管理學(xué)案例分析題解題方法與實(shí)例分析

1浙江大學(xué)治理學(xué)案例分析題解題方法與實(shí)例分析案例分析題特點(diǎn)分析案例分析題是2023年以后才開始消滅的題型。這是考試的一個(gè)方向，這是考察考生把握綜合治理學(xué)問和運(yùn)用學(xué)問解決實(shí)際問題能力的一種有效題型，2023年有可能進(jìn)一步加強(qiáng)這方面的考察。案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。解答這類問題，不僅要求考生擁有寬闊的學(xué)問面，熟悉治理學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的根本理論，能將各種學(xué)問融會(huì)貫穿、敏捷運(yùn)用來(lái)解決實(shí)際問題，而且要求考生具有系統(tǒng)思維能深層次地思考和分析問題的根底上，明確提出自己的觀點(diǎn)晰的層次以及流暢的語(yǔ)言文字表述很簡(jiǎn)潔的和論證事。自己的觀點(diǎn)。由可見，要想取得案例分析題的高分并不是一件案例分析題旨在測(cè)試考生對(duì)現(xiàn)實(shí)中消滅的治理問題賜予有針對(duì)性的、較全面析題一般都給出了篇幅較長(zhǎng)的仿真的情景材料。因而在某種程度上是認(rèn)為編排的，但案例來(lái)源于概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特，要求學(xué)生綜合運(yùn)用相關(guān)學(xué)問，給出自己認(rèn)為是、籌劃也可以、詢問是千姿報(bào)告。因百態(tài)。案例分析題是開放式的無(wú)案例分析題的基本特點(diǎn)1、針對(duì)綜合力量考查，要求分析具體，主觀性較強(qiáng)。2筆美麗，標(biāo)準(zhǔn)干凈。3、按肯定的步驟解答。案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng)1、解題步驟、先看案例要求解決的問題案例分析題最終提出要解決的問題一般比較簡(jiǎn)短，可先看問題，這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問題中的關(guān)鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。、認(rèn)真閱讀案例帶著問題讀案例，覺察案例問題的本質(zhì)是那一類大問題，如是企業(yè)成進(jìn)步展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)的內(nèi)部治理問題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細(xì)節(jié)問題所迷惑。、確立答題的整體框架閱讀背景材料以后，不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定答題思路和要 點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清楚的思路。、問題解答案例分析題的答復(fù)宜分為三局部：、明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用鮮亮的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，針對(duì)這種共性的問題，應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。、針對(duì)第一步覺察的共性問題，針對(duì)案例提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)沖突問題。、在其次步戰(zhàn)略問題解決的根底上，就案例中具體沖突和問題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事。案例要綱舉目張，表達(dá)要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框架，每一部分還需要開放，這樣才能使文章血肉豐滿起來(lái)。表達(dá)要有主有次，不能平鋪直敘。固然不一定每一個(gè)問題都要完整的包括這三部分，要看具體問題的要求，更多的時(shí)候這是答題的基本思路。2、注意事項(xiàng)、不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)展回答如提出 多條具體建議，就事論事，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。許次不分、段落不明、主次不分要依據(jù) 章中心思想變化劃分段落，并標(biāo)記1、 1〕等挨次，以便閱卷老師查找 分點(diǎn)，案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)1〕、

