管理學組織職能演示文稿

管理學組織職能演示文稿本文檔共156頁；當前第1頁；編輯于星期二\18點5分管理學組織職能本文檔共156頁；當前第2頁；編輯于星期二\18點5分第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)組織變革本文檔共156頁；當前第3頁；編輯于星期二\18點5分第一節(jié)組織概述本文檔共156頁；當前第4頁；編輯于星期二\18點5分一、組織的內(nèi)涵一方面，組織是人類最一般的、常見的現(xiàn)象，如政府機關(guān)、軍隊、警察、工廠企業(yè)、公司財團、學校、醫(yī)院等組織，它代表某一實體本身。另一方面，組織是管理的一大職能，是人與人或人與物之間資源配制的活動過程。本文檔共156頁；當前第5頁；編輯于星期二\18點5分組織的一般含義：

是為了達到某種特定目標，在分工合作基礎上構(gòu)成的人的集合。靜態(tài)的理解：指組織結(jié)構(gòu)本身動態(tài)的理解：指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標的過程。本文檔共156頁；當前第6頁；編輯于星期二\18點5分

一個實體之所以稱為組織，它必須具備三個共同的特征：組織起源于共同的目標，即組織都有明確的目的。每一個組織都是由一定的人群組成。組織都派生出相應的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以控制和規(guī)范組織成員的行為。本文檔共156頁；當前第7頁；編輯于星期二\18點5分二、組織的功能匯聚力量放大力量本文檔共156頁；當前第8頁；編輯于星期二\18點5分三、組織的分類

依據(jù)組織基本性質(zhì)的不同可將其分為：營利性組織非營利性組織本文檔共156頁；當前第9頁；編輯于星期二\18點5分

依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為正式組織非正式組織本文檔共156頁；當前第10頁；編輯于星期二\18點5分正式組織

正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其制度和規(guī)范對成員具有正式約束力。政府組織、企業(yè)組織都屬于正式組織。本文檔共156頁；當前第11頁；編輯于星期二\18點5分非正式組織

非正式組織是人們在共同的工作或活動中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎自發(fā)形成的群體。除各種類型的正式組織之外，在現(xiàn)實生活中，還存在著大量的非正式組織。本文檔共156頁；當前第12頁；編輯于星期二\18點5分

正式組織與非正式組織之間的關(guān)系：既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。一方面，正式組織與非正式組織常常相促而生、相伴而存。另一方面，正式組織與非正式組織又存在重大差別。正式組織以共同目標為維系紐帶，非正式組織則以共同情感為維系紐帶。本文檔共156頁；當前第13頁；編輯于星期二\18點5分思考：石墨與鉆石的比較構(gòu)成的元素相同，都是碳原子。硬度和價值相差千里。原因就是原子間結(jié)構(gòu)的差異。石墨是層狀結(jié)構(gòu)；而鉆石是金剛石結(jié)構(gòu)。本文檔共156頁；當前第14頁；編輯于星期二\18點5分第二節(jié)組織設計

組織設計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標的有效實現(xiàn)。本文檔共156頁；當前第15頁；編輯于星期二\18點5分一、組織設計的任務組織設計的根本任務是建立有益于管理的組織，以有效地實現(xiàn)組織的各項目標。也就是說，組織設計的實質(zhì)是組織實現(xiàn)目標的一種手段。本文檔共156頁；當前第16頁；編輯于星期二\18點5分二、組織設計的程序確定組織目標確定業(yè)務內(nèi)容層次化與部門化配備職務人員規(guī)定職責權(quán)限聯(lián)成一體本文檔共156頁；當前第17頁；編輯于星期二\18點5分三、職務設計

