人力資源管理工作分析

工作分析

聯(lián)系方式：Email:1人力資源管理工作分析課程內(nèi)容專題一：工作分析概述專題二：工作分析流程專題三：工作分析成果2人力資源管理工作分析專題一：工作分析概述工作分析的定義工作分析的術(shù)語工作分析的內(nèi)容工作分析的作用工作分析的發(fā)展3人力資源管理工作分析專題二：工作分析的流程確定工作分析的目標(biāo)確定工作分析的側(cè)重點確定欲收集的信息選定收集信息的方法信息的收集與整理確認(rèn)與調(diào)整形成工作說明書4人力資源管理工作分析專題三：工作分析的結(jié)果工作內(nèi)容是什么責(zé)任職責(zé)分析崗位分析工作標(biāo)準(zhǔn)是什么績效評價標(biāo)準(zhǔn)分析工作權(quán)限是什么工作權(quán)限分析工作關(guān)系是什么溝通、匯報關(guān)系分析工作基本信息基本識別信息分析工作需要什么人任職資格分析職位描述任職資格5人力資源管理工作分析專題一：工作分析概述6人力資源管理工作分析主要內(nèi)容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展7人力資源管理工作分析分析工作分析工作分析是對組織中某個特定工作的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。1.1什么是工作分析8人力資源管理工作分析1.1工作分析所應(yīng)包含的信息-7W工作分析公式：1、用誰（Who）2、做什么（What）3、何時（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、為什么（Why）7、為誰（Forwhom）9人力資源管理工作分析主要內(nèi)容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展10人力資源管理工作分析工作分析的常用術(shù)語工作要素：工作中不能繼續(xù)再分解的最小動作單位。任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動。崗位：即職位，在特定的組織中，在一定的時間和空間內(nèi)，由一名員工承擔(dān)若干項任務(wù)，并具有一定的責(zé)任和權(quán)限。職務(wù)：即工作，是按規(guī)定擔(dān)任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。職責(zé)：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。職權(quán)：指依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)利。職業(yè)：指在不同組織中從事相似活動的一系列職務(wù)。11人力資源管理工作分析1.2.1工作要素和任務(wù)

采購與供應(yīng)商洽談下訂單收貨任務(wù)工作要素工作要素工作要素12人力資源管理工作分析1.2.2崗位崗位即職位，在特定的組織中，在一定的時間和空間內(nèi)，由一名員工承擔(dān)若干項任務(wù)，并具有一定的責(zé)任和權(quán)限。組織機構(gòu)采購部門營銷部門財務(wù)部門采購經(jīng)理采購員業(yè)務(wù)員營銷總監(jiān)出納財務(wù)主管13人力資源管理工作分析崗位是組織的細(xì)胞，任何工作作業(yè)、信息流轉(zhuǎn)都是以崗位為基本單元進(jìn)行的任務(wù)分析任務(wù)組合(崗位設(shè)置）組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4崗位崗位1.2.2.1崗位的作用14人力資源管理工作分析崗位設(shè)置不合理就會導(dǎo)致工作效率低下、組織運行混亂，就像細(xì)胞受到病毒攻擊人體會生病一樣流感病毒感冒病人1.2.2.1崗位的作用15人力資源管理工作分析1.2.2.2崗位和職位的使用范圍在人力資源管理實踐中，職位和崗位的使用范圍：崗位：對于工業(yè)企業(yè)中主要進(jìn)行操作的藍(lán)領(lǐng)工人工作職位：對于國家機關(guān)、團(tuán)體、事業(yè)單位等組織中的人員16人力資源管理工作分析1.2.2.3職位的特點

先有職能，后有職位，再有相應(yīng)的工作人員；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；同一職位可以在不同時間里由不同的員工擔(dān)任；職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發(fā)生變化，職位設(shè)置、權(quán)責(zé)也將發(fā)生變化。由于工作量大小不同，有的職位可以由一個人來承擔(dān)，有的職位需要由多個人來承擔(dān)。職位說明書的對象是職位，擔(dān)任同一職位，但在工作內(nèi)容上又有分工不同的任職者可以享用同一個職位說明書。17人力資源管理工作分析1.2.2.4職位分類按照業(yè)務(wù)性質(zhì)（橫向）按照責(zé)任大小、教育程度、技術(shù)高低（縱向）職組職級職系職等18人力資源管理工作分析1.2.2.4職位的分類職系：指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同所以職級職等也不同的職位系列。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。職級：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。19人力資源管理工作分析職系、職組、職等之間的關(guān)系與區(qū)別

職等職職組系職級54321

員級助級中級副高職正高職

高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實驗人員實驗員助理實驗師實驗師高級實驗師圖書、資料、檔案管理員助理館員館員副研究館員研究館員科學(xué)研究研究人員研究實習(xí)員助理研究員副研究員研究員醫(yī)療衛(wèi)生醫(yī)療、保健、預(yù)防醫(yī)士醫(yī)師主治醫(yī)師副主任醫(yī)師主任醫(yī)師20人力資源管理工作分析舉例1人張三職位系主任工作教學(xué)任務(wù)教授研究服務(wù)課程規(guī)劃與設(shè)計準(zhǔn)備教案教材上課課后輔導(dǎo)考試與評分?????工作分析的對象????????21人力資源管理工作分析職業(yè)職業(yè)運動員職業(yè)足球職業(yè)籃球職業(yè)棒球職業(yè)曲棍球工作族棒球手工作/職務(wù)內(nèi)野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘游擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責(zé)一些防守任務(wù)職位職位職位舉例222人力資源管理工作分析主要內(nèi)容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展23人力資源管理工作分析1.3工作分析的時機案例1：公司需要什么樣的員工?T公司是國內(nèi)IT行業(yè)頗具規(guī)模的公司之一，由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司準(zhǔn)備招聘一批維修工程師。人事部門按照一般形式起草了招聘廣告并在報紙上公布：負(fù)責(zé)計算機芯片維修及筆記本電腦維修。應(yīng)具有計算機相關(guān)專業(yè)本科學(xué)歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗．英語四級以上。招聘廣告公布后，收到大批求職簡歷。人事部門按照招聘要求對求職者進(jìn)行了篩選，從中初選了6名候選人由業(yè)務(wù)部門面試，但是6名候選人或不能滿足崗位要求，或他們提出的工資要求公司無法接受，最后無一人被公司錄用。24人力資源管理工作分析1.3工作分析的時機案例2：工作到底該由誰做？（工作職責(zé)分歧）一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)該由清雜工來完成，因為清雜工的責(zé)任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因為，這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。25人力資源管理工作分析