重點(diǎn)突出，第三步措施建議可以 予必要解釋和開放，卷面肯定要干凈，字體工整，便于識(shí)別。給、控制字?jǐn)?shù)過多過 都不好，以卷面干凈留夠天地空當(dāng)，恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答常沒有必要。以實(shí)例詳解解答技巧與判分點(diǎn)評(píng)案例王鳴的困惑王鳴原在上海某爭(zhēng)論院工作，后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資、他在黃，以及他原來(lái)的下屬小司任職的職務(wù)還沒辭掉，其他幾系。位股東，但都不在公司任作；小；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)；老近年來(lái)好，但也存在很多問題首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，王鳴感受到了猛烈的挑戰(zhàn)。其次，老挺緊，但王鳴黃由于仍認(rèn)為要等研究院的部他精力投入不夠分福利。而未辭掉原來(lái)的工作，盡管他工作抓的第三，有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國(guó)公司做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代理和售后效勞工作?；貓?bào)很高所以王鳴〔包括其他幾位核心成員〕頗為心動(dòng)，但仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年進(jìn)展快速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿12小時(shí)，有人開頭表現(xiàn)出明顯的抵觸心情，牽強(qiáng)應(yīng)付或根本不聽。公司的業(yè)績(jī)正在增長(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，王鳴感到的壓力也越來(lái)越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：一類卷二類卷一類卷二類卷三類卷90％以上分?jǐn)?shù)70屬30－60%分?jǐn)?shù)30％以下根本切中問題偏題，混亂，語(yǔ)句不通卷面干凈清楚，文筆通順，可酌情加1－2分。2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng)1〕、答復(fù)一這主要屬于治理中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的鼓勵(lì)機(jī)制，并要制訂規(guī)章制度，明確標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，要加大治理力度，要有的機(jī)制。判分點(diǎn)評(píng)：3分〔以總分值10分計(jì)，下不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡(jiǎn)答同〕題的答復(fù)還簡(jiǎn)潔，對(duì)答題的一般規(guī)律還沒有把握或者沒有時(shí)間了，無(wú)法完整答復(fù)。2〕、答復(fù)二隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)留意改進(jìn)以 四點(diǎn)、調(diào)整組織構(gòu)造，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配個(gè)助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織進(jìn)展。、建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)肯定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式，不能強(qiáng)制大家每天工作滿12小時(shí)，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。、建立企業(yè)的目標(biāo)與打算、。公司進(jìn)展處于劇烈的支撐點(diǎn)，以削減風(fēng)險(xiǎn)，故其應(yīng)盡快做的為外國(guó)公司出 代理

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，必需有多和售后效勞的決策。、企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個(gè)股東不在職，這多少會(huì)影響信息的溝通。王鳴應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。判分點(diǎn)評(píng)：7分本答案的缺陷是就事論事，實(shí)行直接答復(fù)以下問題，列舉對(duì)策建議，沒有對(duì)問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)展分析，因?qū)Σ咛岬谋容^全面，故最高得7分?！?〕、答復(fù)三〕、制的規(guī)章〕、制的規(guī)章東改組。為步入性循，我建議：1環(huán)訂公司戰(zhàn)略。分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代品潛在爭(zhēng)對(duì)手狀況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位業(yè)的關(guān)在不響專業(yè)正常進(jìn)展的狀況下，考慮多種經(jīng)營(yíng)；確定公近期，尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)反展劃，確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、銷售策期2〕、制規(guī)訂公司制度，以度管人，令行制止，解消極等問，獎(jiǎng)罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面，更重分配制度合起，形成制度創(chuàng)將資金安排與技術(shù)、量、績(jī)效分協(xié)作理布局結(jié)3〕、充要有進(jìn)來(lái)分利用退，民營(yíng)企的制度要時(shí)進(jìn)展公司股質(zhì)勢(shì)，利用股東會(huì)議溝通。也4)、切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效，公有了足夠司績(jī)效的收入與個(gè)人，可以的工作努為員工買力程度、成果和切身利更好的房，以形成更為益結(jié)合有效的起來(lái)。鼓勵(lì)機(jī)比方，公制和協(xié)同司效應(yīng)，增加公司員工的凝聚力。建立完善的與公司進(jìn)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相 致的組織，以便于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。對(duì)策略述：明確組織目標(biāo)；制訂公司戰(zhàn)略決策；制訂公司的規(guī)章制度；完善公司組織構(gòu)造；形成股東共識(shí)，充分溝通；切實(shí)考慮員工利益，形成分散力；科學(xué)管理，民主集中。判分點(diǎn)評(píng)：9分本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析：“王鳴公司遇到的問題，在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到”，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對(duì)策要點(diǎn)完整，而跟簡(jiǎn)潔題不一樣，對(duì)每一個(gè)“點(diǎn)”，又進(jìn)展了開放論述，充分1點(diǎn)，4點(diǎn)進(jìn)展了具體論述；一般之“點(diǎn)”，表達(dá)清最后改進(jìn)建議：論述過程中應(yīng)遵循“先重點(diǎn)后一般”的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次清楚，循序漸進(jìn)。最終的對(duì)策略述不要。則此答案可以得到10分。案例分析5例與參考答案1、李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧 通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。提寒，他的工資收入已可觀了，更重要的是，他在不斷的拔升級(jí)中得到了妻子 經(jīng)相當(dāng)很為他感到驕傲和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想的權(quán)力來(lái)，他覺得自己成就什么心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指并沒有揮官，可他看著年比一年不景氣，很想在開發(fā)產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大在

