供應鏈管理期末復習重點

供應鏈治理期末復習重點總結(jié)

第一章

1.供應鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流

的操縱，從采購原料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由

銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送達消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、

零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

2.供應鏈治理：是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，

讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、

實物流、資金流和信息流等均能高效率的操作，把合適的產(chǎn)品、

以合理的價格，及時、準確的送到消費者手上。

3.供應鏈治理要緊涉及五個領域：需求、打算、物流、供應、

回流

4.供應鏈是是以同步化、集成化生產(chǎn)打算為指導。

5.21世紀全球市場競爭的要緊特點：產(chǎn)品生命周期越來越

短；產(chǎn)品品種飛速膨脹；對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服

務的期望越來越高

6.傳統(tǒng)治理模式的缺陷：增加企業(yè)投資負擔；承擔喪失市場

時機的風險；迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動；在每個業(yè)務領域

都直接面臨眾多競爭對手；增大企業(yè)的行業(yè)風險

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7.供應鏈治理的差不多思想：橫向一體化的治理思想，強調(diào)

企業(yè)的核心競爭力；非核心業(yè)務一般采取外包的方式分散給業(yè)務

伙伴，并與業(yè)務伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系；供應鏈企業(yè)間形成的是

一種合作性競爭；以顧客中意度作為目標的服務化治理；供應鏈

治理追求的是物流，信息流、資金流、工作流和組織流的集成；

借助信息技術實現(xiàn)目標治理，這是信息流治理的先決條件；更加

關注物流企業(yè)的參與。

8.延遲技術：是為了響應用戶需求、提高產(chǎn)品設計及制造的

柔性而實施的一種策略。全然思想是把產(chǎn)品最終定型的位置與時

刻盡可能地靠近用戶，以便使產(chǎn)品顧客化。

第二章

1.供應鏈的特征：復雜性、動態(tài)性、面向用戶需求、交叉性。

2.供應鏈的類型：

依照供應鏈的穩(wěn)定性劃分：穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈；

依照供應鏈容量與用戶需求的關系分：平衡的供應鏈和傾斜

的供應鏈；

依照支持功能性產(chǎn)品和支持創(chuàng)新性產(chǎn)品的不同分為：效率性

供應鏈和響應性供應鏈；

依照市場需求的變化角度分：風險規(guī)避供應鏈和敏捷供應鏈。

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3.效率性供應鏈要緊體現(xiàn)供應鏈的物料轉(zhuǎn)化功能，即以最低

的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品和在供應鏈中的運

輸。

響應性供應鏈要緊體現(xiàn)供應鏈對市場需求的響應功能，即把

產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的需求做出快速反應

等。

敏捷供應鏈：它是一種綜合能力最強的供應鏈系統(tǒng)，能對來

自供應和需求的不確定性做出及時的反應，使自己始終圍繞著運

行環(huán)境的變化而變化

風險規(guī)避供應鏈：來自需求端的不確定性較低，來自供應端

得不確定性較高，這種供應鏈需要對供應端的不確定性有較強的

應變能力。

4.供應鏈治理的運行機制：合作機制；決策機制；激勵機制；

自律機制；風險機制；信任機制

5.風險防范的要緊措施：建立戰(zhàn)略合作伙伴關系；加強信息

交流與共享，優(yōu)化決策制定；加強激勵機制的應用；柔性設計；

風險日常治理

6.擴展企業(yè)能夠定義為一個概念性的組織單元和系統(tǒng)，它包

括采購企業(yè)和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)

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最大化的利潤共享。

7.擴展企業(yè)合作的目標：縮短物料加工，信息處理、產(chǎn)品開

發(fā)、信息基礎設施建設的周期；提高對產(chǎn)品上市時刻的要求，開

展基于時刻的競爭；采納更廣泛的產(chǎn)品周期的概念；形成更為有

效的組織和系統(tǒng)。

8.擴展企業(yè)要緊有以下幾種信任關系：合同信任關系；競爭

信任關系；良好愿望型信任關系

9.業(yè)務外包：將其他非核心競爭業(yè)務外包給其他企業(yè)。

10.業(yè)務外包的緣故：分擔風險；加速重構(gòu)優(yōu)勢；使用企業(yè)

不擁有的資源；降低和操縱成本，節(jié)約資本資金；企業(yè)難以治理

或失控的輔助業(yè)務職能。

11.業(yè)務外包的要緊方式：臨時服務或臨時工；子網(wǎng)；與競

爭者合作；除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包

第三章

1.供應鏈設計的原則：自頂向下和自底向上相結(jié)合的設計原

則；簡潔性原則；集優(yōu)原則（互補性原則）；協(xié)調(diào)性原則；動態(tài)

性（不確定性）原則；創(chuàng)新性原則；戰(zhàn)略性原則

2.進行創(chuàng)新設計應注意以下幾點：

創(chuàng)新必須在企業(yè)總目標和戰(zhàn)略的指導下進行，并與企業(yè)戰(zhàn)略

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目標保持一致

要從市場需求的角度動身，綜合運用企業(yè)的能力和優(yōu)勢

發(fā)揮各類人員優(yōu)勢，集思廣益，并與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)

