中國(guó)成功企業(yè)的構(gòu)思

中國(guó)成功企業(yè)的構(gòu)思簡(jiǎn)單地說，企業(yè)就是老板實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任的機(jī)器。成功的企業(yè)講的是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)主為了讓企業(yè)正常、健康運(yùn)作，就會(huì)制定許多符合企業(yè)發(fā)展的制度，戰(zhàn)略，選他該選的人。一、成功企業(yè)的共同點(diǎn)世界上大部分成功的企業(yè)共同點(diǎn)是企業(yè)提供了卓越的服務(wù)或卓越的產(chǎn)品。 那么，企業(yè)選擇員工就會(huì)選擇、留下那些卓越的員工。全體員工在他們各自的崗位上的卓越構(gòu)成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。成功企業(yè)的第二個(gè)共同點(diǎn)就是他們的整體環(huán)境、整體企業(yè)文化是樂觀、上進(jìn)的。員工好的心境、快樂的心境才能給客戶帶來優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品。成功的企業(yè)還有一個(gè)共同點(diǎn)就是他們不斷在做出改進(jìn)。也就是在不斷超越，不斷在創(chuàng)新。個(gè)人超越自我、企業(yè)超越自我都是為了創(chuàng)新，為了使自己的企業(yè)與其他的企業(yè)不一樣，變得其他企業(yè)與之無法競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的創(chuàng)新力來自員工的創(chuàng)新力，而員工的創(chuàng)新力來自于員工不斷地實(shí)踐學(xué)習(xí)。圍繞自己的崗位去學(xué)習(xí)、去實(shí)踐、去突破才能創(chuàng)新。二、中國(guó)成功企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)（一）構(gòu)建符合中國(guó)國(guó)情的企業(yè)文化1、企業(yè)文化構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)，更是企業(yè)文化之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者越來越深刻地認(rèn)識(shí)到，優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理是多么重要。那么，企業(yè)文化必須滿足什么標(biāo)準(zhǔn)，才能使其為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展服務(wù)呢？企業(yè)文化必須滿足4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：基于個(gè)性、基于戰(zhàn)略、基于最根本的商業(yè)準(zhǔn)則、基于人性。首先，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須是基于個(gè)性的，一是企業(yè)家的精神個(gè)性，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的追求、思想和理念，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的精神個(gè)性時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才可能做到身體力行和不遺余力地宣講；二是企業(yè)組織個(gè)性，即企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念、制度和行為方式等，企業(yè)的組織個(gè)性體現(xiàn)了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的一些成功的精神特質(zhì)和做法，這些精神特質(zhì)和做法，尤其是精神特質(zhì)對(duì)企業(yè)的將來成功有極大的價(jià)值。其次，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須是基于企業(yè)戰(zhàn)略的，就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化必須充分體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持功能。企業(yè)文化必須確保對(duì)企業(yè)績(jī)效的提升功能，使企業(yè)文化充分體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。這就要求我們找到企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接點(diǎn)，

讓企業(yè)文化充分體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持功能。第三，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須基于商業(yè)準(zhǔn)則的。基本的商業(yè)準(zhǔn)則，是指企業(yè)在市場(chǎng)中的基本游戲規(guī)則，例如：誠(chéng)信、公平競(jìng)爭(zhēng)、雙贏或多贏、職業(yè)化等。企業(yè)一旦違背這些游戲規(guī)則，就會(huì)受到市場(chǎng)的拋棄。一個(gè)不誠(chéng)信的企業(yè)或沒職業(yè)化精神的企業(yè)，怎么能獲得顧客的忠誠(chéng)、投資者和供應(yīng)商的信任，又怎么能得到社會(huì)公眾的認(rèn)可，展，企業(yè)只有遵守商業(yè)準(zhǔn)則，才能和市場(chǎng)的變化相適應(yīng)。