有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務(wù)工和清雜工。機床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書上規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。1.3工作分析的時機26人力資源管理工作分析1.3工作分析的時機職責(zé)不清，協(xié)調(diào)工作困難部門人員多,因人設(shè)崗忽略重要職能或流程煩瑣效率低員工缺乏積極性組織目標(biāo)無法實現(xiàn)缺乏客觀的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)過多突發(fā)事件職責(zé)重疊/分散工作中常出現(xiàn)的問題27人力資源管理工作分析干部天天在開會組織決策和效率越來越慢不知道自己的客戶是誰IBM公司為了使自己成為百年老店，專門在1995年聘請著名的咨詢公司調(diào)查一百家成功的企業(yè)和不成功的企業(yè)，寫出企業(yè)的管理圣經(jīng)《憂郁的巨人》文章中談到：以下三個情況出現(xiàn)了的時候，組織就危險了什么時候組織需要變革了？28人力資源管理工作分析1.3工作分析的時機三種情形下必須做工作分析：當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式引進(jìn)時；當(dāng)工作由于新技術(shù)，新方法，新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重大變化時企業(yè)沒有進(jìn)行過職務(wù)分析。29人力資源管理工作分析主要內(nèi)容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展30人力資源管理工作分析促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)目的一（建立標(biāo)準(zhǔn)）目的二（分析問題）31人力資源管理工作分析1.4工作分析的根本目的

人崗匹配32人力資源管理工作分析我們來看幾個最該改行的皇帝蕭衍創(chuàng)立了儒佛道三教同源的理論,認(rèn)為儒教、道教皆來源于佛教。他曾四次舍身寺廟，由大臣們拿錢把他贖回，累計花費四億。梁武帝蕭衍佛教徒被篡位誰制定了“佛教徒不可以吃肉的戒律”？I33人力資源管理工作分析我們來看幾個最該改行的皇帝

春花秋月何時了，往事知多少。

小樓昨夜又東風(fēng)，

故國不堪回首月明中。

雕欄玉砌應(yīng)猶在，只是朱顏改。

問君能有幾多愁，

恰似一江春水向東流。

虞美人南唐后主李煜著名詞人亡國之君王國維《人間詞話》所言：“詞至李后主而眼界始大，感慨遂深?！?/p>

A34人力資源管理工作分析我們來看幾個最該改行的皇帝宋徽宗－趙佶畫家、書法家亡國被金所虜瘦金體《臘梅山禽圖》A35人力資源管理工作分析我們來看幾個最該改行的皇帝“斧斤之屬,皆躬自操。雖巧匠,不能過焉”－－史書評價明熹宗－朱由校天才工匠宦官亂國赤膊短褲揮汗如雨地運刨掄斧,制造桌椅案柜,雕刻屏風(fēng)R36人力資源管理工作分析主要內(nèi)容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展37人力資源管理工作分析1.5工作分析在人力資源管理中的地位工作描述職位說明書職責(zé)權(quán)限任職資格授權(quán)體系協(xié)作關(guān)系工作流程工作條件角色定位績效指標(biāo)職位評價績效管理薪酬激勵人力規(guī)劃員工培訓(xùn)招聘錄用職涯規(guī)劃公平管理工作分析是人力資源管理的平臺，是整個人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)38人力資源管理工作分析1.5.1工作分析與人力資源規(guī)劃什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃模型人力資源規(guī)劃內(nèi)容工作分析與人力資源規(guī)劃的關(guān)系39人力資源管理工作分析1.5.1.1什么是人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指為了達(dá)到企業(yè)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，基于現(xiàn)有的人力資源狀況，制定的為了滿足企業(yè)發(fā)展需要的人力資源配置和使用計劃。人力資源規(guī)劃要對企業(yè)未來發(fā)展所需人力進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，特別是人力資源的結(jié)構(gòu)和數(shù)量。

40人力資源管理工作分析人力資源規(guī)劃模型41人力資源管理工作分析1.5.1.2工作分析與人力資源規(guī)劃的關(guān)系解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應(yīng)的關(guān)系需要通過組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等。42人力資源管理工作分析1.5.2工作分析與人員招聘

人員招聘的總體流程職位分析與招聘廣告的關(guān)系招聘職位的名稱招聘職位的主要工作內(nèi)容招聘職位的人員任職要求工作分析與人員甄選的關(guān)系工作分析與面試的關(guān)系43人力資源管理工作分析1.5.2.1人員招聘的總體流程人力資源規(guī)劃人事部門會同用人部門設(shè)計方案確定選錄標(biāo)準(zhǔn)人員招聘征召候選人收集應(yīng)聘資料人員甄選選擇實施方案面試對應(yīng)聘者評估選錄決定錄用人員崗前培訓(xùn)試用期評估考核確定任職資格筆試人員招聘的總體流程正式上崗44人力資源管理工作分析1.5.2.2職位分析與招聘廣告的關(guān)系工作摘要基本職責(zé)任職資格職位名稱工作內(nèi)容任職要求直接轉(zhuǎn)換提煉最重要的部分提煉最重要的部分職位說明書工作標(biāo)識招聘廣告的內(nèi)容職位分析與人員招募的關(guān)系45人力資源管理工作分析46人力資源管理工作分析1.5.2.3工作分析與人員甄選的關(guān)系人員甄選步驟主要考察指標(biāo)與職位說明書的聯(lián)系方式職位說明書的對應(yīng)部分求職申請書篩選學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、資格證書直接教育程度、工作經(jīng)驗、資格證書考試基礎(chǔ)知識、崗位知識直接職位所需要的知識初次面試知識、能力與經(jīng)驗間接知識、能力與經(jīng)驗要求復(fù)試知識、能力與經(jīng)驗間接知識、能力與經(jīng)驗要求47人力資源管理工作分析1.5.2.4職位分析與面試的關(guān)系儀表氣質(zhì)風(fēng)度語言表達(dá)行業(yè)知識產(chǎn)品/服務(wù)知識一般能力要求崗位能力要求工作經(jīng)驗(內(nèi)容)崗位知識與能力要求通用性要求職位要求觀察提問職位分析的貢獻(xiàn)工作分析對面試的貢獻(xiàn)48人力資源管理工作分析1.5.3工作分析與人員培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)流程培訓(xùn)流程什么是培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析的目的培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容工作分析與培訓(xùn)的關(guān)系49人力資源管理工作分析1.5.3.1培訓(xùn)流程50人力資源管理工作分析什么是培訓(xùn)需求分析?培訓(xùn)需求分析：為幫助企業(yè)員工解決現(xiàn)存問題及幫助企業(yè)員工彌補為實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)所存在的不足之處而進(jìn)行的分析。具體講，即為解決企業(yè)培訓(xùn)工作的“5W”和“2H”而進(jìn)行的分析：誰需要培訓(xùn)（who）為什么要培訓(xùn)（why）需要培訓(xùn)什么（what）何時進(jìn)行培訓(xùn)（when）何地進(jìn)行培訓(xùn)（where）如何進(jìn)行培訓(xùn)（how）對多少人進(jìn)行培訓(xùn)（howmany）