揮供應鏈的整體優(yōu)勢

建立科學的項目評價體系和供應鏈和組織治理體系，進行技

術經(jīng)濟分析和可行性論證

3.最優(yōu)化的供應合同所要解決的問題是：如何幸免代理人的

敗德行為，激勵代理人向著有利于托付人的方向運作；如何使代

理人的行為向著共同的雙贏目標進行；如何在多時期的博弈過程

中實現(xiàn)托付人的利益最大化。

4.供應鏈的激勵設置：價格；訂貨承諾；柔性

第四章

1.供應鏈合作關系SCP：供應商與制造商之間在一定時期內(nèi)

共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。

2.技術擴散的緣故：知識的優(yōu)化重組，達到強強聯(lián)合，也確

實是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的權(quán)能”

3.建立供應鏈合作關系的步驟：建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的

需求分析；確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴；正式建立合

作關系；實施和加強戰(zhàn)略合作關系

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4.合作伙伴分類矩陣（詳見P108）

5.供應鏈企業(yè)間的合同有兩種：長期合同和短期合同

6.綜合評價指標體系的設計原則：系統(tǒng)全面性原則；簡明科

學性原則；穩(wěn)定可比性原則；靈活可操作性原則

7.合作伙伴選擇的方法：直觀推斷法；招標法；協(xié)商選擇法；

采購成本比較法；ABC成本法；層次分析法；合作伙伴選擇的神

經(jīng)網(wǎng)絡算法

第五章

1.資源是一個企業(yè)擁有和操縱的知識積存、物質(zhì)財產(chǎn)，人力

資本等一系列有形和無形的要素。

2.企業(yè)資源可簡單分為兩大類：實物性資源包括財產(chǎn)資源、

固定資產(chǎn)資源、自然資源、勞動力（剛引進的人才稱為勞動力，

經(jīng)企業(yè)培訓后的人才稱為人力資源）、引進的專利、區(qū)位要素資

源等；再造資源包括人力資源、基礎結(jié)構(gòu)資源、市場資源、組織

能力資源

3.供應鏈戰(zhàn)略打算的要緊因素：庫存，運輸、設施和信息

4.周期庫存是指在供應商兩次發(fā)貨收訖之間，用于滿足需求

的平均庫存量。

5.安全庫存：為了防止需求超過預期指標而保持的庫存，要

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緊是考慮到需求的不確定性。

6.倉儲方法：SKU庫存（把同一類型的產(chǎn)品放在一起）

工作批量庫存：把所有滿足同種工作或?qū)ｉT顧客需求的不同產(chǎn)品

放在一起保存

接駁方法：產(chǎn)品實際上并不在倉儲設施中存放，當不同的供應商

的卡車把產(chǎn)品運到倉儲設施時，產(chǎn)品在那兒被分成更小的批量，

然后各類產(chǎn)品迅速重裝車，運往各零售商店

7.制定生產(chǎn)打算要緊面臨三個問題：柔性約束；生產(chǎn)進度；

生產(chǎn)能力

8.外包絕策和外包生產(chǎn)進度是集中體現(xiàn)供應鏈橫向集成的

環(huán)節(jié)

9.企業(yè)在編制主生產(chǎn)打算時所面臨的訂單在兩種情況下可

能轉(zhuǎn)向外包：

企業(yè)本身或其上游企業(yè)的生產(chǎn)能力無法承受需求波動所帶來的

負荷

所承接的訂單通過外包所獲得的利潤大于企業(yè)自己生產(chǎn)的利潤

10.APS,高級打算與排產(chǎn)

11.APS優(yōu)化及模擬功能有五種基于五類約束的打算引擎進

行處理:

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五類約束：資源約束，財務約束，庫存約束，商業(yè)規(guī)則約束，運

輸約束

五類引擎：啟發(fā)式引擎，約束理論引擎，模擬引擎，知識基地引

擎，優(yōu)化引擎

第六章

1.采購：用戶為取得與自身需求相吻合的物資和服務而必須

進行的所有活動

2.采購的過程：需求的確定或重新評估；定義和評估用戶需

求；自制或外購的決策；確定采購類型；進行市場分析；確定所

有可能的供應商；對所有可能的資源進行評價；對剩余供應商進

行評價；選擇供應商；同意產(chǎn)品的發(fā)運和服務；進行購買后的表

現(xiàn)評價

3.供應商選擇的阻礙因素：價格；質(zhì)量；交貨提早期；交貨

準時性；品種柔性；設計能力；專門工藝能力；其他阻礙因素

4.專業(yè)采購人員有三個責任：查找貨源；商定價格；進展與

供應商的協(xié)作關系并不斷改進

第七章

1.供應鏈企業(yè)之間的合作方式要緊有：同時同地；同時異地；

異時同地；異時異地

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2.供應鏈企業(yè)的合作模式：同步模式；異步模式；分布式異