而這樣的企業(yè)又怎么成功和持續(xù)發(fā)優(yōu)秀的企業(yè)文化必須尊重人性，個(gè)企業(yè)的文化只有基于人性本原，才具有無限的包容性，并獲得終極性的認(rèn)同和尊重，進(jìn)而第四，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須是基于人性的，換言之，而這樣的企業(yè)又怎么成功和持續(xù)發(fā)優(yōu)秀的企業(yè)文化必須尊重人性，個(gè)企業(yè)的文化只有基于人性本原，才具有無限的包容性，并獲得終極性的認(rèn)同和尊重，進(jìn)而才會(huì)具有凝聚人心的作用，任何一個(gè)企業(yè)的文化如果背離了人性，那么這種文化就是一種缺乏包容性的文化，一種扭曲的文化。我們可以從惠普、IBM和摩托羅拉等企業(yè)的文化中發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)，這些企業(yè)之所以能有今天的成就和地位，與它們以人為本 （尊重人性）的企業(yè)文化是分不開的，尊重人性是所有優(yōu)秀企業(yè)文化的核心和基礎(chǔ)。以上4個(gè)共性并不是相互獨(dú)立的，而是一個(gè)層層遞進(jìn)的關(guān)系，在構(gòu)建企業(yè)文化的過程中，首先找出企業(yè)家的精神個(gè)性和企業(yè)組織的個(gè)性，然后與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接，最后從商業(yè)準(zhǔn)則和人性層面上進(jìn)行完善和提升，從而全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過實(shí)施，讓弱勢(shì)文化變得強(qiáng)而有力，讓優(yōu)秀的文化變得更加卓越。2、企業(yè)文化主體思想企業(yè)愿景所謂企業(yè)愿景，是指企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)以及對(duì)未來的構(gòu)想，它勾畫的是企業(yè)的大方向。企業(yè)愿景之于企業(yè)猶如夢(mèng)想之于人，所以愿景也可以說成是企業(yè)的一個(gè)夢(mèng)想，是企業(yè)對(duì)未來發(fā)展作出的長(zhǎng)期規(guī)劃，描繪出的遠(yuǎn)大的發(fā)展宏圖。這將是企業(yè)不斷發(fā)展的原動(dòng)力!好的企業(yè)愿景，能激發(fā)員工工作潛能，促使他們圍繞既定的目標(biāo)奮斗，就像做圓周運(yùn)動(dòng)時(shí)產(chǎn)生的向心力，讓企業(yè)在高速發(fā)展的同時(shí)，沿著既定軌道，不至于脫離發(fā)展目標(biāo)。那么，企業(yè)愿景的特點(diǎn)是什么?具備了以下四個(gè)特點(diǎn)，就可以稱得上是一個(gè)好的企業(yè)愿景了。企業(yè)愿景的特點(diǎn)之一：清晰可視愿景作為人們所向往的美好前景，應(yīng)當(dāng)是能夠聯(lián)想、描繪得出的，當(dāng)員工看到相關(guān)的文字表述時(shí)，頭腦中能立刻呈現(xiàn)出清晰、具體的圖景，從而自發(fā)地產(chǎn)生一種盡快實(shí)現(xiàn)愿景的思維沖動(dòng)。如果企業(yè)愿景不夠清晰、具體，不能通過想象在員工頭腦中清晰顯現(xiàn)出來，企業(yè)愿景的激勵(lì)作用就得不到有效發(fā)揮，其存在也就打上了折扣，甚至形同虛設(shè)。企業(yè)愿景的特點(diǎn)之二：適度一個(gè)好的企業(yè)愿景應(yīng)給員工帶來希望和憧憬，它所描繪的圖景必須是員工經(jīng)過辛勤勞動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)的。如果愿景定得太高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過員工的實(shí)際執(zhí)行能力， 或者定得太低，使員工輕而易舉即可實(shí)現(xiàn)，這種企業(yè)愿景的激勵(lì)作用就達(dá)不到應(yīng)有的效果， 以愿景實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的引領(lǐng)也就成了空話。只有愿景適當(dāng)，讓員工跳起來能夠摘到桃子”員工的積極性才能調(diào)動(dòng)起來，員工才愿意付出努力實(shí)現(xiàn)愿景所描繪的目標(biāo)。 這如同用手去拉一根橡皮筋，如果繃得太緊（愿景定得太高），張力太大，皮筋就容易斷掉且易傷手 ；如果繃得不緊（愿景定得太低），張力太小甚至為零，皮筋就失去了它的存在意義。企業(yè)愿景特點(diǎn)之三：關(guān)注員工利益愿景不同于遠(yuǎn)景，兩者的區(qū)別在于愿景是員工希望達(dá)到的圖景， 而遠(yuǎn)景是企業(yè)或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所期望的目標(biāo)。愿景發(fā)揮作用的原理是通過構(gòu)建適度、 清晰的圖景以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并在實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)后得到合理的利益報(bào)酬與價(jià)值體現(xiàn)，從而為持續(xù)激發(fā)員工潛能創(chuàng)造條件。 如果愿景忽視員工的合理利益， 員工就會(huì)質(zhì)疑自身努力的價(jià)值，工作的主動(dòng)性、積極性必然隨之降低，創(chuàng)造性更無從談起。另外，企業(yè)的愿景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，如果員工的合理利益被打折兌現(xiàn)， 員工的情感就極易受到傷害， 從而對(duì)今后的工作產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。 