51人力資源管理工作分析培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容組織分析任職資格分析人員分析52人力資源管理工作分析培訓(xùn)需求的內(nèi)容--組織分析組織分析：這一層次的分析是以組織整體作為分析單位。組織分析是建立在組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)基礎(chǔ)之上，為了完成組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)，需要各層各類的員工具備什么樣的知識、技能與能力，從而形成組織的人力資源需求；然后將這樣的需求與組織的人力資源狀況相對比，找到差距。這樣的差距可以通過兩個途徑加以解決：一種是外部的招聘；另一種是對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)。組織分析就是要在這兩者之間作出選擇。53人力資源管理工作分析培訓(xùn)需求的內(nèi)容—任職資格分析

任職資格分析：以對工作任務(wù)和義務(wù)的研究為基礎(chǔ)，來確定培訓(xùn)項目內(nèi)容的過程。在這一步里，我們的任務(wù)是要檢查工作說明書及要求，針對每一個具體的職位，通過分析其工作職責(zé)、任務(wù)與情景因素，去推導(dǎo)出完成這樣的工作，并取得良好的績效，需要任職者具備什么樣的知識、技能與能力。54人力資源管理工作分析培訓(xùn)需求的內(nèi)容--人員分析人員分析:

建立在任職資格分析的基礎(chǔ)上，以職位的任職資格要求為參照系，對任職者的知識、技能和能力進(jìn)行評價，尋找差距，從而找到培訓(xùn)的需求點。人員分析內(nèi)容：確定培訓(xùn)內(nèi)容確定是培訓(xùn)需求還是管理需求是否愿意接受培訓(xùn)55人力資源管理工作分析1.5.4工作分析與職位評價什么是職位評價工作分析與職位評價的關(guān)系56人力資源管理工作分析1.5.4.1職位評價

指的是通過一套系統(tǒng)性的方法，用以確定每個職位在整個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和價值創(chuàng)造過程中的價值與貢獻(xiàn)，它是現(xiàn)代薪酬體系設(shè)計的起點和最基本的依據(jù)，是人力資源管理體系的重要基礎(chǔ)。57人力資源管理工作分析工作分析職位評價要素評分職位評價要素設(shè)計職位評價理論的貢獻(xiàn)實際的貢獻(xiàn)職位分析對職位評價兩個方面的貢獻(xiàn)1.5.4.2工作分析與職位評價的關(guān)系

58人力資源管理工作分析工作分析與職位評價的關(guān)系

評價工具工作信息職位說明書職位分析員的知識判斷職位信息常被忽略職位分析對職位評價的具體貢獻(xiàn)59人力資源管理工作分析1.5.5工作分析與績效考核什么叫績效考核工作分析與績效考核的關(guān)系60人力資源管理工作分析1.5.5.1績效考核

“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況，具體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”

61人力資源管理工作分析1.5.5.2工作分析與績效考核的關(guān)系工作分析職位目的：－－－－－－－－－工作職責(zé)：1.------------2.-------------3.-------------業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)責(zé)任細(xì)分指標(biāo)篩選與可操作化考核指標(biāo)的補充基于職位分析的考核指標(biāo)設(shè)計過程62人力資源管理工作分析主要內(nèi)容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展63人力資源管理工作分析為了保持組織機能健康、促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，需要進(jìn)行崗位分析，理論界和企業(yè)界對崗位分析工作的關(guān)注點經(jīng)歷了四個階段的變化個體過程工作產(chǎn)出群體過程工作投入1

科學(xué)管理學(xué)派關(guān)注個體操作規(guī)范2目標(biāo)管理學(xué)派關(guān)注工作結(jié)果3

全面質(zhì)量管理流程再造學(xué)派關(guān)注群體協(xié)作效率4

素質(zhì)模型學(xué)派關(guān)注個體績優(yōu)特質(zhì)1.6工作分析的發(fā)展64人力資源管理工作分析泰勒，現(xiàn)代科學(xué)管理之父，同時也是西方最早進(jìn)行崗位分析的人－－關(guān)注個體操作規(guī)范用科學(xué)的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配，機器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進(jìn)行分析，消除各種不合理的因素?！├账悸贩椒ň窒扌?1世紀(jì)隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，高等教育的普及，涌現(xiàn)了大批知識、技術(shù)型崗位，依靠不可觀察的腦力勞動進(jìn)行價值創(chuàng)造，動作分析的方法不再可行。FrederickTaylor1.6.1工作分析的發(fā)展-科學(xué)管理學(xué)派65人力資源管理工作分析

科學(xué)管理的先驅(qū)泰勒在伯利恒鋼鐵廠運用工作描述設(shè)計流程與工作地點的布局，使勞動生產(chǎn)率得到很大提高。伯利恒鋼鐵廠的5座高爐由75名訓(xùn)練有素的生鐵裝卸工裝車，他們的平均裝車量為每人每天12.5噸，這在當(dāng)時相對任何地方來說，都是速度最快和費用最低廉的。通過工作分析發(fā)現(xiàn)一流的生鐵裝卸工每人每天的裝卸量不是12.5噸，而應(yīng)該是它的近4倍，約為47噸或48噸。但是必須嚴(yán)格按照規(guī)定的時間和動作干活。如搬起鐵快、開步走、放下鐵塊、坐下休息等。經(jīng)過實施一個裝卸工一天可以47.5噸的速度來裝生鐵，裝卸工的工資比周圍其他的工人多掙60%的工資。

66人力資源管理工作分析

亨利·福特一世不僅是一位家族老板，而且是企業(yè)工作分析的行家與始祖。他在自己的傳記《我的生活和工作》中詳細(xì)地敘述了T型轎車8000多道工序?qū)と说囊螅?/p>

949道工序需要強壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子；

3338道工序需要普通身體的男工；

剩下工序可由女工或年紀(jì)稍大的兒童承擔(dān)，其中：

50道工序由沒有腿的人來完成；

2637道工序由一條腿的人來完成；

2道工序由沒有手的人完成；

715道工序由一只手的人完成；

10道工序由失明的人完成。這從一個側(cè)面說明福特一世對企業(yè)的工作流程了如指掌，連用什么樣的殘疾人可以勝任工作都分析出來了，這對降低成本、管理企業(yè)、避免人力資源浪費無疑有巨大的意義與作用。