在目標活動逐步分解的基礎上，設計與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務類別和數(shù)量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質(zhì)。本文檔共156頁；當前第18頁；編輯于星期二\18點5分四、組織設計的原則一般管理的理論家所提出的組織設計的經(jīng)典概念，為管理者從事組織設計提供了一套可遵循的原則，這些原則提出至今，幾十年過去了，社會發(fā)生了巨大變化，但這些原則中的大部分仍然對我們設計一個有效運作的組織具有重要的參考價值。本文檔共156頁；當前第19頁；編輯于星期二\18點5分（一）勞動分工原則

傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

本文檔共156頁；當前第20頁；編輯于星期二\18點5分

物極必反，在某一點上，勞動分工帶來的人員非經(jīng)濟性（如疲勞、厭倦、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等表現(xiàn)出來）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。20世紀60年代，這種情況出現(xiàn)了。

本文檔共156頁；當前第21頁；編輯于星期二\18點5分（二）統(tǒng)一指揮

要求每位下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。

本文檔共156頁；當前第22頁；編輯于星期二\18點5分

在實際運用中要注意：

B闖入C的領地，向F、G發(fā)布命令（×）

A越級，對D、E或F、G發(fā)布命令（×）BCFEDGA本文檔共156頁；當前第23頁；編輯于星期二\18點5分（三）權(quán)責對稱原則

權(quán)：職權(quán)，指管理職位所具有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。

責：職責，指對應職權(quán)所必須要承擔的相應責任。

本文檔共156頁；當前第24頁；編輯于星期二\18點5分

每一個管理職位都具有某種特殊的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者得到這個職位就擁有這個職位上的合法權(quán)力，這種合法權(quán)力包含著組織成員對該職位權(quán)力的接受。本文檔共156頁；當前第25頁；編輯于星期二\18點5分

注意：

職權(quán)只與一定的職位相關(guān)，而與擔任該職位的人無關(guān)！本文檔共156頁；當前第26頁；編輯于星期二\18點5分

職權(quán)和權(quán)力的差別：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。權(quán)力是指一個人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。

本文檔共156頁；當前第27頁；編輯于星期二\18點5分

為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當大的權(quán)力？

本文檔共156頁；當前第28頁；編輯于星期二\18點5分

總的來說，權(quán)責對等原則就是指一定的職權(quán)必須要與一定的職責相對應。一個人被授予一定的職權(quán)，他也就必須承擔相應的職責。本文檔共156頁；當前第29頁；編輯于星期二\18點5分

只授予職權(quán)而不授予職責，或職權(quán)大于職責會導致職權(quán)的濫用；反之，只授予職責而不授予職權(quán)，或職責大于職權(quán)則會導致指揮失靈，無法開展工作。本文檔共156頁；當前第30頁；編輯于星期二\18點5分層：管理層次，指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。幅：管理幅度，指管理者能夠有效地管理直接下屬的人數(shù)。（四）層幅適當原則本文檔共156頁；當前第31頁；編輯于星期二\18點5分

一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，在組織人數(shù)一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次越多。本文檔共156頁；當前第32頁；編輯于星期二\18點5分管理幅度：2管理層次：4管理幅度：3管理層次：3本文檔共156頁；當前第33頁；編輯于星期二\18點5分

由于管理者的時間和精力總是有限的，其管理能力也因個人的知識、經(jīng)驗、年齡和個性的不同而有所差異，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超過這個限度，就不能做到具體、高效和正確的領導。本文檔共156頁；當前第34頁；編輯于星期二\18點5分一般來說，確定管理幅度應考慮以下影響因素：人員的素質(zhì)和能力工作的內(nèi)容與性質(zhì)下屬人員的空間分布情況工作條件授權(quán)的程度和性質(zhì)工作環(huán)境本文檔共156頁；當前第35頁；編輯于星期二\18點5分由于管理幅度大小的原因，形成了兩種類型的組織結(jié)構(gòu)：垂直式：管理幅度小，管理層次多優(yōu)點：具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，上下級之間溝通比較迅速。缺點：管理層次多，信息傳遞慢，管理成本高，缺乏靈活性和適應性扁平式：管理幅度大，管理層次少優(yōu)點：節(jié)約管理費用；有利于管理人才的培養(yǎng)。缺點：主管人員負擔重，有失控的危險；對下屬的素質(zhì)要求較高。本文檔共156頁；當前第36頁；編輯于星期二\18點5分組織模式：高聳式和扁平式本文檔共156頁；當前第37頁；編輯于星期二\18點5分（五）人職結(jié)合原則

