂而皇之地從公司財(cái)務(wù)部開取了支票，又到自己朋友開的一家裝

潢公司套取了現(xiàn)金1.95萬元。不過，這1.95萬元在他投進(jìn)地下賭場(chǎng)后沒多久又輸光了，于是失去理智和判斷力的黃某如法炮制，先后套取現(xiàn)金80余萬元，且數(shù)額一次比一次大，其中最大的一筆達(dá)40萬元！報(bào)銷付款的控制手段預(yù)算控制授權(quán)審批：建立審批權(quán)限表，付款前由專人審核審批是否符合規(guī)定；建立管理人員簽字樣本，防止偽造簽字；職責(zé)分離：例如案例中報(bào)銷人將審批后的單據(jù)交給部門助理登記、送交財(cái)務(wù)部；會(huì)計(jì)與出納的職責(zé)分離；憑證與表單控制事后控制：每月將報(bào)銷費(fèi)用匯總分析，報(bào)告給主管領(lǐng)導(dǎo)六、會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)報(bào)告漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)153案例：財(cái)務(wù)報(bào)告披露154高新技術(shù)企業(yè)遭質(zhì)疑內(nèi)部經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過公司網(wǎng)站公開多家公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量被點(diǎn)名批評(píng)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告常見漏洞155會(huì)計(jì)科目缺乏統(tǒng)一設(shè)置和維護(hù)，使用隨意，影響財(cái)務(wù)報(bào)表編制。（例如：集團(tuán)公司未制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目及使用說明；會(huì)計(jì)科目增刪修改缺乏必要審批；會(huì)計(jì)科目及下屬核算項(xiàng)目設(shè)置違反會(huì)計(jì)制度規(guī)定；會(huì)計(jì)科目及下屬核算項(xiàng)目設(shè)置不能滿足企業(yè)需要；會(huì)計(jì)科目在會(huì)計(jì)軟件里沒有權(quán)限控制）未制定統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策或缺乏對(duì)會(huì)計(jì)政策使用控制，導(dǎo)致采用會(huì)計(jì)政策違反規(guī)定。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)控制存在缺失。結(jié)賬和會(huì)計(jì)報(bào)表編制的控制不夠完善。月末結(jié)賬注意事項(xiàng)156資產(chǎn)負(fù)債科目對(duì)帳對(duì)帳記錄簿應(yīng)妥善保管，正確記錄各科目對(duì)帳情況。所有的資產(chǎn)負(fù)債科目總帳與明細(xì)帳必須每月核對(duì)無誤。月底必須合理估計(jì)記錄預(yù)提/待攤費(fèi)用，保證財(cái)報(bào)的準(zhǔn)確性。所有業(yè)務(wù)的截至點(diǎn)必須遵循公司政策執(zhí)行。所有的憑證必須經(jīng)過復(fù)核。必須執(zhí)行所有的結(jié)帳步驟，保證結(jié)帳的完整性和及時(shí)性。結(jié)帳必須鎖住其他用戶的權(quán)限，保證結(jié)帳的準(zhǔn)確性。結(jié)賬控制——月末結(jié)賬六步曲151757示例——月度結(jié)賬核查表158示例——會(huì)計(jì)憑證（A4）151959示例——會(huì)計(jì)憑證（A4）160財(cái)務(wù)報(bào)告分析與匯報(bào)機(jī)制（示例）公司整體財(cái)務(wù)狀況：公司本期間財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)了（請(qǐng)?jiān)趯?duì)應(yīng)□內(nèi)打上√）：（1）整體財(cái)務(wù)狀況異動(dòng)

□（2）無異動(dòng)，但出現(xiàn)了值得關(guān)注的情形

□（3）無異動(dòng)和值得關(guān)注的情形

□如果（1）或者（2），請(qǐng)具體描述如果（1）或者（2），產(chǎn)生的原因：如果（1）或者（2），擬改進(jìn)的措施：財(cái)務(wù)部意見：集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理簽字：財(cái)務(wù)總監(jiān)意見：集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字：161新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制162會(huì)計(jì)政策確定和資產(chǎn)確認(rèn)計(jì)量得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)審批不相容職責(zé)分離：公允價(jià)值的采用、資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等都依賴估值，業(yè)務(wù)前臺(tái)與計(jì)量部門的獨(dú)立建立關(guān)鍵控制點(diǎn)：金融資產(chǎn)分類、估值參數(shù)監(jiān)控、估值模型合理性驗(yàn)證、控制重大估值調(diào)整、會(huì)計(jì)估計(jì)和會(huì)計(jì)政策變更控制、獨(dú)立審計(jì)輔助備查臺(tái)賬建立七、資產(chǎn)管理漏洞識(shí)別與應(yīng)對(duì)163163資產(chǎn)管理的基本要求和目標(biāo)資產(chǎn)主要包括企業(yè)擁有或控制的存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。整體而言，要求企業(yè)加強(qiáng)各項(xiàng)資產(chǎn)管理（控制環(huán)境優(yōu)化）；全面梳理資產(chǎn)管理流程、針對(duì)控制缺失加以完善（管理流程優(yōu)化）；關(guān)注資產(chǎn)減值跡象、合理確認(rèn)資產(chǎn)減值損失（財(cái)務(wù)報(bào)表要求）；加強(qiáng)各項(xiàng)資產(chǎn)的投保工作（財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)）；“保證資產(chǎn)安全”是內(nèi)控基本準(zhǔn)則提出的關(guān)鍵控制目標(biāo)之一，充分體現(xiàn)了資產(chǎn)安全的重要性。應(yīng)充分關(guān)注資產(chǎn)管理與其他業(yè)務(wù)循環(huán)（如采購(gòu)管理、合同管理等）存在的內(nèi)在聯(lián)系。資產(chǎn)管理常見漏洞對(duì)資產(chǎn)缺乏集中歸口管理（職責(zé)不清、管理缺乏完整性）；資產(chǎn)管理不相容職責(zé)沒有分離；資產(chǎn)相關(guān)管理活動(dòng)（采購(gòu)、處置、存量管理等）流程混亂；資產(chǎn)相關(guān)賬務(wù)處理混亂；資產(chǎn)未定期盤點(diǎn)或盤點(diǎn)程序不完善；資產(chǎn)缺乏定期檢查和分析，或檢查流于形式；資產(chǎn)使用效率低下；165物資收發(fā)業(yè)務(wù)流程圖：示例車間財(cái)務(wù)科符號(hào)說明業(yè)務(wù)起點(diǎn)憑證單據(jù)表明細(xì)表總賬存檔N業(yè)務(wù)終點(diǎn)合并文件i蓋章傳遞路線資料來源資料核對(duì)供應(yīng)科