67人力資源管理工作分析彼得?德魯克，現(xiàn)代管理之父，倡導(dǎo)通過設(shè)定目標(biāo)實施結(jié)果控制－－關(guān)注個體工作結(jié)果“目標(biāo)管理”的最大優(yōu)點是它使得經(jīng)理人能夠自我控制，使得管理由“別人統(tǒng)治”被替代為“自我控制”，它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界，這是管理真正的自由?！卖斂薑PI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的出現(xiàn)直接源于德魯克的思想PeterF.Drucker思路方法局限性關(guān)注個體，一定程度上忽視系統(tǒng)的存在和作用。1.6.2工作分析的發(fā)展-目標(biāo)管理學(xué)派68人力資源管理工作分析戴明，全面質(zhì)量管理之父－－主張通過改善系統(tǒng)提高業(yè)績，關(guān)注系統(tǒng)群體協(xié)作效率85%的業(yè)績由系統(tǒng)決定，個人的作用不到15%?！髅魍ㄟ^界定流程、借助PDCA質(zhì)量循環(huán)衡量、分析、改善業(yè)績W.dwardsDeming思路方法局限性對于決定業(yè)績的本源－－個人素質(zhì)能力關(guān)注不夠1.6.3工作分析的發(fā)展-流程再造學(xué)派69人力資源管理工作分析麥克萊蘭德，素質(zhì)模型之父－－主張業(yè)績通常由個體自身的動機、品質(zhì)、個性和能力等特質(zhì)決定，關(guān)注個體的績優(yōu)特質(zhì)探尋個體身上決定優(yōu)秀績效的本質(zhì)特征，探尋范圍由單純的知識技能擴大到了動機、個性、自我認(rèn)知等心理學(xué)特質(zhì)。David.McClelland思路方法局限性很多深層次個體特質(zhì)的測量方法還不成熟，仍在探索之中1.6.4工作分析的發(fā)展-素質(zhì)模型學(xué)派70人力資源管理工作分析探求真理的過程是逐步深入的，各個學(xué)派都是看到并抓住了崗位分析某一方面的問題1.6工作分析的發(fā)展71人力資源管理工作分析專題二：工作分析的流程人力資源管理工作分析專題二：工作分析的流程立項階段準(zhǔn)備階段信息收集階段信息處理階段反饋驗證階段定稿運用階段修訂階段人力資源管理工作分析步驟一：發(fā)現(xiàn)需要職位分析的前期征兆步驟三：人力資源管理體系診斷分析步驟二：成立職位分析籌備小組步驟四：立項（職位分析導(dǎo)向定位）2.1立項階段人力資源管理工作分析2.1.1步驟一：發(fā)現(xiàn)需要職位分析的前期征兆1.戰(zhàn)略空置,缺乏管理支持,無法落地；2.組織管理體系、業(yè)務(wù)流程運行不暢；3.組織變革、新流程、新技術(shù)引進(jìn)；4.人浮于事、職責(zé)不明；5.職位說明書虛置，與實際不符；6.其他人力資源管理工作（如薪酬、招聘、培訓(xùn)、考核等）缺乏信息基礎(chǔ)。人力資源管理工作分析2.1.2步驟二：成立職位分析籌備小組

在發(fā)現(xiàn)職位分析需求征兆后，應(yīng)由公司高層主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭組建職位分析籌備小組，其他成員包括人力資源部經(jīng)理、主管以及其他部門經(jīng)理（如財務(wù)部、行政部等）。職位分析籌備小組的主要職責(zé)是：確認(rèn)職位分析需求；制定職位分析總體原則、導(dǎo)向和預(yù)算等；外部咨詢團(tuán)隊選聘；咨詢或內(nèi)部分析的過程監(jiān)控；最終結(jié)果確認(rèn)；成果推廣運用；項目述職。人力資源管理工作分析2.1.3步驟三：人力資源管理體系診斷分析職位分析籌備小組成立后，應(yīng)在組織內(nèi)部開展職位分析的需求分析，采用的方法包括問卷調(diào)查、重點員工訪談等，以形成對組織人力資源管理現(xiàn)狀的診斷分析報告。當(dāng)然，本步驟可以聘請外部咨詢專家，采用規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理診斷工具來完成，具體按組織需要而定。人力資源管理工作分析2.1.4步驟四：立項（職位分析導(dǎo)向定位）在人力資源管理體系診斷分析的基礎(chǔ)上，職位分析籌備小組應(yīng)編寫職位分析立項報告，向組織高層申請立項。立項報告應(yīng)在原則上確定職位分析的導(dǎo)向、目的、主要用途、開展方式、外部專家的選聘，以及大致時間進(jìn)程和預(yù)算等。人力資源管理工作分析步驟一：確定職位分析參與人員（外部咨詢機構(gòu)選聘）步驟四：確定職位分析工作計劃步驟三：前期信息準(zhǔn)備步驟五：編制職位說明書模版2.2準(zhǔn)備階段步驟二：成立職位分析項目組步驟六：人員培訓(xùn)人力資源管理工作分析2.2.1步驟一:確定職位分析參與人員內(nèi)部操作和外部咨詢各自的適用條件內(nèi)部操作外部咨詢技術(shù)性或程序性失敗的成本較低技術(shù)性或程序性失敗的成本較高項目范圍有限項目范圍較為綜合、寬泛項目需要長期、持續(xù)進(jìn)行項目是短期的階段性過程項目希望開發(fā)內(nèi)部員工的相關(guān)技能組織關(guān)注于項目的技術(shù)質(zhì)量和水平盡量減少成本固定成本實施者對組織文化、專業(yè)術(shù)語的了解對于最終結(jié)果很關(guān)鍵職位分析技術(shù)的質(zhì)量和外部經(jīng)驗對于最終結(jié)果很關(guān)鍵內(nèi)部人相關(guān)技術(shù)的可信度較高需外部專家介入才能推動項目進(jìn)程職位分析結(jié)果將采用定性、敘述性的表達(dá)方式職位分析結(jié)果要求結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化和定量化人力資源管理工作分析2.2.1步驟一:確定職位分析參與人員獲取咨詢機構(gòu)資料并進(jìn)行初步篩選發(fā)放標(biāo)書并審閱咨詢機構(gòu)提交的項目建議書各咨詢公司進(jìn)行述標(biāo)確定最終入圍的咨詢機構(gòu)選擇外部咨詢機構(gòu)的步驟人力資源管理工作分析2.2.2步驟二:成立職位分析項目組職位分析項目組組成人員崗位名稱崗位職責(zé)人員構(gòu)成項目經(jīng)理項目進(jìn)程控制和結(jié)果控制咨詢師、人力資源部經(jīng)理職位分析師選取職位分析的方法、模板、進(jìn)行數(shù)據(jù)分析處理等咨詢師業(yè)務(wù)專家企業(yè)中精于業(yè)務(wù)的員工崗位分析專員協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行各部門的聯(lián)絡(luò)人力資源部負(fù)責(zé)崗位分析或定崗定編的人部門聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部以及項目組和本部門的聯(lián)系各個部門內(nèi)勤或各個部門中層骨干人力資源管理工作分析2.2.3步驟三:前期信息準(zhǔn)備1.組織基本構(gòu)架2.組織各環(huán)節(jié)的運行狀況3.任職者對職位的大致了解4.針對本次職位分析項目的目的，了解員工對相關(guān)人力資源管理工作的看法5.員工對職位分析工作的認(rèn)識和看法6.對項目組的要求、意見和建議等7.對員工進(jìn)行職位分析基本知識的輔導(dǎo)