“人”是指管理者，“職”是指組織結(jié)構(gòu)中的職位。人職結(jié)合原則是人與職結(jié)合應遵循的原則，具體來說就是因職設人與因人設職的關(guān)系原則。本文檔共156頁；當前第38頁；編輯于星期二\18點5分

在組織中，一定要處理好因職設人與因人設職的關(guān)系。一方面，不能武斷地將兩者對立起來；另一方面，應該將兩者有機地結(jié)合在一起，從而使得職和人都能發(fā)揮其最大效能，提高組織績效。本文檔共156頁；當前第39頁；編輯于星期二\18點5分（六）部門化原則部門化就是將整個管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干個相互依存的基本管理單位。

一般來說，組織設計中經(jīng)常關(guān)注的部門化原則有：職能部門化、產(chǎn)品部門化、過程部門化、區(qū)域部門化、顧客部門化等。本文檔共156頁；當前第40頁；編輯于星期二\18點5分職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理本文檔共156頁；當前第41頁；編輯于星期二\18點5分產(chǎn)品部門化

制造營銷總裁制造營銷

副總裁：燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷本文檔共156頁；當前第42頁；編輯于星期二\18點5分顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)理本文檔共156頁；當前第43頁；編輯于星期二\18點5分地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任本文檔共156頁；當前第44頁；編輯于星期二\18點5分工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗等部經(jīng)理本文檔共156頁；當前第45頁；編輯于星期二\18點5分第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)

本文檔共156頁；當前第46頁；編輯于星期二\18點5分

一、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三個基本特性來描述：

本文檔共156頁；當前第47頁；編輯于星期二\18點5分1．復雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分散程度。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高本文檔共156頁；當前第48頁；編輯于星期二\18點5分

2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。一個組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)越正規(guī)化本文檔共156頁；當前第49頁；編輯于星期二\18點5分

3．集權(quán)化：集權(quán)化是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中的分布與集中的程度。本文檔共156頁；當前第50頁；編輯于星期二\18點5分

決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高級經(jīng)理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度就較低，稱為分權(quán)本文檔共156頁；當前第51頁；編輯于星期二\18點5分集權(quán)和分權(quán)集權(quán)程度分權(quán)程度保持的職權(quán)量授權(quán)量高度集權(quán)高度分權(quán)本文檔共156頁；當前第52頁；編輯于星期二\18點5分二、機械式與有機式組織

機械式組織：高復雜性、高正規(guī)化、集權(quán)式。綜合使用傳統(tǒng)設計原則的自然產(chǎn)物。本文檔共156頁；當前第53頁；編輯于星期二\18點5分

它的“剛性”特征表現(xiàn)為：任務被劃分為獨立的專業(yè)化部分；職責范圍受嚴格精確限定；有明確的職權(quán)等級和許多程序規(guī)則；有關(guān)工作的知識及對任務的監(jiān)控集中在組織上層；強調(diào)上級對下級的縱向溝通；協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴密結(jié)構(gòu)的層級組織

