集團管控類型及方案選擇

2集團管控類型及方案選擇一、集團管控模式分類所謂管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，型、財務(wù)控制型和運營控制型。型心型22型這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端,戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā),為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”,前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三、集團管控模式選擇影響集團管控模式選擇的因素雖然非常多,包括公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點、企業(yè)風(fēng)格，這些因素之間還相互滲透、相互影響。但是，總的來說，最重要的和最關(guān)鍵的影響因素可以歸結(jié)為戰(zhàn)略重要度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度。22考慮到上述三個因素的權(quán)重各不相同，采用下表進行打分評價最后加權(quán)得分在1—5之間，其中為運營型管控。圣豐集團下屬企業(yè)管控模式評定表22）)）555512*422555552255555222222****2。444四、公司集團化管理面臨的問題（1）集團與子公司權(quán)責(zé)劃分問題營、發(fā)揮其主動性和積極性，這是需要慎重對待的一個主要矛盾。（2）集團與成員企業(yè)管理平臺標(biāo)準化問題階段。但是，為了保證集團統(tǒng)一的風(fēng)格與形象,必須有統(tǒng)一的價值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、流程要統(tǒng)一化、標(biāo)準化。如何在管理的個性化與22須妥善處理的另一個難題。（3）集團財務(wù)一體化運作問題大部分集團主要的控制手段是“財務(wù)審批”和“人員任免”。其中“財務(wù)審之一.因此，我們認為結(jié)合集團的特點設(shè)計一體化的財務(wù)管理體系是非常有必要的.在集團化管理實踐中，資金平衡計劃和全面預(yù)算管理是集團財務(wù)管理體系的兩大難點.(4）集團的融資策略問題在吸引風(fēng)險資金方面有優(yōu)勢.企業(yè)集團化運作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問題.（5）子公司業(yè)績評估問題——計劃、預(yù)算、考核體系為了實現(xiàn)對子公司的有效控制和激勵，采用“契約式”的管理模式，來建立理模式。22A.資源配置，降低運營成本，提高運營效率。B.“以多少成本做（預(yù)算）”。在過程管理方面，集團更主要關(guān)注成本.針對因為運營重心下移可能導(dǎo)致成本失控，集團應(yīng)建立成本控制和責(zé)任司運作全過程，總部把持著兩個關(guān)鍵審批權(quán)限點：?單項成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本比例％或單項總額超出目標(biāo)成本金額萬元?？傮w超出目標(biāo)成本比例%或總體總額超出目標(biāo)成本金額萬元。（確定授權(quán)范圍)?要建立覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映成本變化,做到實時監(jiān)控。（做到及時糾偏)?下屬公司對成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動比率的范又促使項目部和業(yè)務(wù)部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。C.預(yù)算完成情況與年初目標(biāo)相對比，通過月度考核進行獎懲，可設(shè)定收入完成和利潤完成占比為獎懲依據(jù)。月度考核指標(biāo)還可以及時監(jiān)控到企業(yè)經(jīng)營是否偏離集團和企業(yè)的既定目標(biāo),并根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化而對經(jīng)