探索性問卷包含的內(nèi)容人力資源管理工作分析2.2.4步驟四:制定職位分析工作計劃時間安排地點安排人員安排預(yù)算安排設(shè)備安排人力資源管理工作分析2.2.5步驟五:編制職位說明書模板模板見附件人力資源管理工作分析2.2.6步驟六:人員培訓(xùn)信息收集人員職位分析師項目經(jīng)理人力資源管理工作分析步驟一：編制、修訂正式職位分析調(diào)查問卷步驟三：初步提煉分析信息步驟二：問卷調(diào)查步驟四：標(biāo)桿職位訪談2.3信息收集階段人力資源管理工作分析2.3步驟一：編制、編訂正式職位分析調(diào)查問卷

職位分析調(diào)查問卷的編制是建立在對職位分析導(dǎo)向/用途的把握，以及前期文獻(xiàn)分析/探索性問卷結(jié)果分析的基礎(chǔ)之上的，具有個性化的特點。例如，對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)側(cè)重于構(gòu)建人力資源管理信息基礎(chǔ)的職位分析導(dǎo)向來說，問卷的編制力求完整、具體、邏輯嚴(yán)密。人力資源管理工作分析2.3步驟二：問卷調(diào)查選擇調(diào)查樣本調(diào)查對象輔導(dǎo)發(fā)放問卷中期跟蹤輔導(dǎo)收取問卷人力資源管理工作分析2.3步驟三：初步提煉分析信息

對于問卷中存在的信息殘缺、有悖常理、差異較大等問題應(yīng)按職位詳細(xì)記錄；在分析提煉信息的基礎(chǔ)上，初步填寫職位說明書模板，對其中出現(xiàn)的模糊信息應(yīng)詳細(xì)記錄。人力資源管理工作分析2.3步驟四：標(biāo)桿職位訪談

在上述初步問卷分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的訪談帶有較強的針對性和目的性。人力資源管理工作分析2。4信息處理階段

信息處理即分析工作信息，就是將利用各種收集信息方法所收集到的信息進(jìn)行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程。對工作信息進(jìn)行分析是為了獲得各種規(guī)范化的信息，如重點工作項目、任職資格要求、工作族等，并最終形成格式統(tǒng)一的工作說明書。人力資源管理工作分析2。4信息處理階段分析信息的內(nèi)容：1。工作名稱、工作編碼、所屬部門、職務(wù)職級的分析2。工作任務(wù)的分析3。工作責(zé)任的分析（風(fēng)險責(zé)任、過錯責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任等）4。職責(zé)權(quán)限劃分分析5。工作強度、復(fù)雜性及危險性分析6。工作關(guān)系分析（內(nèi)部關(guān)系、行政關(guān)系、對外關(guān)系等）7。工作環(huán)境分析（物理環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)境等）8。任職資格條件分析（知識、經(jīng)驗、能力、心理等）人力資源管理工作分析2.4信息處理驗證階段1.工作目的、職責(zé)表述的準(zhǔn)確性2.績效標(biāo)準(zhǔn)的針對性及可操作性3.任職資格在組織中橫向及縱向的比較4.從組織層面上考慮組織功能的完整性需重點討論確認(rèn)的信息人力資源管理工作分析步驟一：職位說明書使用培訓(xùn)步驟二：職位說明書的修訂2.5結(jié)果運用修訂階段人力資源管理工作分析2.5.1職位說明書使用培訓(xùn)1.面向組織全體員工的公開宣講：主要講授職位分析的目的、意義、用途以及職位說明書各信息板塊的閱讀使用方法。2.在職位分析人員（內(nèi)部或外部專家）參與下，各部門內(nèi)部針對具體崗位開展培訓(xùn)，明確各自工作職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)、任職資格、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)方向等。3.針對人力資源部職能管理人員的培訓(xùn)，主要包括職位說明書如何運用于薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)等人力資源管理功能模塊。職位說明書使用培訓(xùn)的三種類型人力資源管理工作分析2.5.2職位說明書的修訂

