市場競爭戰(zhàn)略課件

第七講市場競爭戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)競爭觀念與市場競爭觀念四種反應類型的競爭者建立企業(yè)情報系統(tǒng)的四個步驟市場主導者的三種競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者的五種進攻戰(zhàn)略市場追隨者的三種跟進戰(zhàn)略重點內(nèi)容1謝謝觀賞2019-9-11競爭戰(zhàn)略之父——邁克爾·波特

波特32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認的第一權(quán)威。他畢業(yè)于普林斯頓大學，后獲哈佛大學商學院企業(yè)經(jīng)濟學博士學位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”的理論觀點。作為國際商學領域最備受推崇的大師之一，波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，《競爭戰(zhàn)略》（CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors）一書已經(jīng)再版了53次，并被譯為17種文字；另一本著作《競爭優(yōu)勢》（CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance），至今也已再版32次；他的近期力作《波特看日本競爭力》一書，被《經(jīng)濟學家》（Economist）評選為2000年度最具有現(xiàn)實意義的著作。2謝謝觀賞2019-9-111競爭者分析企業(yè)在開展營銷活動的進程中，僅僅了解其顧客是遠遠不夠的，還必須了解其競爭對手。知己知彼，才能在競爭中取得優(yōu)勢，在商戰(zhàn)中獲勝。哈佛大學邁克爾·波特教授為我們提供了分析競爭者的基本思路和分析工具。3謝謝觀賞2019-9-11產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者替代品供方買方利益相關(guān)者退出壁壘進入壁壘

從戰(zhàn)略制定的角度來看，六種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競爭的強度和潛在的盈利能力替代產(chǎn)品服務的威脅潛在競爭對手的威脅政府部門、工會等力量討價還價能力討價還價能力

主導產(chǎn)業(yè)競爭的六種力量4謝謝觀賞2019-9-11

進入退出高低高高利潤高風險穩(wěn)定的高利潤低低利潤低風險穩(wěn)定的低利潤

分析“六種力量模型”的常用工具是戰(zhàn)略集團分析。戰(zhàn)略集團是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。運用戰(zhàn)略集團分析可以使企業(yè)很好地了解戰(zhàn)略集團的競爭狀況以及某一集團與其他集團的差異點所在。

進出壁壘對產(chǎn)業(yè)盈利能力的影響5謝謝觀賞2019-9-11

判斷競爭對手行為常用的工具－－市場信號。它是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機、目標、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領域變化的活動信息。

競爭對手是否滿意目前的地位？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的弱點何在？競爭對手的反擊報復行動及其最有影響力的因素如何？未來目標自我假設現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力

各管理層的目標和綜合目標

企業(yè)當前的競爭方式關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設

優(yōu)勢與劣勢

波特競爭對手分析模型6謝謝觀賞2019-9-11

價值鏈分析對企業(yè)經(jīng)營資源進行分析的常用工具是波特的價值鏈有形資源無形資源人力、財務、物質(zhì)、組織資源技術(shù)資源、商譽經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢根本源泉價值鏈分析的重點在于價值活動分析基本活動輔助活動

價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架7謝謝觀賞2019-9-11

最大圓圈代表同行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍

中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱為標準線。

同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平。通過雷達圖可以看出企業(yè)財務及經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢。當指標值處于標準線以內(nèi)時，說明該指標低于同行業(yè)水平，需要加以改進，同理可以類推。收益安全流動成長生產(chǎn)

雷達圖分析法8謝謝觀賞2019-9-11SWOT分析法外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機會（O）市場增長較慢/競爭壓力增大不利的政府政策/新的競爭者進入行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升用戶討價還價的能力增強用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化/市場增長迅速可以增加互補產(chǎn)品能爭取到新的用戶群有進入新市場或市場的可能有能力進入更好的企業(yè)集團在同待業(yè)競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產(chǎn)品線滿足用戶需要及其他內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)/成本優(yōu)勢/競爭優(yōu)勢特殊能力/產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟/良好的財務資源高素質(zhì)的管理人員公認的行業(yè)領先者買主的良好印象適應力強的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢/設備老化/戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化/產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后/管理不善營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆蒂Y金拮據(jù)相對于競爭對手的高成本及其他9謝謝觀賞2019-9-11優(yōu)勢（Strength)列出:優(yōu)勢劣勢(Weakness)列出:劣勢機會(Opportunity)列出：機會S-O戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機會W-O戰(zhàn)略利用機會去克服劣勢威脅(Threat)列出：威脅S-T戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅W-T戰(zhàn)略將劣勢和威脅最小化企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部環(huán)境優(yōu)勢機會10謝謝觀賞2019-9-111.1識別企業(yè)的競爭者競爭者一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務類似，并且所服務的目標顧客也相似的企業(yè)。識別競爭者是一項非常復雜的事情，企業(yè)的現(xiàn)實競爭者與潛在競爭者的范圍很廣，從現(xiàn)代市場經(jīng)濟實踐來看，一個企業(yè)很可能被潛在的競爭者吃掉，而不是被當前的競爭者打垮。通?？梢詮漠a(chǎn)業(yè)和市場兩個方面來識別競爭者。11謝謝觀賞2019-9-11產(chǎn)業(yè)競爭觀念。從產(chǎn)業(yè)方面看，提供同一類產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè)。企業(yè)要想在整個產(chǎn)業(yè)中處于有利地位，就必須全面了解本產(chǎn)業(yè)的競爭模式，已確定自己的競爭者范圍。市場競爭觀念。從市場方面看，競爭者是那些滿足相同市場需求或服務于同一目標市場的企業(yè)。以市場觀點來分析競爭者，可以使企業(yè)拓寬眼界，更廣泛地認清企業(yè)的現(xiàn)實競爭者與潛在競爭者。12謝謝觀賞2019-9-111.2確定競爭者的目標與戰(zhàn)略