因此，構(gòu)建企業(yè)愿景時(shí)，企業(yè)應(yīng)充分考慮企業(yè)和員工的實(shí)際，將員工的合理利益訴求作為愿景構(gòu)建的一個(gè)重要考量因素。企業(yè)愿景特點(diǎn)之四：目標(biāo)細(xì)分企業(yè)愿景與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密不可分。 愿景為發(fā)展戰(zhàn)略提供了藍(lán)圖，發(fā)展戰(zhàn)略則是企業(yè)愿景的具體化和階段化體現(xiàn)。企業(yè)愿景能否為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供方向和指導(dǎo)， 關(guān)鍵看它是否對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)分和具體化，這是一個(gè)好企業(yè)愿景的基本條件。 如果企業(yè)愿景籠籠統(tǒng)統(tǒng)、模模糊糊，沒有形成可執(zhí)行的細(xì)化措施，那么這個(gè)所謂的愿景也就成為一紙空文。企業(yè)愿景是企業(yè)文化的導(dǎo)航燈，指引著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向，是企業(yè)發(fā)展需要關(guān)注的重中之重，無論是其所處的地位還是其產(chǎn)生的作用。 企業(yè)愿景猶如企業(yè)的夢(mèng)想，構(gòu)建它要慎之又慎，不僅考慮到企業(yè)的未來，還要考慮員工的利益。（二）戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略是航標(biāo)，是指南針，確保方向性不會(huì)錯(cuò)。沒有他企業(yè)沒有方向。研究企業(yè)管理的人往往都會(huì)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要， 但是在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)卻不太重視戰(zhàn)略，也沒有專門的戰(zhàn)略管理部門，甚至連專門的戰(zhàn)略管理人員的沒有，然而這些企業(yè)中有相當(dāng)一部分業(yè)績(jī)還不錯(cuò)。這到底是為什么？是我們太過于強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略重要性， 還是這些企業(yè)根本沒有意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性呢？到底企業(yè)戰(zhàn)略重要性幾何？本人覺得出現(xiàn)以上問題和困惑主要有三個(gè)方面原因。首先，對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)不一樣的原因。戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng)稱，對(duì)什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是什么樣的，不同的人對(duì)它的認(rèn)識(shí)是不同的，而且從不同的角度看，結(jié)果也是不同的。 MBA教材和書本上在講一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)一般包括：使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等內(nèi)容。但是，現(xiàn)實(shí)中，針對(duì)某一個(gè)具體企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)， 往往不是這么樣樣俱全。比如，前幾年GE和杰克？韋爾奇在企業(yè)界影響非常大，很多人在講企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，也喜歡拿GE數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略舉例。那數(shù)一數(shù)二"是戰(zhàn)略么？它既不是使命、也不是愿景、更不是戰(zhàn)略目標(biāo)，怎么能稱為戰(zhàn)略呢？其實(shí)數(shù)一數(shù)二是GE業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略，更準(zhǔn)確的說應(yīng)該是GE業(yè)務(wù)選擇的原則，也就是GE用能否成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二”來選擇和評(píng)判自身擁有的各項(xiàng)業(yè)務(wù)是應(yīng)該保留發(fā)展還是退出放棄，有能力成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，就保留，并投入相應(yīng)的資源發(fā)展、強(qiáng)化， 沒有能力成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)就通過收縮、出售等方式逐步退出放棄。從 GE的例子，我們可以看出，在現(xiàn)實(shí)中，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)往往是非常多樣的， 比如有的企業(yè)只有簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略原則，有的企業(yè)有詳細(xì)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。應(yīng)該說，每一個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，只是具體的表現(xiàn)形式不一樣，粗略程度不一樣，與企業(yè)實(shí)際情況是否吻合的程度不一樣等差別。