一般說來，在穩(wěn)定的組織中，職位說明書具有相對穩(wěn)定性，但由于職位分析是在相對集中的時間內(nèi)完成，對于各信息板塊的分析整理難免會有疏漏之處，因此對于職位說明書的管理和使用是一個動態(tài)的過程。職位分析主崗人員應(yīng)在實踐過程中，建立職位說明書反饋渠道，不斷收集反饋信息，對職位說明書加以完善，同時總結(jié)職位分析過程中的缺陷和漏洞，為以后新的職位分析工作積累經(jīng)驗。人力資源管理工作分析專題三：工作分析成果-職位說明書的編寫人力資源管理工作分析崗位分析工作成功的四大關(guān)鍵要素1234明確的定位負(fù)責(zé)任的跨職能團(tuán)隊成熟的分析工具和方法強大的數(shù)據(jù)庫支持崗位分析工作關(guān)鍵成功因素1234Factor1Factor2Factor3Factor4Fourdynamicfactors人力資源管理工作分析對于不同類別、不同層級的人員有不同的工作分析關(guān)注點和適用方法中、高級管理人員和專業(yè)、技術(shù)人員一般專業(yè)、技術(shù)人員事務(wù)類、操作類崗位工作導(dǎo)向分析人員導(dǎo)向分析關(guān)注任職資格、工作結(jié)果、工作權(quán)限關(guān)注群體協(xié)作、工作行為、工作結(jié)果關(guān)注群體協(xié)作、工作行為訪談法集體座談法問卷調(diào)查法觀察法資料研究法問卷調(diào)查法人員類型關(guān)注重點分析方法明確的定位人力資源管理工作分析工作分析需要組建一個多方參與的混合型團(tuán)隊，合理分工，貢獻(xiàn)自己的專長崗位分析企業(yè)高層人力資源部崗位分析專家崗位員工部門負(fù)責(zé)人方法論、數(shù)據(jù)庫、項目運作經(jīng)驗指導(dǎo)、組織、整體平衡提出要求、指明方向基于自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗進(jìn)行分析，提出建議審核、把關(guān)負(fù)責(zé)任的跨職能團(tuán)隊人力資源管理工作分析高質(zhì)量的崗位分析需要借助專業(yè)的工具和方法職責(zé)樹流程樹流程圖職責(zé)分析矩陣崗位分析調(diào)查問卷文獻(xiàn)分析法權(quán)限表行為事件訪談觀察法成熟的分析工具和方法人力資源管理工作分析強大的數(shù)據(jù)庫將為崗位分析工作的推進(jìn)提供便利部門職責(zé)與清單數(shù)據(jù)庫：九大中心3450條數(shù)據(jù)動詞庫：143項標(biāo)準(zhǔn)工作分析動詞相關(guān)素質(zhì)能力數(shù)據(jù)庫（基本個性特質(zhì)要求25項，身體與運動能力要求15項，管理能力要求24項，其它能力要求10項）行業(yè)經(jīng)驗與教育背景及資格證書數(shù)據(jù)庫（14大行業(yè),118個職業(yè)；61類教育,1350余項專業(yè);36類,130種證書）強大的數(shù)據(jù)庫支持人力資源管理工作分析強大的數(shù)據(jù)庫支持--“主要工作職責(zé)和內(nèi)容”的填寫詞庫提議，幫助，分析，評價，預(yù)測，解釋，推薦，協(xié)調(diào)，支援，確認(rèn)，核對，分發(fā)，收集，發(fā)行，獲得，操作，提示，推進(jìn)，制作，處理，供給，提出，支付履行，評價，達(dá)成，確保，明確，提高，加強，擴大，設(shè)置，判斷，控制，維持，監(jiān)督，分工，指示，認(rèn)可，批準(zhǔn)，定義，決定，開發(fā)，指揮，確立，計劃，編制，承辦，核定，審核，經(jīng)辦，審批業(yè)務(wù)類管理類人力資源管理工作分析強大的數(shù)據(jù)庫支持--每個權(quán)限通常還有一些其他的稱呼

核對檢查復(fù)核復(fù)核權(quán)知情權(quán)參謀權(quán)查詢推薦知會監(jiān)督參謀監(jiān)督權(quán)咨詢督察審查監(jiān)控備案報備制訂擬訂提議提案建議權(quán)建議審核權(quán)審批權(quán)審議決定核準(zhǔn)決議審核主辦協(xié)辦審批會簽批準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行權(quán)起草105人力資源管理工作分析

崗位分析實質(zhì)上是全面了解工作并提取有關(guān)信息的基礎(chǔ)性管理活動，主要進(jìn)行以下六方面的分析工作內(nèi)容是什么責(zé)任職責(zé)分析崗位分析工作標(biāo)準(zhǔn)是什么績效評價標(biāo)準(zhǔn)分析工作權(quán)限是什么工作權(quán)限分析工作關(guān)系是什么溝通、匯報關(guān)系分析工作基本信息基本識別信息分析工作需要什么人任職資格分析職位說明書的內(nèi)容人力資源管理工作分析職位說明書主體內(nèi)容介紹一、職位描述二、任職資格人力資源管理工作分析3.1職位描述-概念職位描述是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。其主要內(nèi)容包括工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、職位關(guān)系、工作的環(huán)境條件和工作的負(fù)荷等。職位分析實踐告訴我們，不同的職位分析目的和不同的職位描述的使用者，對職位描述的內(nèi)容具有不同的要求。職位描述的內(nèi)容分為兩種：一部分成為核心內(nèi)容。另一部分為選擇性內(nèi)容。人力資源管理工作分析根據(jù)用途選擇職位描述的內(nèi)容分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵應(yīng)用目標(biāo)核心內(nèi)容工作標(biāo)識工作名稱、部門、薪點范圍工作概要職位的目標(biāo)與工作內(nèi)容的概要性陳述工作職責(zé)所必需獲得的工作成果和擔(dān)負(fù)的責(zé)任工作關(guān)系該職位在組織中的位置選擇性內(nèi)容工作權(quán)限在人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)上作出決策的范圍和層級組織優(yōu)化、職位評價履行程序?qū)Ω黜椆ぷ髀氊?zé)的完成方式的詳細(xì)分解與描述績效考核、上崗引導(dǎo)工作范圍能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量管理人員的職位評價、上崗引導(dǎo)職責(zé)的量化信息職責(zé)的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價工作負(fù)荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領(lǐng)域上崗引導(dǎo)/職位評價3.1職位描述人力資源管理工作分析3.1職位描述根據(jù)職位類型選擇職位描述的內(nèi)容項目管理職位專業(yè)/技術(shù)職位操作工人工作標(biāo)識工作概要工作職責(zé)描述工作關(guān)系工作權(quán)限履行程序工作范圍職責(zé)的量化信息工作環(huán)境條件工作負(fù)荷工作特點與領(lǐng)域√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√人力資源管理工作分析職位描述主體內(nèi)容介紹二、工作職責(zé)描述三、工作權(quán)限四、工作關(guān)系五、關(guān)鍵績效指標(biāo)一、工作基本信息人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息工作基本信息內(nèi)容介紹一、工作標(biāo)識二、工作概要三、工作范圍人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作標(biāo)識工作標(biāo)識，是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本標(biāo)志。通過工作標(biāo)識，可以向職位描述的閱讀者傳遞關(guān)于該職位的基本信息，使其能夠獲得對該職位的基本認(rèn)識。除了關(guān)于職位的基本信息之外，在該部分還常常有關(guān)于職位分析的時間、人員、有效期等。人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作標(biāo)識常見的工作標(biāo)識

職位基本信息職位分析的基本信息職位名稱職位分析的時間職位代碼職位說明書的有效期所在部門職位分析員人名或代碼直接上級的職位名稱工作地點目前任職者的姓名該職位的職位等級該職位的薪點范圍人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作標(biāo)識（舉例）人力資源管理工作分析工作基本信息是該崗位的最基本屬性和識別信息崗位名稱物資供應(yīng)處長崗位編號03-02-01所在部門工程建設(shè)部/設(shè)備物資部/物資供應(yīng)處直接上級崗位名稱