確定了誰是企業(yè)的競爭者之后，還要進一步搞清每個競爭者在市場上追求的目標和實施的戰(zhàn)略是什么？每個競爭者行動的動力是什么？13謝謝觀賞2019-9-11競爭者目標每個企業(yè)都有側(cè)重點不同的目標組合。企業(yè)只有了解競爭者的重點目標是什么，才能正確估計他們對不同的競爭行為將如何反應。企業(yè)還必須監(jiān)視和分析競爭者的行為，如果發(fā)現(xiàn)競爭者開拓了一個新的細分市場，那么這可能是一個機會；或者發(fā)現(xiàn)競爭者試圖打入屬于自己的細分市場，就應當搶先下手。競爭者目標的差異會影響到企業(yè)的經(jīng)營模式。14謝謝觀賞2019-9-11各企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略越相似，它們之間的競爭就越激烈。在多數(shù)行業(yè)中，根據(jù)所采取的主要戰(zhàn)略的不同，可將競爭者劃分為不同的戰(zhàn)略群體。根據(jù)戰(zhàn)略群體的劃分，可以得出：一是進入各個戰(zhàn)略群體的難易程度不同；二是當企業(yè)決定進入某一戰(zhàn)略群體時，首先應當明確誰是主要的競爭對手，然后決定自己的競爭戰(zhàn)略。競爭者戰(zhàn)略15謝謝觀賞2019-9-11不同戰(zhàn)略群體之間存在競爭原因首先，某些戰(zhàn)略群體可能具有相同的目標顧客。顧客可能分不清不同戰(zhàn)略群體的產(chǎn)品的區(qū)別。原屬于某個戰(zhàn)略群體的企業(yè)可能改變戰(zhàn)略，進入另一個戰(zhàn)略群體。16謝謝觀賞2019-9-11企業(yè)還需要估計競爭者的優(yōu)勢與劣勢，了解競爭者執(zhí)行各種既定戰(zhàn)略的情報，是否達到了預期目標，需要搜集關(guān)于競爭者的情報和數(shù)據(jù)。企業(yè)在尋找競爭者劣勢時，要注意發(fā)現(xiàn)競爭者對市場或?qū)λ麄冏约号袛嗌系腻e誤。17謝謝觀賞2019-9-111.3判斷競爭者的市場反應競爭者的市場反應類型從容不迫型選擇型競爭者兇猛型競爭者隨機型競爭者18謝謝觀賞2019-9-111.4選擇企業(yè)應采取的對策企業(yè)在選擇自己的競爭競爭對策時主要考慮以下幾種因素：競爭者的強弱。進攻較弱的競爭者容易得手，但獲利較少；進攻較強的對手可以提高自己的競爭力并獲利較大。競爭者與本企業(yè)的相似程度。與相近似的企業(yè)競爭，但不可摧毀相近似的企業(yè)。判斷競爭者表現(xiàn)得好壞。19謝謝觀賞2019-9-111.5企業(yè)的競爭情報系統(tǒng)和競爭定位競爭情報系統(tǒng)（CIS）的概念企業(yè)競爭情報系統(tǒng)是一個持續(xù)演化中的正規(guī)化操作流程相結(jié)合的企業(yè)管理子系統(tǒng)，它的主要功能市委組織成員評估行業(yè)關(guān)鍵發(fā)展趨勢、跟蹤正在出現(xiàn)的不連續(xù)性變化，把握產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進化，以及分析現(xiàn)有的和潛在的競爭對手的能力，和動向，從而協(xié)助企業(yè)保持和發(fā)展可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。20謝謝觀賞2019-9-112市場主導者戰(zhàn)略市場主導者是指在相關(guān)產(chǎn)品市場上占有率最高的企業(yè)。每個行業(yè)都有一家企業(yè)被認為是市場主導者，它在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面處于主宰地位，為同業(yè)者所公認。它是市場競爭的先導者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、模仿或回避的對象。市場主導者所具備的優(yōu)勢包括：消費者對品牌的忠誠度高、營銷渠道的建立及其高效運行以及營銷經(jīng)驗的迅速積累等。

21謝謝觀賞2019-9-11市場主導者如果沒有獲得法定的壟斷地位，必然會面臨競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，必須保持高度的警惕并采取適當?shù)膽?zhàn)略，否則就很可能喪失領先地位而降到第二或第三位。市場主導者為了維護自己的優(yōu)勢，保住自己的領先地位，通?？梢圆扇∪N戰(zhàn)略：擴大市場需求總量、保持市場占有率和提高市場占有率。