步模式；分步式同步模式

3.供應鏈環(huán)境下的生產(chǎn)協(xié)調(diào)操縱內(nèi)容包括：生產(chǎn)進度操縱；

供應鏈的生產(chǎn)節(jié)奏操縱；提早期治理；庫存操縱和在制品治理；

4.供應鏈治理環(huán)境下的生產(chǎn)打算信息組織與決策過程的特

征：開放性；動態(tài)性；集成性；群體性；分布性

第九章

1.物流是供應鏈治理的一個組成部分，是對供應鏈上各種物

料（包括原材料、零部件、半成品）、服務及信息從起點到終點

流淌過程的打算、組織和操縱活動總稱，它充分利用信息技術，

將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送等有機結(jié)合，為用戶提

供一體化的綜合服務。

2.按物流的流向不同能夠分為流入物流和流出物流

3.流入物流：是指企業(yè)從生產(chǎn)資料供應商進貨所引發(fā)的產(chǎn)品

流淌，即企業(yè)從市場采購的過程

4.供應鏈治理的實質(zhì)是一個擴展了的企業(yè)概念，擴展企業(yè)的

差不多原理和思想體現(xiàn)在幾個方面：橫向思維（戰(zhàn)略聯(lián)盟）；核

心能力；資源擴展/共享；群件與工作流（團隊治理）；競爭性合

作；同步化運作；用戶驅(qū)動

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5.供應鏈環(huán)境下物流治理的特點：信息一一共享；過程一一

同步；合作一一互利；交貨一一準時；響應一一敏捷；服務一一

中意

6.物流治理在企業(yè)競爭中的作用：物流過程對供應鏈響應周

期的阻礙；物流過程對供應鏈總成本的阻礙；物流過程對供應鏈

總庫存水平的阻礙；物流過程對供應鏈按期交付可靠性的阻礙；

物流過程對供應鏈服務水平的阻礙

7.物流系統(tǒng)治理將面臨一系列問題，要緊需解決以下幾個方

面的問題：

實現(xiàn)快速準時的交貨措施問題；低成本準時的物資采購供應

策略問題；物流信息的準確輸送，信息反饋和共享問題；物

流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性問題；供需協(xié)調(diào)，實現(xiàn)供應鏈無縫

連接問題

8.我國企業(yè)物流治理方面存在的問題：物流網(wǎng)點欠缺規(guī)劃；

組織結(jié)構(gòu)問題；物流費用龐大；庫存治理問題；信息系統(tǒng)問題；

運輸問題

9.物流模式的選擇：P302

10.第三方物流系統(tǒng)是一種實現(xiàn)供應鏈集成的有效方法和策

略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業(yè)的

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物流業(yè)務外包給專門的物流治理部門O

11.第四方物流是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題得物流方

案，是由獨立于現(xiàn)有的物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直

接利益關系的“第四方”提供，將企業(yè)自身的資源、能力和技術

同來自補充服務提供者的資源、能力技術集成起來，并對之進行

治理，從而提供一體化的物流解決方案。

第十章

1.單周期需求也叫一次性訂貨問題，這種需求的特征是偶發(fā)

性和物品生命周期短，因而專門少重復訂貨，如報紙

多周期需求是指在長時刻內(nèi)需求反復發(fā)生，庫存需要不斷補

充，在實際生活中，這種需求現(xiàn)象較為常見。

多周期需求又分為獨立需求庫存和相關需求庫存

2.需求放大的緣故：需求預測修正；訂貨批量決策；價格波

動；短缺博弈

3.訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象：周期性訂貨決策；訂單推動

4.周期性訂貨是指當公司向供應商訂貨時，不是來一項需求

下一個訂單，而是考慮訂貨成本采納周期性分批訂貨。分批訂貨

在企業(yè)中普遍存在，MRP系統(tǒng)和DRP是分批訂貨。

5.用MRP批量訂貨出現(xiàn)的需求放大現(xiàn)象，稱為“MRP緊張二

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6.供應鏈中不確定性的表現(xiàn)形式：銜接不確定性；運作不確

定性

7.供應鏈不確定性的來源：供應商不確定性；生產(chǎn)者不確定

性：顧客不確定性

8.銜接不確定性普遍存在于供應鏈的運作之中，集中表現(xiàn)為

企業(yè)之間的獨立信息體系（信息孤島）現(xiàn)象。

9.VMI是一種用戶和供應商之間合作性策略，以對雙方來講

差不多上最低的成本增加產(chǎn)品的可獲得性，在一個相互同意的目

標框架下由供應商治理庫存，如此的目標框架被經(jīng)常性的監(jiān)督和

修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境

10.VMI的關鍵措施體現(xiàn)在：合作精神（合作性原則）；使雙

方成本最?。ɑセ菰瓌t）；框架協(xié)議（目標一致性原則）；連續(xù)改

進原則

11.供應商治理存貨的方式：

①供應商提供包括所有產(chǎn)品的用于進行存貨決策的軟件，

用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，治理存貨

②供應商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，治理

存貨，然而存貨所有權(quán)屬于用戶

③供應商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，治理

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存貨，供應商擁有存貨所有權(quán)

（D供應商不在用