設(shè)備物資部長直接下屬人數(shù)5崗位編制1企業(yè)行政層級副經(jīng)理級薪酬級別10級舉例常見項目3.1.1工作基本信息－工作標(biāo)識（舉例）人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作概要工作基本信息內(nèi)容介紹一、工作標(biāo)識二、工作概要三、工作范圍人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作概要工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作概要的寫法工作依據(jù)

工作行動工作對象工作目的＋＋＋銷售部經(jīng)理根據(jù)公司的銷售戰(zhàn)略利用和調(diào)動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關(guān)系，開拓和維護(hù)市場以促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)和銷售目標(biāo)的實現(xiàn)人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作范圍工作基本信息內(nèi)容介紹一、工作標(biāo)識二、工作概要三、工作范圍人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作范圍所謂工作范圍，是指該職位的任職者所能掌控的資源數(shù)量和質(zhì)量，以及該職位的活動范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對企業(yè)產(chǎn)生影響，在多大程度上能夠給企業(yè)帶來損失。該部分信息并非所有職位描述中的必備內(nèi)容，往往用于管理職位、以職位評價為目標(biāo)的職位描述。人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作范圍的內(nèi)容

工作范圍常常采用清單的方式來表達(dá)，主要包括人力資源、財務(wù)資源和活動范圍三個部分的內(nèi)容。項目內(nèi)容人力資源直接下級的人數(shù)與級別、間接下級的人數(shù)與級別等財務(wù)資源年度預(yù)算、項目成本、年度收入（營業(yè)額）、年度利潤、銷售回款等活動范圍根據(jù)職位的不同存在著較大的差異，例如銷售職位的“每星期接待客戶的人數(shù)”；人事經(jīng)理的“每星期進(jìn)行內(nèi)部溝通的次數(shù)”等人力資源管理工作分析3.1.3工作基本信息－工作范圍（舉例）人力資源管理工作分析職位描述主體內(nèi)容介紹二、工作職責(zé)描述三、工作權(quán)限四、工作關(guān)系五、關(guān)鍵績效指標(biāo)六、任職資格

一、工作基本信息人力資源管理工作分析3.1.2工作職責(zé)－內(nèi)涵任何一份工作描述都會包含該職位主要做什么的內(nèi)容，這一部分內(nèi)容，在工作描述中常被稱為工作職責(zé)。所謂工作職責(zé)，主要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標(biāo)，并取得什么樣的工作成果。它是在前面的工作標(biāo)識與工作概要的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對職位的內(nèi)容加以細(xì)化的部分。人力資源管理工作分析

本部分的主要任務(wù)是介紹如何將紛繁復(fù)雜的崗位職責(zé)系統(tǒng)梳理成一個有機的整體紛繁復(fù)雜的崗位職責(zé)有機的整體系統(tǒng)梳理數(shù)百個崗位，數(shù)千條職責(zé)相互聯(lián)系、相互統(tǒng)一3.1.2工作職責(zé)的梳理方法人力資源管理工作分析3.1.2工作職責(zé)的梳理方法基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解基于流程的職責(zé)分析在實踐中，往往是上述兩種方法結(jié)合使用，互為補充。即通過戰(zhàn)略分解得到職責(zé)的具體內(nèi)容，通過流程分析，界定在這些職責(zé)中該職位應(yīng)該扮演什么樣的角色，應(yīng)該擁有什么樣的權(quán)限。因此，對職責(zé)的構(gòu)建，我們可以通過兩個順承的部分來完成。人力資源管理工作分析3.1.2工作職責(zé)的梳理方法它往往側(cè)重于對具體職責(zé)內(nèi)容的界定它要回答的是“該職位需要通過完成什么樣的職責(zé)，來為組織創(chuàng)造價值？”側(cè)重于對每項工作職責(zé)中的角色與權(quán)限進(jìn)行理順?biāo)卮鸬氖恰霸诿宽椆ぷ髀氊?zé)中，該職位應(yīng)該扮演什么樣的角色？應(yīng)該如何處理與流程上下游之間的關(guān)系？”

基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解

基于流程的職責(zé)分析完整的職責(zé)描述職責(zé)構(gòu)建的方法示意圖人力資源管理工作分析組織中不同層級之間，職責(zé)呈現(xiàn)一種瀑布式的層層分解關(guān)系，低層級職責(zé)是對高層級職責(zé)的分解和細(xì)化公司業(yè)務(wù)事業(yè)部業(yè)務(wù)部門職責(zé)科室職責(zé)崗位職責(zé)事業(yè)部1公司戰(zhàn)略事業(yè)部2部門1部門2科室1科室2崗位1崗位2崗位3科室3崗位4崗位5職責(zé)分解瀑布圖部門職責(zé)是對公司運營業(yè)務(wù)和管理職能的分解；科室職責(zé)是對部門職責(zé)的分解和細(xì)化；崗位職責(zé)是對科室職責(zé)的分解和細(xì)化3.1.2.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解人力資源管理工作分析3.1.2.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解－步驟確定職位目的分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域確定職責(zé)目標(biāo)確定達(dá)成職責(zé)目標(biāo)的行動形成初步的職責(zé)描述人力資源管理工作分析步驟一：確定職位目的根據(jù)組織的戰(zhàn)略和部門的職能職責(zé)定位，確定該職位需要達(dá)成的目的。人力資源管理工作分析步驟二：分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域通過對職位目的的分解得到該職位的關(guān)鍵成果領(lǐng)域。所謂關(guān)鍵成果領(lǐng)域，是指一個職位需要在哪幾個方面取得成果來實現(xiàn)職位的目的。關(guān)鍵成果領(lǐng)域，可以利用魚骨圖作為工具對職位目的進(jìn)行分解而得到。人事經(jīng)理關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解示例人力資源管理工作分析步驟三：確定職責(zé)目標(biāo)即確定該職位在該關(guān)鍵成果領(lǐng)域中必須達(dá)成的目標(biāo)（取得的成果）。因為職責(zé)的描述是要說明這項職責(zé)主要作什么，以及為什么做。因此，從成果導(dǎo)向出發(fā)，應(yīng)該在關(guān)鍵成果領(lǐng)域中，進(jìn)一步明確所要達(dá)成的目標(biāo)，并且所有關(guān)鍵成果領(lǐng)域的目標(biāo)都將與職位的整體目標(biāo)之間存在著整體與部分的邏輯關(guān)系。人力資源管理工作分析步驟四：確定職責(zé)目標(biāo)人力資源管理工作分析步驟五：確定達(dá)成職責(zé)目標(biāo)的行動即確定該職位為了取得達(dá)成這些職責(zé)目標(biāo)，需要采取的行動。職責(zé)目標(biāo)表達(dá)了在該職位為什么要完成這些職責(zé)，而確定行動則表達(dá)了任職者到底要進(jìn)行什么樣的活動來達(dá)成這些目標(biāo)。對行動的確定，主要依靠對訪談和問卷中所獲得的關(guān)于任職者行為與活動的信息進(jìn)行歸納與提煉而得到。其具體的表達(dá)方法為“行動方式＋具體對象”。其中，行動方式需要用準(zhǔn)確的動詞來表達(dá)，我們會在“流程分析”部分進(jìn)一步詳細(xì)講解。人力資源管理工作分析步驟六：形成初步的職責(zé)描述