沒有戰(zhàn)略管理部門和管理人員的企業(yè)，其戰(zhàn)略可能只存在于老板腦中的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略原則，雖然它沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃詳細(xì)和科學(xué)，但是不等于它沒有戰(zhàn)略。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人/團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)思想不同的原因?，F(xiàn)實(shí)中，千千萬萬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人 /團(tuán)隊(duì)其主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)思想是千差萬別的， 不同的經(jīng)營(yíng)思想，將導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略看法的不同。 根據(jù)企業(yè)在某一特定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想， 我們可以把企業(yè)劃分成三種類型的企業(yè)： 賭博型企業(yè)、投機(jī)型企業(yè)和投資型企業(yè)。賭博型企業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)在某一時(shí)間發(fā)現(xiàn)某一賺錢的機(jī)會(huì)， 然后企業(yè)把所有的資源能力（包括可動(dòng)用的資源和能力） 全部投入到這個(gè)機(jī)會(huì)上，謀求賺取暴利，這樣的企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中有相當(dāng)一部分，如果賭博”獲得成功將賺到一桶金”如果失敗，就破產(chǎn)關(guān)門。這些企業(yè)的規(guī)模一般相對(duì)比較小，或者是處在創(chuàng)業(yè)初期，對(duì)于這樣的企業(yè)其戰(zhàn)略就是 賭博”戰(zhàn)略，一旦選定了賭”的對(duì)象后，剩下的就是具體的博”方案設(shè)計(jì)和執(zhí)行了。賭博型企業(yè)不可能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)槠湟磺行袨槎际欠浅６唐诘纳踔潦侵\求 馬上”獲利。我們可以拿一個(gè)好理解但是不是很恰當(dāng)?shù)谋扔鱽碜稣f明， 好比對(duì)于一群銀行搶劫團(tuán)伙，他們的工作就是尋找可能的搶劫機(jī)會(huì)，一旦找到剩下的就是設(shè)計(jì)具體的搶劫方案和實(shí)施搶劫了， 如果成果獲得大量回報(bào)”如果失敗可能一無所獲甚至郎當(dāng)如銀鐺入獄。因此，對(duì)于一個(gè)一般搶劫團(tuán)伙來講一般不可能會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。投機(jī)型企業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)（往往是領(lǐng)導(dǎo)人）具有非常敏銳的直覺，能很好的抓住有利的機(jī)會(huì)，投入相應(yīng)的資源和能力謀求企業(yè)的發(fā)展。 投機(jī)型企業(yè)與賭博型企業(yè)不同， 投機(jī)型企業(yè)所冒風(fēng)險(xiǎn)比賭博型企業(yè)要小， 而且他們的行為不一定專注于某一個(gè)具體的目標(biāo)。 比如，在我國(guó)最近幾年的房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)， 有的是投機(jī)型的企業(yè)，有的是賭博型的企業(yè)。賭博型的企業(yè)的特點(diǎn)是針對(duì)某一兩個(gè)項(xiàng)目在賭， 而投機(jī)型的企業(yè)是抓住我國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展的獨(dú)特時(shí)機(jī)進(jìn)行投機(jī)賺錢。投機(jī)型企業(yè)盈利的主要原因是行業(yè)總體環(huán)境非常好， 而不是自身的能力和水平有多高。投機(jī)型企業(yè)容易沉醉于自己的成功， 對(duì)戰(zhàn)略的重視程度往往也不是很高， 只有比較有遠(yuǎn)見的一小部分企業(yè)才會(huì)保持清醒頭腦， 未雨綢繆，從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮企業(yè)的發(fā)展， 重視企業(yè)戰(zhàn)略。投資型企業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展， 基業(yè)長(zhǎng)青，真正想做一番事業(yè)。對(duì)于這樣的企業(yè)他們一般非常重視企業(yè)管理的改善和提升， 也非常重視對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的把握， 他們會(huì)非常重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理。比如，柳傳智總結(jié)帶領(lǐng)聯(lián)想成功的關(guān)鍵為：建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍，從中不難看出，聯(lián)想對(duì)戰(zhàn)略的重視程度。三年發(fā)展靠機(jī)遇，十年發(fā)展靠戰(zhàn)略 ”，一個(gè)只想賺一些錢的企業(yè)只要抓出一次好的機(jī)遇就足夠了，但是對(duì)于一個(gè)想在十年時(shí)間內(nèi)連續(xù)取得成功的企業(yè)， 沒有正確的戰(zhàn)略指引是非常困難的。