企業(yè)變革八大步驟

企業(yè)變革八大步驟成功的組織變革通常是一個(gè)耗時(shí)而且極端復(fù)雜的8步驟流程。經(jīng)理人如果想投機(jī)取巧跳過一些步驟，或者不遵守應(yīng)有的順序，成功的機(jī)會(huì)是渺茫的?！镱I(lǐng)導(dǎo)者與管理者領(lǐng)導(dǎo)（leadership）和管理（management）是兩個(gè)截然不同的概念。但是他們的不同與大多數(shù)人所認(rèn)為的并不完全一樣?！邦I(lǐng)導(dǎo)沒有什么玄妙或者是神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個(gè)性特征沒有關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)不是少數(shù)人的專利。領(lǐng)導(dǎo)未必優(yōu)于管理，也未必可以取代管理?！贝_切地說，領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩種互相補(bǔ)充互相聯(lián)系的整體，它們各有自己的功能和特點(diǎn)。在日趨復(fù)雜、變化無常的商業(yè)環(huán)境中，這兩者都是取得成功的必備條件。真正的挑戰(zhàn)是，把很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和很強(qiáng)的管理能力結(jié)合起來，并使兩者相互制衡。領(lǐng)導(dǎo)是在一定的組織或團(tuán)體內(nèi)，統(tǒng)御和指導(dǎo)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而進(jìn)行的一種社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)是率領(lǐng)人們并引導(dǎo)他們朝一定方向前進(jìn)，而管理是負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使其順利進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)是管大的方面，管方向，管政策，管理是負(fù)責(zé)具體工作的組織實(shí)施。管理者的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。領(lǐng)導(dǎo)是面向未來的，而管理是現(xiàn)在的。領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)大家樹立一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)，但是要達(dá)到這一目標(biāo)還需要有相應(yīng)的具體措施，從每一項(xiàng)工作，每一件具體事抓起，逐項(xiàng)逐件落實(shí)最終達(dá)到目的，這就需要有管理者的工作了。有了努力方向，日常的管理工作要跟上，二者脫節(jié)或銜接得不好，就無法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要面向未來著眼現(xiàn)在。管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。管理的實(shí)踐和程序主要是對大型組織的出現(xiàn)所做出的一個(gè)反應(yīng)。如果沒有好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能會(huì)雜亂無章，面臨生存危機(jī)，無論目標(biāo)制定得多好，企業(yè)中的優(yōu)秀人才有多少，也無法達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)帶來一定的秩序和連貫性。領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變革有關(guān)。近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要，其部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進(jìn)行競爭，重大變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。★領(lǐng)導(dǎo)重在激勵(lì)，而管理重在約束。領(lǐng)導(dǎo)者的工作主要是調(diào)動(dòng)人的積極性，采取符合人的心理和行為的各種激勵(lì)手段，使每個(gè)人的聰明才智得到最大限度的發(fā)揮。相對來說，管理就是約束被管理者不越出范圍。管理者要充當(dāng)裁判員，一些違規(guī)的行為，裁判員要吹哨，違規(guī)嚴(yán)重的要處罰，不這樣做就會(huì)亂章法。在計(jì)劃階段，管理者要為將來設(shè)定指標(biāo)或目標(biāo)，制訂完成這些目標(biāo)的具體步驟，然后分配資源來完成計(jì)劃。而領(lǐng)導(dǎo)是制定未來的遠(yuǎn)景，并為達(dá)到遠(yuǎn)景所需要的種種變革制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。