本文檔共156頁；當前第54頁；編輯于星期二\18點5分適用條件：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以近于封閉的方式來運作；任務明確且持久，決策可以程序化；技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動且以效率為主要目標；企業(yè)規(guī)模相對較大。本文檔共156頁；當前第55頁；編輯于星期二\18點5分有機式組織：它是低復雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。是一種松散、靈活、具有高度適應性的組織形式，不具有標準化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。本文檔共156頁；當前第56頁；編輯于星期二\18點5分它的“彈性”特征表現(xiàn)為：員工圍繞共同的任務開展工作；職責范圍在相互作用中不斷修正；職權(quán)等級和程序規(guī)則少；有關(guān)工作的知識及對任務的監(jiān)控分散在組織之中；本文檔共156頁；當前第57頁；編輯于星期二\18點5分強調(diào)上下級雙向溝通及橫向和斜向的溝通；協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)。本文檔共156頁；當前第58頁；編輯于星期二\18點5分適用條件：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放；任務多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；本文檔共156頁；當前第59頁；編輯于星期二\18點5分技術(shù)復雜而多變；有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力；企業(yè)規(guī)模相對較小。本文檔共156頁；當前第60頁；編輯于星期二\18點5分機械式與有機式組織機械式組織嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策合作不斷調(diào)整的職責低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策有機式組織本文檔共156頁；當前第61頁；編輯于星期二\18點5分三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素

（一）環(huán)境因素機械式組織與簡單、穩(wěn)定的環(huán)境更為適應，有機式組織則與復雜、動態(tài)的環(huán)境最為匹配。本文檔共156頁；當前第62頁；編輯于星期二\18點5分

當前，隨著日趨激烈的全球競爭，日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及日益變化的顧客需求，環(huán)境的不確定性日益增強，組織日益處于不斷變化的動態(tài)環(huán)境之中，這就要求組織結(jié)構(gòu)更具有機性，以增強靈活性和適應性。

本文檔共156頁；當前第63頁；編輯于星期二\18點5分（二）戰(zhàn)略因素組織戰(zhàn)略分為三類，即：創(chuàng)新戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略本文檔共156頁；當前第64頁；編輯于星期二\18點5分追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織對靈活性、適應性要求較高，宜采用有機式結(jié)構(gòu)；追求低成本戰(zhàn)略的組織對穩(wěn)定性、效率性要求較高，宜采用機械式結(jié)構(gòu)；追求模仿戰(zhàn)略的組織宜同時采用機械式和有機式兩種結(jié)構(gòu)。本文檔共156頁；當前第65頁；編輯于星期二\18點5分（三）規(guī)模因素

一般而言，組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化，條例制度就越多，組織的復雜性和正規(guī)化程度也就越高，或者說，組織結(jié)構(gòu)越呈現(xiàn)為機械式。本文檔共156頁；當前第66頁；編輯于星期二\18點5分（四）技術(shù)因素

企業(yè)按技術(shù)復雜程度由低到高的順序依次分為三種類型：單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)本文檔共156頁；當前第67頁；編輯于星期二\18點5分

單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機式結(jié)構(gòu)最為有效，大批量生產(chǎn)企業(yè)則與機械式結(jié)構(gòu)最相匹配。本文檔共156頁；當前第68頁；編輯于星期二\18點5分

第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的形式本文檔共156頁；當前第69頁；編輯于星期二\18點5分一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式

（一）直線型

它是一種集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，組織中每位主管人員執(zhí)行全部的管理職能，不設專門的職能機構(gòu)。

本文檔共156頁；當前第70頁；編輯于星期二\18點5分廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)本文檔共156頁；當前第71頁；編輯于星期二\18點5分

優(yōu)點：

設置簡單、權(quán)責分明

缺點：

沒有職能機構(gòu)當領導的助手，領導負擔重本文檔共156頁；當前第72頁；編輯于星期二\18點5分（二）職能型

將技能相似的專業(yè)人員集中在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務范圍內(nèi)分工合作，組織任務集中明確，上行下達。本文檔共156頁；當前第73頁；編輯于星期二\18點5分廠長技術(shù)處財務處人事處銷售處車間主任車間主任車間主任車間主任職能型組織結(jié)構(gòu)本文檔共156頁；當前第74頁；編輯于星期二\18點5分優(yōu)點:

提高了專業(yè)化管理水平減輕了主管人員的負擔

缺點：

多頭領導，容易造成管理上的混亂本文檔共156頁；當前第75頁；編輯于星期二\18點5分（三）直線職能型

以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮和職能部門參謀指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)本文檔共156頁；當前第76頁；編輯于星期二\18點5分廠長財務處技術(shù)處人事處銷售處車間主任車間主任車間主任車間主任直線職能型組織結(jié)構(gòu)：直線職權(quán)：參謀職權(quán)本文檔共156頁；當前第77頁；編輯于星期二\18點5分

優(yōu)點：

1.職能部門分工細密，任務明確且專業(yè)化，避免人力和物資資源的重復配置

2.便于發(fā)揮職能專長

3.可以減少主管人員的決策失誤

本文檔共156頁；當前第78頁；編輯于星期二\18點5分

缺點：

1.缺乏全局觀念

2.不利于通才的培養(yǎng)適用范圍：

組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織本文檔共156頁；當前第79頁；編輯于星期二\18點5分（四）事業(yè)部型它指組織按照產(chǎn)品或地域分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型

本文檔共156頁；當前第80頁；編輯于星期二\18點5分分部型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理洗衣機部照明部彩電部生產(chǎn)部營銷部財務部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)本文檔共156頁；當前第81頁；編輯于星期二\18點5分事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理東部地區(qū)南部地區(qū)北部地區(qū)生產(chǎn)部營銷部財務部地域結(jié)構(gòu)西部地區(qū)本文檔共156頁；當前第82頁；編輯于星期二\18點5分

優(yōu)點：1.各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心,促進資源的有效整合2.有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才3.有利于提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性本文檔共156頁；當前第83頁；編輯于星期二\18點5分缺點：1.機構(gòu)重復，管理人員增多，管理成本增高2.相互間支持與協(xié)調(diào)困難本文檔共156頁；當前第84頁；編輯于星期二\18點5分

事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，該組織的產(chǎn)品或服務分散在各個市場，且規(guī)模較大。本文檔共156頁；當前第85頁；編輯于星期二\18點5分（五）矩陣型組織

1.組織結(jié)構(gòu):由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。本文檔共156頁；當前第86頁；編輯于星期二\18點5分一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C本文檔共156頁；當前第87頁；編輯于星期二\18點5分2.如何運作？員工有兩個上司—職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)實現(xiàn)項目目標的權(quán)力，晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。本文檔共156頁；當前第88頁；編輯于星期二\18點5分3.優(yōu)點與缺點：

優(yōu)點:促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性

缺點:它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向本文檔共156頁；當前第89頁；編輯于星期二\18點5分（六）網(wǎng)絡型組織它通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項工作，包括生產(chǎn)、銷售、財務和其他關(guān)鍵業(yè)務等，以合同為基礎依靠其他組織承擔.本文檔共156頁；當前第90頁；編輯于星期二\18點5分網(wǎng)絡型組織：經(jīng)理小組獨立的研發(fā)公司中國的工廠代理銷售商廣告代理本文檔共156頁；當前第91頁；編輯于星期二\18點5分

對小企業(yè)來說，網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織。如耐克公司。本文檔共156頁；當前第92頁；編輯于星期二\18點5分

美孚石油公司將其煉油廠的維修外包給別的公司;美國電話電報公司把信用卡制造業(yè)務出租給別的公司;許多圖書出版公司依靠外包進行編輯、設計、印刷和裝訂可以租借，何必擁有？這句話道出了網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)本文檔共156頁；當前第93頁；編輯于星期二\18點5分缺點：缺乏實際控制。具有較高的不確定性。員工忠誠度可能較低。本文檔共156頁；當前第94頁；編輯于星期二\18點5分

網(wǎng)絡組織的進一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡組織，它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的達到后即解散。本文檔共156頁；當前第95頁；編輯于星期二\18點5分二、組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢團隊結(jié)構(gòu)組織無邊界組織學習型組織本文檔共156頁；當前第96頁；編輯于星期二\18點5分第四節(jié)組織變革