因此，對(duì)于想謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)，建議必須重視戰(zhàn)略管理。（三）優(yōu)秀前瞻的人力資源管理1、好的工資待遇好公司肯定會(huì)有好的工資待遇。在這樣的公司你不用擔(dān)心有別的公司做同樣工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能夠在別的公司獲得的， 因?yàn)樗麄儠?huì)每年對(duì)薪資進(jìn)行調(diào)查，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行薪水的調(diào)整。這樣的薪水會(huì)讓你的自尊心得到滿足， 也讓你的價(jià)值充分體現(xiàn)出來，還能夠讓你的聰明才智充分發(fā)揮出來， 讓你不再有什么理由不在公司好好工作，讓你不再有理由把主要精力放在找別的工作上。 我們這里說的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工資待遇卻一定是在同行業(yè)內(nèi)極有競(jìng)爭(zhēng)力的。 好公司如果想吸引最優(yōu)秀的人才，卻不能夠提供最好的薪水，吸引一流人才幾乎是不可能的。2、完善的福利待遇好公司有很多福利待遇，比如：帶薪假期能夠讓你在緊張的工作之外得到放松和休息；除了國(guó)家規(guī)定的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷保險(xiǎn)之外，很多公司還增加了附加商業(yè)保險(xiǎn)，使公司的員工能夠享受到比社會(huì)一般員工更多的福利； 住房公積金除了按國(guó)家規(guī)定補(bǔ)貼外， 還能針對(duì)公司的情況，給予優(yōu)秀員工額外的住房補(bǔ)貼；交通補(bǔ)助能夠使員工縮短在路上的時(shí)間;免費(fèi)的午餐代表了公司對(duì)員工的關(guān)心，好公司希望通過這些完善的福利待遇留住真正優(yōu)秀的人才。3、較多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)于一般的職員來說，能夠謀生僅是生活和工作的一個(gè)方面，更重要的是在工作中通過良好的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，能夠掌握更多的謀生本領(lǐng)，以便今后在個(gè)人價(jià)值方面能夠得到提升和增值。好公司十分重視員工培訓(xùn)，每年要有一定比例的費(fèi)用專門用于對(duì)員工的培訓(xùn)，為了讓員工的個(gè)人能力得到提高，還規(guī)定了員工每年必須有一定的時(shí)間參加培訓(xùn)。既對(duì)人才充分體現(xiàn)了尊重，也表明了公司追求發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，同時(shí)也代表了公司的實(shí)力。4、公平的升遷機(jī)會(huì)好公司不會(huì)根據(jù)員工的國(guó)籍、年齡、關(guān)系、性別來決定員工的晉升，而是根據(jù)員工的能力和業(yè)績(jī)。當(dāng)然這些一定要充分體現(xiàn)在公司的實(shí)際工作中，有的公司也表示有公平的升遷機(jī)會(huì)，但是那只是寫在制度中，實(shí)際上很多人看見的卻是因?yàn)槭悄硞€(gè)國(guó)家的人，所以在重要的崗位上；因?yàn)槭悄硞€(gè)人的關(guān)系，所以在關(guān)鍵的崗位上，好公司在日常的工作中不會(huì)出現(xiàn)類似的現(xiàn)象，平等的發(fā)展機(jī)遇留給每一個(gè)員工。5、有序的制度管理好公司有比較完善的制度，并且制度權(quán)威要大于管理者，法治大于人治；一切都會(huì)按章辦事，獎(jiǎng)罰分明；幾乎處理任何事情都可以在規(guī)章制度中找到。在有序的辦公環(huán)境中，排除許多不必要的干擾和人為因素，有助于工作效率的提高，也有助于員工業(yè)績(jī)的兌現(xiàn)。使員工在公司能夠安心工作，不用擔(dān)心在工作中犯?jìng)€(gè)什么錯(cuò)誤，就會(huì)被辭退了事。人力資源部門會(huì)按照規(guī)章制度辦理的，你犯什么錯(cuò)誤，就會(huì)用什么樣的懲罰，不會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)小錯(cuò)誤，就將一個(gè)好員工辭退。（四）現(xiàn)金流的管理企業(yè)現(xiàn)金流來源的合理匹配。記得郎咸平博士，在對(duì)多元化企業(yè)點(diǎn)評(píng)中，曾經(jīng)高度評(píng)價(jià)李嘉誠(chéng)的和際黃埔和華潤(rùn)集團(tuán)現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，不同產(chǎn)業(yè)周期企業(yè)現(xiàn)金流的相互彌補(bǔ)，構(gòu)造了一個(gè)完美的現(xiàn)金流曲線。對(duì)此我深以為然，中國(guó)的企業(yè)，特別是處于發(fā)展階段的企業(yè)，其專注于一個(gè)產(chǎn)品或行業(yè)時(shí)，往往能獲得成功，而當(dāng)其積累一定資金，在創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)作祟時(shí)，盲目的癔動(dòng)帶來的是滅頂之災(zāi)。因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的考察，要首先著眼于財(cái)務(wù)，而財(cái)務(wù)最主要要關(guān)注現(xiàn)金流的來源與匹配性。對(duì)于單一化企業(yè)，考察的是產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、售后與現(xiàn)金流的匹配性；對(duì)于多元化企業(yè)，考察的是不同子產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的現(xiàn)金流供應(yīng)以及這種供應(yīng)的匹配性。