管理通過組織和配備人員來發(fā)展完成計(jì)劃的能力，然而，領(lǐng)導(dǎo)所對應(yīng)的行動(dòng)則是讓員工協(xié)調(diào)一致。在控制階段，管理者通過控制和解決問題來確保計(jì)劃的完成，如報(bào)告、會(huì)議和其他手段等較為具體地比照計(jì)劃對結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，然后找出結(jié)果與計(jì)劃之間的偏差，最后通過計(jì)劃和組織來解決問題。而領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)一個(gè)遠(yuǎn)景就需要激勵(lì)和鼓舞員工——通過訴諸基本的但往往未被利用的人類需要、價(jià)值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時(shí)也能朝著正確的方向前進(jìn)。真正的領(lǐng)導(dǎo)者要在危機(jī)時(shí)刻鼓舞下屬的士氣，并用遠(yuǎn)見來引導(dǎo)人們走出暫時(shí)的困境。當(dāng)危機(jī)降臨時(shí)，很容易鑒別出一家機(jī)構(gòu)是否由真正的領(lǐng)導(dǎo)人在運(yùn)轉(zhuǎn)。真正的領(lǐng)導(dǎo)人在危機(jī)時(shí)刻挺身而出，他們理解普通人的感受，并試圖引導(dǎo)他們走出低谷，他們還會(huì)非常誠實(shí)地告訴人們世界正在發(fā)生的變化，以及該如何駕馭這些變化。正如科特所說的，“取得成功的方法是，75%～80%靠領(lǐng)導(dǎo)，20%～25%靠管理?！彪S著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，在人類歷史進(jìn)程中扮演神秘角色的“領(lǐng)導(dǎo)力”正在發(fā)生另一次重要的變革，它以越來越迫切的姿態(tài)滲入社會(huì)的日常狀態(tài)之中。正如約翰·科特所做的形象的比喻：“倘若我們的社會(huì)是一輛汽車，它最初的速度是30公里，我們需要很長時(shí)間才能到達(dá)下一個(gè)目標(biāo)，但其間我們只需要為數(shù)不多的幾次調(diào)整方向，而今天，車速已達(dá)到200公里，用在路途上的時(shí)間大大縮短，但這也意味著你要更頻繁與敏捷地調(diào)控方向盤。變革應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)者來執(zhí)行，如果由管理者執(zhí)行，難逃失敗下場?！薄锲髽I(yè)的變革現(xiàn)在企業(yè)面臨著與以前完全不同的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。世界經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化給每個(gè)人既帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)也帶來了更多的機(jī)遇，公司面對的不僅是國內(nèi)的市場，也要面對國際市場。他們面對的競爭不僅是國內(nèi)的競爭，也會(huì)有國際上的競爭。這就迫使各公司不僅要為提高競爭能力和獲得成功實(shí)施改革，而且還要為企業(yè)的生存，實(shí)行重大調(diào)整。反過來技術(shù)革新、世界經(jīng)濟(jì)一體化、較發(fā)達(dá)國家的國內(nèi)市場走向成熟和世界范圍內(nèi)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的廣泛和強(qiáng)有力的影響對市場全球化也起到了推動(dòng)的作用。同時(shí)，也在相當(dāng)強(qiáng)烈的程度上逼迫企業(yè)自身進(jìn)行調(diào)整與變革，以實(shí)現(xiàn)“以變求生”的目的。對此，美國哈佛大學(xué)工商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)著名專家科特在他的《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中，將組織的變革流程分解成8個(gè)步驟，總結(jié)概括了企業(yè)變革的8個(gè)要點(diǎn)。這8個(gè)步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機(jī)會(huì)非常微小。它們分別是：增強(qiáng)緊迫感。建立指揮團(tuán)隊(duì)。確立變革愿景。有效溝通愿景。授權(quán)行動(dòng)。創(chuàng)造短期成效。不要放松。鞏固變革成果。下面對這8個(gè)方面進(jìn)行具體的分析：■增強(qiáng)緊迫感當(dāng)企業(yè)的全體成員都感到現(xiàn)在的狀況很好的話，那么變革是無從談起的。因此說，要想變革，首先就要增加員工的緊迫感。要想增加緊迫感，就必須消除造成自滿情緒的根源，或盡可能縮小其影響。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要制造出一些危機(jī)，讓員工都有危機(jī)的意識(shí)。