22謝謝觀賞2019-9-112.1

擴大市場需求總量一般來說，市場主導者可以從三個方面擴大市場需求總量：發(fā)現(xiàn)新用戶。一個制造商可以通過市場滲透、市場開發(fā)和地理擴展等戰(zhàn)略尋找新顧客；開辟新用途；增加使用量。增加使用量和提高購買頻率都是擴大消費量的常用辦法。23謝謝觀賞2019-9-112.2

保持市場占有率

處于市場主導者的企業(yè)，必須時刻防備競爭者的挑戰(zhàn)，保衛(wèi)自己的市場陣地。其辦法有：

主動進攻：市場主導者必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務水平的整體提高、分銷渠道的暢通和降低成本方面，真正處于該行業(yè)的領先地位。進攻是最好的防御。24謝謝觀賞2019-9-11

防御戰(zhàn)略：市場主導者如果不發(fā)動進攻，就必須嚴守陣地。不能有任何疏漏。市場主導者必須善于準確地辨認哪些是指的耗資防守的陣地、哪些是風險很小可以放棄的陣地。市場主導者不能保持所有的陣地，應當集中使用防御力量。防御戰(zhàn)略的目標是：減少受攻擊的可能性、使攻擊轉(zhuǎn)移到危害較小的地方并削弱其攻勢。25謝謝觀賞2019-9-11防御的戰(zhàn)略有六種，可供市場主導者選擇：陣地防御側(cè)翼防御以攻為守反擊防御運動防御收縮防御26謝謝觀賞2019-9-112.3

提高市場占有率企業(yè)提高市場占有率時應考慮以下三個因素：引起反壟斷的可能性；為提高市場占有率所付出的成本；爭奪市場占有率時所采取營銷組合戰(zhàn)略?？傊?，市場主導者必須善于擴大市場需求總量，保危機的市場陣地，防御挑戰(zhàn)者進攻，并在保證收益的條件下，提高市場占有率。27謝謝觀賞2019-9-113市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者是指那些在市場上處于次要地位（第二、第三，甚至更低地位）的企業(yè)。這些企業(yè)可以采取兩種戰(zhàn)略：爭取市場領先地位，向競爭者挑戰(zhàn)，做市場挑戰(zhàn)者；安于次要地位，在“共處”狀態(tài)下求得盡可能多的收益，做市場跟隨者；在兩種戰(zhàn)略中選擇。28謝謝觀賞2019-9-113.1

確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象挑戰(zhàn)者一般可以在下列三種情況中進行選擇：攻擊市場主導者攻擊與自己實力相當者攻擊地方性小企業(yè)29謝謝觀賞2019-9-113.2

選擇進攻戰(zhàn)略正面進攻側(cè)翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻30謝謝觀賞2019-9-1131謝謝觀賞2019-9-114.1

產(chǎn)品模仿與市場跟隨做市場跟隨者的優(yōu)勢讓市場領導者和市場挑戰(zhàn)者承擔新產(chǎn)品開發(fā)、信息收集和市場開發(fā)的成本，自己坐享其成，減少支出和風險；避免向市場領導者挑戰(zhàn)可能帶來的重大損失；西奧多·萊維特認為，產(chǎn)品模仿優(yōu)勢向產(chǎn)品創(chuàng)新一樣有利。4市場跟隨者戰(zhàn)略32謝謝觀賞2019-9-114.2

市場跟隨者的主要戰(zhàn)略市場跟隨者不是向市場主導者發(fā)動進攻并謀求取而代之，而是跟隨市場主導者之后自覺維護共處的局面。市場跟隨者也是有自己的戰(zhàn)略的，主要表現(xiàn)在：緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨惡意跟隨33謝謝觀賞2019-9-115市場補缺者戰(zhàn)略市場補缺者是指精心服務于市場的某些西小部分，而不予主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。如何找到不缺的幾點？有足夠的市場潛量和購買力利潤有增長的潛力對主要競爭者不具有吸引力企業(yè)具備占由此不缺碘的所必需的資源與能力企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者34謝謝觀賞2019-9-11市場補缺者戰(zhàn)略最終用戶專業(yè)化垂直層面專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特定顧客專業(yè)化地理區(qū)域?qū)I(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量和價格專業(yè)化服務項目專業(yè)化分銷渠道專業(yè)化35謝謝觀賞2019-9-11市場競爭戰(zhàn)略類型成本領先戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略為行業(yè)內(nèi)低成本生產(chǎn)者，強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，提供標準產(chǎn)品。通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競爭對手區(qū)分開。選擇行業(yè)中的一個細分市場來擠走其他競爭者。用戶對價格敏感實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑少購買者不在意品牌間的差異存在大量的討價還價購買者用戶對價格不敏感實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑多購買者在意品牌間的差異不存在大量的討價還價購買者細分市場有足夠規(guī)模細分市場有足夠增長潛力用戶有獨特的偏好和需求競爭者效仿壓低整個行業(yè)的盈利