這個(gè)問題的正確答案應(yīng)該是：資金周轉(zhuǎn)快的生意最賺錢?；蛘哒f，在同行業(yè)中你的資金周轉(zhuǎn)比別人更快，你就最賺錢?！逼鋵?shí)生意無不如此，一旦從事了某個(gè)行業(yè)，目標(biāo)客戶群就固定了，此時(shí)你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應(yīng)該是：如何將東西賣得更快？因?yàn)槊恐苻D(zhuǎn)一次，你才能達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本目的——賺錢。你周轉(zhuǎn)得越快，賺的錢才越多。這個(gè)問題的正確答案應(yīng)該是：快速周轉(zhuǎn)，時(shí)代使然。商品短缺時(shí)代，“囤積居奇”發(fā)大財(cái)，然而今天誰這樣做，誰就是“傻根”；在商品過?，F(xiàn)金為王的今天，最重要的發(fā)財(cái)手段就是在產(chǎn)品更新?lián)Q代之前 “快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價(jià)格。過去，最有效的賺錢手段是賣高價(jià)——提高利潤(rùn)率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價(jià)——提高周轉(zhuǎn)率。過去利潤(rùn)高但是最終賺錢少，因?yàn)橘u得少；今天利潤(rùn)低但是最終賺錢多，因?yàn)橘u得多。價(jià)格戰(zhàn)曾經(jīng)備受責(zé)難，那是因?yàn)樗鼡p害了尚未開竅的、遵循傳統(tǒng)利潤(rùn)模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。當(dāng)然，不同行業(yè)有不同的周轉(zhuǎn)方式和周轉(zhuǎn)周期。房地產(chǎn)幾年才能交差，保暖內(nèi)衣以一年為期，餐飲業(yè)則要求每天達(dá)到多次翻臺(tái)率，以月為周期的行業(yè)更是數(shù)不清楚。你可以提高生產(chǎn)率降低成本加快周轉(zhuǎn)如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購(gòu)買實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯(lián)想用 ERP?？傊谶@個(gè)快魚吃慢魚”的時(shí)代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉(zhuǎn)率有所作為。如果說企業(yè)的本質(zhì)是執(zhí)行，那么生意的本質(zhì)就是周轉(zhuǎn)。事實(shí)上執(zhí)行和周轉(zhuǎn)都是一種技巧，是技巧就有千變?nèi)f化。那么，想辦法用更好的技巧讓它們轉(zhuǎn)得更快吧，美國(guó) GE的杰克.韋爾奇在思考這個(gè)問題，中國(guó)偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個(gè)問題犯難。 從這個(gè)角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質(zhì)相同，他們有著同樣的商業(yè)才智，也面對(duì)著同樣亙古不變的商業(yè)難題。今天，資金周轉(zhuǎn)率的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，所以企業(yè)必須時(shí)刻清醒地知道：第一，有多少錢每天躺在倉(cāng)庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二， 資金每年周轉(zhuǎn)多少次？每周轉(zhuǎn)一次，企業(yè)收益有多大？所以，企業(yè)必須針對(duì)性做到以下幾點(diǎn)：客戶需求量大、價(jià)格低。這是企業(yè)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格加速周轉(zhuǎn)最重要的條件；優(yōu)惠的賬期?，F(xiàn)金持有量大大增加，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加良性；庫存周轉(zhuǎn)。設(shè)定庫存量上下限和庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間，超過庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間，就要降價(jià)立即處理掉；產(chǎn)品特供。向客戶提供定制的特有產(chǎn)品。五）銷售的管理第一個(gè)問題是：“我的產(chǎn)品賣給誰？”也就是說產(chǎn)品的市場(chǎng)在那里。第二個(gè)問題是：“我產(chǎn)品的市場(chǎng)有多大？”即這個(gè)市場(chǎng)的容量能否讓你盈利。1、以顧客為中心在過去的三十年里，中國(guó)企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī)模，再做響品牌，隨著市場(chǎng)份額的提升，利潤(rùn)自然滾滾而來。但是，越來越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)，過去萬試萬靈的經(jīng)驗(yàn)似乎遇到了無法逾越的障礙：一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成；就像當(dāng)年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對(duì)其造成的影響，問題可見一斑。