一、組織變革

組織變革就是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化及時對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應未來組織發(fā)展要求的活動。本文檔共156頁；當前第97頁；編輯于星期二\18點5分

企業(yè)的組織經(jīng)過合理的設計并實施以后，并不是一成不變的，必須隨著客觀環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進行調(diào)整和改革，從而提高組織的效能。本文檔共156頁；當前第98頁；編輯于星期二\18點5分（一）組織變革的原因

外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技進步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變本文檔共156頁；當前第99頁；編輯于星期二\18點5分內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求本文檔共156頁；當前第100頁；編輯于星期二\18點5分組織變革的征兆：決策的形成過于緩慢溝通不良組織機能不能得到正常發(fā)揮缺少創(chuàng)新本文檔共156頁；當前第101頁；編輯于星期二\18點5分（二）組織變革的類型

戰(zhàn)略產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu)人員本文檔共156頁；當前第102頁；編輯于星期二\18點5分1.技術(shù)變革技術(shù)變革通常涉及到新的設置工具和方法的改進,目的是提高生產(chǎn)效率。由于技術(shù)與低層的技術(shù)工人聯(lián)系緊密，他們對技術(shù)最為了解，因此，技術(shù)變革通常是自下而上的。本文檔共156頁；當前第103頁；編輯于星期二\18點5分2.產(chǎn)品變革涉及到組織中的產(chǎn)品或服務的改進或創(chuàng)新.具有高風險性，需要對顧客的需求有很好的理解，要求各部門利用最新的技術(shù)通力合作。變革是自下而上的。本文檔共156頁；當前第104頁；編輯于星期二\18點5分3.結(jié)構(gòu)變革涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和改進。變革是自上而下的。本文檔共156頁；當前第105頁；編輯于星期二\18點5分4.人員變革

人員變革指組織成員的價值、標準、態(tài)度、信仰、行為、人際關(guān)系、組織文化等方面的的變革，它與員工的思維模式直接相關(guān)，是在思想領域而不是在技術(shù)、產(chǎn)品或結(jié)構(gòu)領域的變革。通常采用的方式有：◆培訓◆組織發(fā)展方向：通常是自上而下的本文檔共156頁；當前第106頁；編輯于星期二\18點5分

上述幾種類型的變革并不一定要面面俱到，就某一階段而言，由于環(huán)境條件不同，變革的內(nèi)容和側(cè)重點也會有所不同。組織變革具有互動性和系統(tǒng)性，一種類型的變革可能會引發(fā)其他類型的變革。本文檔共156頁；當前第107頁；編輯于星期二\18點5分（三）組織變革中的阻力及消除措施

組織變革中的阻力組織變革時所遇到的阻力主要來自于個體和組織兩個方面：本文檔共156頁；當前第108頁；編輯于星期二\18點5分個體方面：變革導致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感變革威脅到個人既得的利益變革與個人的習慣、價值觀發(fā)生沖突時對變革的目的、意義了解不足員工性格使然能力或資源不足本文檔共156頁；當前第109頁；編輯于星期二\18點5分組織方面：管理層不積極參與沒有與改革相適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度不注重文化的重塑本文檔共156頁；當前第110頁；編輯于星期二\18點5分克服變革阻力的對策教育與溝通參與促進與支持談判強制本文檔共156頁；當前第111頁；編輯于星期二\18點5分（四）組織變革的方式計劃式爆破式改良式本文檔共156頁；當前第112頁；編輯于星期二\18點5分