發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他屢次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)以增加企業(yè)的活力和換創(chuàng)力。可領(lǐng)導(dǎo)始終就沒有這方面一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)年不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的了，“跳槽”的打算中請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)鼓勵(lì)理論，對(duì)李剛走過歷程中 表達(dá)的個(gè)人需要的滿所足狀況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。2)如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的位來(lái)工作，你應(yīng)該在哪些方面單重實(shí)行措施以吸引他并給他供給他所看的鼓勵(lì)？為什么？馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、敬重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次進(jìn)展的，此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要緣由。要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，治理者必需在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的根本滿足，與此同時(shí)，將鼓勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“鼓勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出奉獻(xiàn)。具體說(shuō)來(lái)，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和是人員配置中使在實(shí)行工作本身 具有內(nèi)在的鼓勵(lì)。比如，假設(shè)或擬實(shí)行事業(yè)部制構(gòu)造責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜現(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程產(chǎn)品開發(fā)工作的工程小組，并任命李剛為工程小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。2、ＡＲＴ公司的組織設(shè)計(jì)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美潤(rùn)高。然而公司已獲得投資者的青睞，由于他們從中可得行良好的組織結(jié)構(gòu)，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)到的股息增長(zhǎng)率決，利現(xiàn)已不能適應(yīng)當(dāng)公司的多年來(lái)，公司是依據(jù)職織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購(gòu)、工程以及研展，隨著公司的系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)。隨著時(shí)間的推到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效“壁壘裁辦公室以外，其他任何低于這一不能做出。因此，總裁將公司分成15個(gè)在美 和海 的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)在實(shí)行公司重組后，總裁開頭能實(shí)行充分的掌握了。分公司在采事職能方面消滅了大量司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門?？偛醚垡娺^幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司患病重大損失時(shí)而陷于逆境的事例，最終認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)總裁眼見過幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司患病重大損失時(shí)而陷于逆境的事例，最終認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述部門的批準(zhǔn)，即：超過1萬(wàn)美元方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理資本 出，〔2〕產(chǎn)品的推行， 制l及政策，〔4〕大工〔5〕人事政策的改變。3當(dāng)分公司一般經(jīng)理們看到他廠，們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不開心是可議。1〕2〕3〕總裁關(guān)如何解于組織決面臨結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請(qǐng)說(shuō)明理由。哪些不合理之處？的問題？參考答案： 總裁關(guān)于組織構(gòu)造的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴(kuò)大；國(guó)外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。 總裁做法不合理之處：組織構(gòu)造形式轉(zhuǎn)變步伐太快，規(guī)模過大?？偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)外15家分公司且利潤(rùn)全部自負(fù)；分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端――選購(gòu)和人事職能大多重復(fù)，分公司無(wú)視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司漸漸被架空；收回權(quán)力，10搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘?jīng)理的本錢支出、產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端――降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)力量、降低分公司經(jīng)理的工作熱忱。解決問題的方法：A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：各分公司心公制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)；各自為構(gòu)司保

留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略；經(jīng)

司責(zé)權(quán)總戰(zhàn)略力的前提營(yíng)活動(dòng)。B：揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮事業(yè)部 的優(yōu)點(diǎn)下，，盡量制。充分發(fā)揮統(tǒng)一治理、專業(yè)分工