例如，允許出現(xiàn)財(cái)政虧損；通過同競爭對手進(jìn)行對比，讓經(jīng)理們了解公司存在的問題和與對手的差距；在決策過程中定出更高的標(biāo)準(zhǔn)；鼓勵(lì)每位員工多從外部收集有關(guān)業(yè)績的信息；高層管理人員停止發(fā)表樂觀言論。這些措施都能有效地增加企業(yè)的緊迫感?！鼋⒅笓]團(tuán)隊(duì)很多人都這樣認(rèn)為：只要有一位富有傳奇色彩的人才具備那種對改革來說是至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)才能?？铺貏t認(rèn)為，“這種看法是非常危險(xiǎn)的”。特別是對于21世紀(jì)來說，要進(jìn)行企業(yè)的重大變革，僅靠一位孤立總經(jīng)理單打獨(dú)斗是不行的。這需要組建一個(gè)聯(lián)合指揮團(tuán)隊(duì)，通過這個(gè)團(tuán)隊(duì)，要集體作決策共同對決策負(fù)責(zé)。委員會(huì)的規(guī)模大小似乎同這家企業(yè)的規(guī)模有關(guān)。當(dāng)然，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，沒有好的領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)獲得成功的。■確定變革愿景愿景包含著某種崇高或神秘的東西，好的愿景能夠引導(dǎo)員工向著目標(biāo)努力工作。它是一個(gè)特別重要的因素，沒有愿景，決策過程有可能演變成一場無休無止的爭吵，而在做預(yù)算時(shí)可能會(huì)不加考慮，信手將去年的數(shù)字改動(dòng)5%就算大功告成。當(dāng)然企業(yè)的愿景應(yīng)該是可想象的、具有吸引力的、可行性的、靈活性的并且有好的傳播性的。從長遠(yuǎn)看，如果沒有正確的設(shè)想，產(chǎn)品的重新策劃、企業(yè)的調(diào)整和其他改革計(jì)劃就決不會(huì)發(fā)揮作用?！鲇行贤ㄔ妇霸妇安皇窃O(shè)想出來就行了，只有少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵人物理解這一設(shè)想不是好現(xiàn)象，只有在參與這項(xiàng)事業(yè)或活動(dòng)的大多數(shù)人就所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和行動(dòng)方向達(dá)成共識(shí)時(shí)，設(shè)想所蘊(yùn)含的力量才能得到釋放。為此，有效的溝通就顯得非常重要。為了能夠達(dá)到這一效果，在建立愿景時(shí)應(yīng)該簡潔、清晰明了、多用比喻和類比，而且還要領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行反復(fù)的強(qiáng)調(diào)，要進(jìn)行雙向的交流，提出自己的想法并聽取他人的意見歷來比單向交流更富有成效。■授權(quán)行動(dòng)但是要使傳播設(shè)想真正有效，只靠口頭、書面的溝通形式還不夠，還得進(jìn)行相應(yīng)的改革，要更多的授權(quán)，以使更多成員能夠采取行動(dòng)。這樣才可能真正有效。向職員們宣傳一項(xiàng)合理的改革設(shè)想：如果職員們有了一個(gè)共同的目標(biāo)，那么為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)行動(dòng)起來就容易多了；使體制適應(yīng)改革設(shè)想；為職員們提供必要的培訓(xùn)；使信息制度和人事制度適應(yīng)改革設(shè)想。以上措施的核心是授權(quán)，改變領(lǐng)導(dǎo)與管理體制?！鰟?chuàng)造短期成效重大變革都要花去大量的時(shí)間。但多數(shù)人都希望能夠快速地看到成果，來說明自己的努力沒有白費(fèi)。而持懷疑態(tài)度的人可能會(huì)提出更高的標(biāo)準(zhǔn)。對此，科特提出了“創(chuàng)造短期收益”的問題，并且認(rèn)為，企業(yè)的短期的業(yè)績能夠促進(jìn)改革總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種短期成效對改革計(jì)劃起了肯定的作用，明顯的收益也有助于獲得老板的必要的支持；持觀望態(tài)度的人變成了支持者；而且也有利于管理團(tuán)隊(duì)來檢驗(yàn)他們的設(shè)想等等?！霾灰潘僧?dāng)變革進(jìn)入這個(gè)階段時(shí)，成果已開始明朗，同時(shí)也是變革舉步維艱的時(shí)期。由于功成名就，組織開始滋生自滿的情緒，往往導(dǎo)致成果得而復(fù)失。特別是由于改革成果已經(jīng)出現(xiàn)，許多人便會(huì)出現(xiàn)坐地分成的念頭，一旦得不到改革成果，或認(rèn)為分享不公平，便會(huì)想法使別人也得不到。對此現(xiàn)象，科特從組織內(nèi)部找原因，認(rèn)為以往改革失敗原因有二點(diǎn)：其一，以往的管理方式往往過于集中，根本無法應(yīng)付20個(gè)以上的復(fù)雜改革計(jì)劃；其二，改革計(jì)劃的負(fù)責(zé)人沒有協(xié)調(diào)他們之間的行動(dòng)，彼此造成牽制，產(chǎn)生阻力妨害改革成功。