大多數(shù)組織面臨環(huán)境變化與組織內(nèi)部問題的沖擊時，多會采取小幅度、適應性的改良式方案進行組織變革，少部分則采用大幅度、綜合性的爆破式組織變革方案。近年來采用革命性的爆破式組織變革有逐漸增多的趨勢。本文檔共156頁；當前第113頁；編輯于星期二\18點5分二、組織發(fā)展組織發(fā)展是指以變革的方式改進組織行為、提高組織效率的過程。組織發(fā)展與組織變革是相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的兩個概念。組織發(fā)展要通過組織變革來實現(xiàn)，變革是手段，發(fā)展是目的。本文檔共156頁；當前第114頁；編輯于星期二\18點5分未來的組織都必須解決如下的關(guān)鍵課題：

不確定性人們工作方式的徹底改變技術(shù)上的爆發(fā)性轉(zhuǎn)變對人性的新關(guān)注極快的變化頻率本文檔共156頁；當前第115頁；編輯于星期二\18點5分因此，組織發(fā)展將會呈現(xiàn)如下趨勢：高速度組織運行柔性化組織扁平化使組織變“扁”企業(yè)裁員使組織變“瘦”大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營”使企業(yè)變“小”組織管理人本化本文檔共156頁；當前第116頁；編輯于星期二\18點5分第六節(jié)人力資源管理本文檔共156頁；當前第117頁；編輯于星期二\18點5分

對于一個組織來說,人是最重要的因素,如何把合適的人放在合適的崗位上，以及如何對他們進行有效的管理，使他們能最大限度地發(fā)揮才能，這就是人力資源管理的重要任務。本文檔共156頁；當前第118頁；編輯于星期二\18點5分一、人力資源管理的內(nèi)涵與基本原則

人力資源管理的內(nèi)涵：指企業(yè)內(nèi)部一切與對人的管理有關(guān)的管理活動，特別是為達成組織目標而使用的激勵組織成員的有關(guān)活動，包括人員甄選、培訓、人與事的配合、人與人之間的協(xié)調(diào)與合作、員工的福利與健康等工作，以發(fā)揮組織的團隊精神，提高工作效率。

本文檔共156頁；當前第119頁；編輯于星期二\18點5分人力資源管理與組織中工作的人（或稱人力資源）相關(guān)的所有管理決策和實踐本文檔共156頁；當前第120頁；編輯于星期二\18點5分

人力資源管理活動主要完成兩項職能：一項是“管理職能”活動，包括計劃、組織、領導、控制等項，其程度與范圍隨組織內(nèi)的授權(quán)程度而有差別；另一項是“作業(yè)功能”型的活動，,包括招聘、任免、薪酬、考核、升遷、培訓、衛(wèi)生和福利等工作。本文檔共156頁；當前第121頁；編輯于星期二\18點5分對任何一個管理者來說，都必須從事人力資源管理活動，如何最大限度發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，就成為管理者的重要職責。在組織中，還有專門從事人力資源管理活動的部門，那就是人力資源管理部門，簡稱人事部。本文檔共156頁；當前第122頁；編輯于星期二\18點5分

人力資源管理部門屬于參謀部門，其主管人員只具有專業(yè)功能性的權(quán)威，在上級人員授權(quán)之下，提供專業(yè)性的服務與協(xié)調(diào)，如協(xié)助主管人員對有關(guān)人員的任用、加薪、晉升、培訓及解雇等活動提供建議及相應的技術(shù)方法，但不能以強迫方式干涉直線單位對其下屬的管理。本文檔共156頁；當前第123頁；編輯于星期二\18點5分總經(jīng)理采購部財務部銷售部人事部車間主任車間主任車間主任本文檔共156頁；當前第124頁；編輯于星期二\18點5分人力資源管理的基本原則科學管理的原則人際關(guān)系的原則教育與培訓的原則確立標準的原則本文檔共156頁；當前第125頁；編輯于星期二\18點5分二、人力資源管理的組成本文檔共156頁；當前第126頁；編輯于星期二\18點5分人力資源的開發(fā)人力資源的獲得與配置人力資源的保持與管理招聘和錄用培訓與發(fā)展業(yè)績考核與反饋報酬與福利薪酬與勞動關(guān)系本文檔共156頁；當前第127頁；編輯于星期二\18點5分三、人力資源的獲得與配置