經(jīng)營(yíng)相避開和多種利劃分明確，保證總公司獲得

公穩(wěn)定利潤(rùn)相重復(fù)難等

缺乏。C：組織結(jié)素，3、ABB公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制

循序漸進(jìn)。近年近年來(lái)帽子行業(yè)境況困難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來(lái)雖然與國(guó)陸海軍簽訂了幾個(gè)合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來(lái)。美再過2個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有2年沒有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每則要從基本工資中扣除 15%； 消原來(lái)給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，如超過根本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者；則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金， 超過10%者，則可如領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。在此同時(shí)，蘇珊對(duì)馬上續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)的內(nèi)容：在把現(xiàn)在職工削至250人后，公司同意不再裁減工人。②假設(shè)公司的年利潤(rùn)超過20萬(wàn)美元話，公司將拿出其中10%的利潤(rùn)安排給職工。工會(huì)已看過公司的建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會(huì)可能會(huì)接受20%的試應(yīng)用強(qiáng)化理論分析ABB公司改革前的工資制度。ABB公司對(duì)工人工資制度的改革遵循了哪一種鼓勵(lì)理論？你推測(cè)該公司在將來(lái)工作中會(huì)在職工鼓勵(lì)方面遇上什么麻煩？參考解答1) 美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出的 強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為是對(duì)其所獲刺激的一ABB股份有限公司是美國(guó)中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)立于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位治理人員，42位推銷人定額銷售員和300名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)行固定工資制酬勞制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。，對(duì)售人員實(shí)行小時(shí)工資要比別蘇珊公司職責(zé)成公工的工資低1美元。司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿足工會(huì)的要求，給工提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案根本要點(diǎn)是：人．把．把工人數(shù)工人原從現(xiàn)有的300人裁減來(lái)的計(jì)時(shí)工資制改為工250作表現(xiàn)獎(jiǎng)制定每項(xiàng)工件的具體指標(biāo)，對(duì)到達(dá)指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)未到達(dá)生產(chǎn)指標(biāo)者公司的建議。話，那么的工會(huì)還合同建聲稱，假設(shè)在商討合議就得廢除。同簽訂期間工人的工資尚未提高思考題：種反響，當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們極有可能重復(fù)這種行為；當(dāng)或人們實(shí)行某種行為沒有受到嘉獎(jiǎng)受到懲罰時(shí)，他們重復(fù)這種行為的可能性很須緊小。而且他認(rèn)為，嘉獎(jiǎng)或懲罰必隨行為之后才最具效果。ABB 公司對(duì)銷售人員實(shí)行的定額銷售報(bào)酬制以及對(duì)工人實(shí)行的計(jì)時(shí)工資制，就是利用了這種簡(jiǎn)單的強(qiáng)化理論。銷售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒有完定額，其懲罰也是顯易見的。而對(duì)于工人說(shuō)，工作肯定的成時(shí)間，就能得而相應(yīng)的酬勞，沒有工來(lái)就沒有酬勞，是否重這種行為完全由自己的行為。

來(lái)定，這作工資制度恰好能做到復(fù)司希

望員工重復(fù)消滅ABB公司在對(duì)工人工資制度的改革中，出了連續(xù)保留強(qiáng)化理論的成功做法外〔如工作表現(xiàn)好就進(jìn)展嘉獎(jiǎng)；對(duì)未達(dá)成到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15％〕，又引入了期理論。期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人才會(huì)實(shí)行這一特定行為，期望理論模型為鼓勵(lì)力＝效價(jià)×期望率ABB公司工資制度的超產(chǎn)嘉獎(jiǎng)制，就是基于這樣一種假設(shè)：首先，超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10％對(duì)相當(dāng)一局部工人來(lái)說(shuō)，經(jīng)過努力是可以到達(dá)的，而且到達(dá)后所得到的肯定數(shù)目的獎(jiǎng)金對(duì)他們還是有很大吸引力的。假設(shè)假設(shè)這個(gè)估量是正確的話，就能對(duì)工人的優(yōu)秀者起到很好的鼓勵(lì)作用。另外，蘇珊在勞動(dòng)合同中另外增加的兩項(xiàng)的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要，依據(jù)社馬斯洛的需求層馬斯洛的需求層次理論，在整個(gè)作用的；其次條，假設(shè)公司的年超過20萬(wàn)美元，將拿出10％的利潤(rùn)分定的政配給員工，也是依據(jù)期望理論制策，即全體工人經(jīng)過努力能達(dá)到20萬(wàn)美元的增收標(biāo)準(zhǔn)，而且2萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)全體職工有吸引力。假設(shè)上述措施到達(dá)預(yù)期效果的話，ABB公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓，由于從案例來(lái)看，帽子市場(chǎng)日益萎縮，進(jìn)而影響到公司預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，使公司陷入逆境。4、工作方法的承受愛力公司是從一家小施工隊(duì)進(jìn)展而來(lái)的建筑工程公司，其董事長(zhǎng)黃兵是一位苦干實(shí)干，講信用,苦干實(shí)干，講信用,重義氣的人，因業(yè)務(wù)需要，啟用了一位剛從大作。小王鑒于李董事長(zhǎng)所交代下學(xué)企業(yè)治理專業(yè)畢業(yè)