倉(cāng)庫供貨單位送來發(fā)票憑付款和驗(yàn)收憑證登記總賬定期核對(duì)材料總賬領(lǐng)料單匯總表N領(lǐng)料單匯總表領(lǐng)料單2盤存表2盤存表21Ni

1

領(lǐng)料單Ni

1

領(lǐng)料單23N發(fā)票1

收料單2N材料明細(xì)賬發(fā)票1收料通知單2N收料通知單N物資收發(fā)業(yè)務(wù)流程圖：示例（續(xù)）物資采購(gòu)增加（存貨責(zé)任從采購(gòu)科過渡到倉(cāng)庫）倉(cāng)庫明細(xì)賬：基于經(jīng)倉(cāng)庫編制的“收料單”，并與發(fā)票以及供應(yīng)科編制確認(rèn)的“收料通知單”核對(duì)確認(rèn)（倉(cāng)庫與供應(yīng)

科）；財(cái)務(wù)科總賬：基于經(jīng)倉(cāng)庫確認(rèn)的“收料單”以及發(fā)票；總賬和明細(xì)賬定期核對(duì)。物資收發(fā)業(yè)務(wù)流程圖：示例（續(xù)）物資領(lǐng)用（存貨責(zé)任從倉(cāng)庫過渡到使用車間）倉(cāng)庫明細(xì)賬：基于經(jīng)車間編制的“領(lǐng)料單”，領(lǐng)料量?jī)r(jià)經(jīng)倉(cāng)庫和車間雙方確認(rèn)；財(cái)務(wù)科總賬：基于經(jīng)車間和倉(cāng)庫確認(rèn)的“領(lǐng)料單”及其“匯總表”；總賬和明細(xì)賬定期核對(duì)。物資收發(fā)業(yè)務(wù)流程圖：示例（續(xù)）在上述流程中，基本上實(shí)現(xiàn)了：對(duì)存貨增減信息進(jìn)行了及時(shí)記錄；各方留存了必要原始憑據(jù)，責(zé)任劃分明確；各方間針對(duì)存貨管理實(shí)現(xiàn)了必要牽制。如果在此基礎(chǔ)上落實(shí)日常監(jiān)督、定期盤點(diǎn)等控制手段，控制效果會(huì)得到進(jìn)一步的加強(qiáng)。資產(chǎn)管理職責(zé)/權(quán)限要求業(yè)務(wù)活動(dòng)方面應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的職責(zé)和權(quán)限：驗(yàn)收要求保管要求發(fā)出和領(lǐng)用（出入庫管理）盤點(diǎn)清查崗位職責(zé)和權(quán)限設(shè)置要求：責(zé)任承擔(dān)原則接觸權(quán)限不相容職務(wù)分離資產(chǎn)管理職責(zé)/權(quán)限要求（續(xù)）職務(wù)分離要求：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立資產(chǎn)管理崗位責(zé)任制，明確內(nèi)部相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，切實(shí)做到不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。常見的職務(wù)分離要求：請(qǐng)購(gòu)與審批，審批與執(zhí)行；采購(gòu)與驗(yàn)收、付款；保管與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄；發(fā)出申請(qǐng)與審批，申請(qǐng)與會(huì)計(jì)記錄；處置申請(qǐng)與審批，申請(qǐng)與會(huì)計(jì)記錄。存貨管理關(guān)鍵控制要點(diǎn)外購(gòu)品驗(yàn)收：應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對(duì)一致。涉及技術(shù)含量較高的貨物，必要時(shí)可委托具有檢驗(yàn)資質(zhì)的機(jī)構(gòu)或聘請(qǐng)外部專家協(xié)助驗(yàn)收。自制存貨的驗(yàn)收應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，通過檢驗(yàn)合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫手續(xù)，不合格品應(yīng)及時(shí)查明原因、落實(shí)責(zé)任、報(bào)告處理。