因此這時(shí)候千萬不能放松，一定要堅(jiān)持下去，把改革進(jìn)行到底?！鲮柟套兏锍晒铺卣J(rèn)為，將工作方法以企業(yè)文化制度化往往是最后實(shí)現(xiàn)的變革。將變革作為一種新的行為規(guī)范與企業(yè)文化固定下來。這一個(gè)步驟在變革中是必不可少的。文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性?？铺卣J(rèn)為，新模式的文化應(yīng)是“以變化為支點(diǎn)的企業(yè)文化”，這種文化會(huì)幫助企業(yè)適應(yīng)一個(gè)迅速變化的環(huán)境，并大大勝過財(cái)力更強(qiáng)的競爭者。當(dāng)一個(gè)公司建立起這樣的文化時(shí)，公司的管理人員會(huì)誠懇真實(shí)地珍視與公司有關(guān)的所有人員，他們非常珍視支持自己生意的基本成員，從客戶，供應(yīng)商，雇員到股東。他們要更多地往外看，而不是朝內(nèi)看，這一特征對于形成靈活的、適應(yīng)性的、以變化為支點(diǎn)的文化是很重要的；而且組織內(nèi)的各個(gè)階層都非常重視進(jìn)取心和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，這不僅是在組織的上層，在中層和下層也應(yīng)是如此。公司內(nèi)部大力宣傳改革設(shè)想，管理層也給予高度的重視并且改革了企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評估制度以及其他一些因素。所有這一切都堅(jiān)強(qiáng)地支持著新的工作方法。由于企業(yè)里沒有人真正重視過這個(gè)問題，所以，人們并沒有努力地去幫助這種新的工作方法在公司文化中生根發(fā)芽。要想讓這種新的工作方法取代舊的價(jià)值觀念，就必須使它深深地植根于企業(yè)文化中去并使它在企業(yè)文化中發(fā)展壯大?！铩澳慷?感受-改變”推動(dòng)變革當(dāng)遇到挫折的時(shí)候，我們有時(shí)甚至?xí)棺约合嘈?，“大?guī)模的組織變革可能并不是那么必要”。在現(xiàn)實(shí)世界中，一股強(qiáng)大的力量卻在不停地推動(dòng)著這股變革潮流。在所有這8個(gè)步驟當(dāng)中，最核心的問題就是改變?nèi)藗兊男袨?。組織變革當(dāng)中最核心的問題不是戰(zhàn)略、不是系統(tǒng)、也不是文化。這些因素都是非常重要的，但最關(guān)鍵的問題無疑還是行為——如何改變?nèi)藗児ぷ鞯膬?nèi)容和方式。從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌葋碚f，與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)，以改變他們的思維，倒不如讓他們看到事情的真相，并進(jìn)而影響他們的感受。換句話來說，科特的意思其實(shí)是主張發(fā)揮感情在企業(yè)變革中的作用。思維和感受都是必要的，實(shí)際上，在大多數(shù)取得成功的組織當(dāng)中，這二者是并存的，但組織變革的關(guān)鍵還是在于改變?nèi)藗兊那楦?。在這點(diǎn)上，目睹—感受—變革的流程，要遠(yuǎn)比分析—思考—變革的過程更為有力。目睹和分析，感受和思考等要素之間的區(qū)別是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，我們使用后者的頻率、熟練程度和滿意度都會(huì)高于前者。成功的組織變革總是以一種能夠影響人們感受（而不僅僅是思維）的方式來觀察問題并尋找解決方案。事實(shí)上，這種主張正反映了近年來管理學(xué)重心的轉(zhuǎn)移。在“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，管理是建立在機(jī)械生產(chǎn)基礎(chǔ)上的，側(cè)重的是通過分析和計(jì)算，確定一個(gè)最佳答案，然后人們就機(jī)械地照搬去做。那時(shí)的員工靠的是遵守規(guī)定和程序，聽從上級(jí)指示，以對組織的忠誠換取薪酬和升遷的機(jī)會(huì)；然而在進(jìn)入“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的今天，創(chuàng)新是企業(yè)的生命，管理所要激發(fā)和依賴的，乃是人員的熱情和投入。知識(shí)工作者不再是組織內(nèi)的一顆螺絲釘，他們追求的是個(gè)人的“成長機(jī)會(huì)”和“受雇能力”?？铺氐倪@種思想對今天的我們有很大的啟發(fā)。中國人一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”區(qū)分不清，大家口中的“我的領(lǐng)導(dǎo)”其實(shí)指的都是管理者。對于名詞認(rèn)識(shí)不清，自然扮演不好對應(yīng)的內(nèi)涵。而且，中國企業(yè)少有可長可久的企業(yè)文化，因此，當(dāng)領(lǐng)袖人物退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對變革的認(rèn)識(shí)僅