精心培植的品牌之花，雖然艷麗無比，但大量推廣費(fèi)用無情地蠶食掉了本就微薄的利潤(rùn)；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場(chǎng)一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因?yàn)闋I(yíng)銷費(fèi)用過大等問題，造成資金鏈吃緊，現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國(guó)，缺因?yàn)檫^于執(zhí)著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對(duì)，而最終大意失荊州，敗走麥城；如 ebay高調(diào)進(jìn)入中國(guó)，卻沒有認(rèn)真分析中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，盲目堅(jiān)持收費(fèi)模式，沒有充分考慮中國(guó)顧客體驗(yàn)，最終中國(guó)本土化失意。在諸多企業(yè)苦惱的同時(shí)，也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯，實(shí)現(xiàn)了偉大的成功。有這樣一個(gè)公司，堅(jiān)持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強(qiáng)中，只有他敢說，世界上一半的人每天都會(huì)直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來不相關(guān)的上萬種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的井井有條，他就是3M公司。有這樣一個(gè)公司，強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn)，提高顧客價(jià)值，以低價(jià)策略和服務(wù)創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，他就是美國(guó)西南聯(lián)合航空公司。有這樣一個(gè)公司，圍繞顧客需求，不斷滿足進(jìn)而挖掘和引導(dǎo)顧客需求，以極強(qiáng)的創(chuàng)新、服務(wù)和擴(kuò)張能力，打造了中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈，提供綜合解決方案，他就是阿里巴巴集團(tuán)?？v觀多種商業(yè)片斷的演繹過程，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國(guó)的商業(yè)社會(huì)從大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代過渡到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無法解答今天的新商業(yè)命題，而今天的成功故事里也蘊(yùn)含著新的成功邏輯。時(shí)移則勢(shì)異，勢(shì)異則備變。進(jìn)入到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。2、正在改變的商業(yè)規(guī)則當(dāng)歷史進(jìn)入顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，商業(yè)規(guī)則正在悄然變化：第一，在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代被作為一個(gè)群體來對(duì)待的顧客，表面的共性難掩其千差萬別的個(gè)性需求，價(jià)值世界也由此從單一走向多元；第二，“藍(lán)海”一詞的出現(xiàn)，實(shí)際上已經(jīng)揭示了一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)；產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，所有的公司都可以運(yùn)用同樣的制造技術(shù)和品牌工具，使品牌差異化日益艱難；第三，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個(gè)流程、供應(yīng)鏈和信息獲取的方式 ——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品和遞送可以定制化，價(jià)格機(jī)制也被改變。根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查表明，顧客“需要以更低的價(jià)格購(gòu)買更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理，他們需要滿意的體驗(yàn)，并且能夠通過網(wǎng)絡(luò)、E-mail、電話、商店、露天攤亭隨時(shí)獲得以上的一切”。這些迥異于大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)新規(guī)則，標(biāo)志著顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨。在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷售者，而是在為顧客購(gòu)買其所需要的產(chǎn)品，也明確供應(yīng)鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個(gè)性化和及時(shí)性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無法從根本上解決問題。更有甚者，許多依然將市場(chǎng)份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：IBM曾在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IB