這是人力資源的首要任務，也就是要吸收那些對組織可以發(fā)揮重要作用的人才，并把他們安排到合適的崗位上。本文檔共156頁；當前第128頁；編輯于星期二\18點5分人力資源的獲得與配置人力資源計劃退休成長任命工作分析職位說明書職務規(guī)范選擇雇用來源廣告獵頭公司互聯(lián)網(wǎng)選擇候選人申請面試測試歡迎新員工員工的貢獻能力教育創(chuàng)造性責任經(jīng)驗公司激勵報酬和福利有意義的工作發(fā)展培訓挑戰(zhàn)匹配模型互相匹配本文檔共156頁；當前第129頁；編輯于星期二\18點5分

1、人力資源計劃

人力資源計劃是管理者為預測現(xiàn)在和未來的人力資源需求所從事的一切活動。

本文檔共156頁；當前第130頁；編輯于星期二\18點5分制定原則：（1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

（2）確保企業(yè)的人力資源保障

（3）使企業(yè)和員工都得到長期的利益本文檔共156頁；當前第131頁；編輯于星期二\18點5分2、工作分析（JobAnalysis)確定某一特定工作的職責，以及完成這一工作所需人員應具備的基本條件的系統(tǒng)過程。工作分析的成果

工作描述工作說明書工作分析的定義本文檔共156頁；當前第132頁；編輯于星期二\18點5分工作分析的用途

選拔人員工作簡化工作評價改善工作環(huán)境教育培訓工作分析的方法

確定關(guān)鍵性崗位觀察法職位分析問卷法功能性工作分析法訪談法本文檔共156頁；當前第133頁；編輯于星期二\18點5分3、招聘渠道熟人推薦廣告招聘校園招聘職業(yè)中介招聘獵頭公司招聘網(wǎng)上招聘類型內(nèi)部招聘外部招聘

本文檔共156頁；當前第134頁；編輯于星期二\18點5分★內(nèi)部招聘（內(nèi)部提升）

組織成員的能力得到充分的證實后，被委以比原來責任更大和職位更高的職務。它是填補組織中由于發(fā)展或傷老病退而空缺的職位的只要方式。本文檔共156頁；當前第135頁；編輯于星期二\18點5分★內(nèi)部招聘（內(nèi)部提升）優(yōu)點：有利于調(diào)動組織成員的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作缺點：引起同事的不滿可能會導致組織內(nèi)部的“近親繁殖”本文檔共156頁；當前第136頁；編輯于星期二\18點5分★外部招聘

根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位要求的人員。其中校園招聘是外部招聘的一種重要招聘方式。本文檔共156頁；當前第137頁；編輯于星期二\18點5分★外部招聘優(yōu)點：◆被聘人員具有“外來優(yōu)勢”◆有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系◆能夠為組織帶來新鮮空氣缺點：◆外聘者對組織缺乏深入了解◆組織對外聘者缺乏深入了解◆對內(nèi)部人員的積極性造成打擊本文檔共156頁；當前第138頁；編輯于星期二\18點5分4、選擇與錄用按照工作描述與申請人特點進行評估，盡力確定工作和申請人特點的“匹配度”定義方法

筆試面試醫(yī)學檢測心理學檢測本文檔共156頁；當前第139頁；編輯于星期二\18點5分四、人力資源的開發(fā)

在招聘錄用工作結(jié)束后，人力資源管理的主要目標轉(zhuǎn)向開發(fā)勞動力，使之變成一支有效的勞動力隊伍，這包括培訓和績效評估。本文檔共156頁；當前第140頁；編輯于星期二\18點5分

培訓

培訓的作用可以提高員工的知識和技能促進觀念的轉(zhuǎn)變使員工對組織的使命和目標有更好的認同激勵作用

本文檔共156頁；當前第141頁；編輯于星期二\18點5分

總之，培訓一方面可以更