通過將上述四個步驟得到的職責(zé)目標(biāo)與行動相結(jié)合，我們可以得到關(guān)于該職位的基本職責(zé)的初步描述。職責(zé)條目的具體數(shù)量與關(guān)鍵成果領(lǐng)域相一致。行動方式具體對象職責(zé)目標(biāo)（成果）關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域與職責(zé)目標(biāo)的對應(yīng)人力資源管理工作分析職責(zé)設(shè)置不應(yīng)出現(xiàn)“交叉、缺失、冗余或錯位”現(xiàn)象甲乙兩個屬同一層次，職責(zé)有交叉部分甲乙兩個屬同一層次，應(yīng)該由甲負(fù)責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙負(fù)責(zé)職責(zé)交叉甲乙甲乙甲乙乙甲職責(zé)錯位甲乙兩個屬同一層次，職責(zé)中有缺失部分職責(zé)缺失甲乙甲的職責(zé)越出了其所在部門A的職責(zé)界限職責(zé)冗余AA3.1.2.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解人力資源管理工作分析在實際操作過程中，經(jīng)常使用“職責(zé)樹“和“職責(zé)分析矩陣”作為工具來進(jìn)行職責(zé)的層層分解和系統(tǒng)性檢查職責(zé)樹職責(zé)分析矩陣所謂職責(zé)樹是指按照層級順序明確、分解、細(xì)化職責(zé)的一種方法，使職責(zé)呈現(xiàn)一種“由根到干、由干到莖、由莖到葉“的樹狀分布所謂職責(zé)分析矩陣是指將部門職責(zé)與其內(nèi)部的崗位職責(zé)放置在同一矩陣的橫縱緯度上，進(jìn)行比照、檢查的一種方法通常用于職責(zé)系統(tǒng)性分解過程通常用于職責(zé)系統(tǒng)性檢查過程基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解－工具人力資源管理工作分析職責(zé)樹的使用規(guī)范及要領(lǐng)職責(zé)樹所謂職責(zé)樹是指按照層級順序明確、分解、細(xì)化職責(zé)的一種方法，使職責(zé)呈現(xiàn)一種“由根到干、由干到莖、由莖到葉“的樹狀分布1職責(zé)分為不同級別。例如：人力資源管理對于企業(yè)來講為一級職能，薪酬管理為二級職能，獎金分配為三級職能；財務(wù)管理屬于一級職能，會計核算屬于二級職能，成本核算屬于三級職能。3同一級別的職責(zé)之間應(yīng)相互獨立，作為一個整體應(yīng)涵蓋80%的主要職責(zé)。常見錯誤是，編寫人將不同級別的職責(zé)寫在一起，就像將水果和蘋果、梨并列一樣。4進(jìn)行職責(zé)分解時可首先進(jìn)行職責(zé)的概述，提綱挈領(lǐng)，然后再進(jìn)行展開描述。如：”薪酬計算”為職責(zé)概述，“按薪酬體系和薪酬制度的規(guī)定，和年度及季度薪酬計劃，計算總行和分支行的薪酬，計算和核算貨幣化福利，向辦公室行政部報送數(shù)據(jù)?！眲t為該概述的展開論述。先編寫職責(zé)概述容易抓住重點，理清思路；如果一上來就編寫詳細(xì)描述，容易陷入細(xì)節(jié)，看不到全局。職責(zé)樹的使用規(guī)則及要領(lǐng)2職責(zé)編寫的順序應(yīng)由高級別到低級別。例如：應(yīng)先明確部門職責(zé)再明確處室職責(zé)，先明確處室職責(zé)再明確崗位職責(zé)；否則就會失去依據(jù)，本末倒置。人力資源管理工作分析某行風(fēng)險管理部職責(zé)樹應(yīng)用舉例（續(xù)）：信用風(fēng)險評級：研究并提出信貸準(zhǔn)入、退出環(huán)節(jié)的“四個一批”客戶標(biāo)準(zhǔn)和建議高風(fēng)險管理與審查：負(fù)責(zé)管理貸款集中風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險、行業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險和集團(tuán)客戶風(fēng)險。對重大信貸業(yè)務(wù)、高風(fēng)險信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險性審查授信額度管理：組織開展授信額度管理方案的制定、指導(dǎo)與監(jiān)督，以及資金交易信用風(fēng)險限額管理資產(chǎn)分類管理：組織開展信貸資產(chǎn)五級分類管理工作，制定標(biāo)準(zhǔn)、審核認(rèn)定并進(jìn)行監(jiān)控考核。技術(shù)開發(fā)：組織開展有關(guān)操作風(fēng)險識別、衡量、監(jiān)控、預(yù)警與處理的工具、模型、技術(shù)的開發(fā)與協(xié)調(diào)工作職責(zé)制定：擬定信貸專職審批人崗位職責(zé)、工作程序和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)；流程控制：分析各項業(yè)務(wù)操作流程的風(fēng)險控制環(huán)節(jié)與風(fēng)險控制措施，不斷研究完善部門之間崗位之間的監(jiān)督制約機制。操作風(fēng)險評級管理：組織推行風(fēng)險管理評級與風(fēng)險經(jīng)理制工作產(chǎn)品風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)化管理：組織審核、評價產(chǎn)品制度及風(fēng)險狀況；擬定信用類產(chǎn)品政策標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；研究實施產(chǎn)品信用風(fēng)險額度管理；業(yè)務(wù)產(chǎn)品跟蹤監(jiān)測與系統(tǒng)性風(fēng)險研究；產(chǎn)品內(nèi)部風(fēng)險評級一級職能二級職能三級職能全面風(fēng)險管理信用風(fēng)險管理操作風(fēng)險管理產(chǎn)品風(fēng)險管理新產(chǎn)品開發(fā)管理：組織審核新產(chǎn)品開發(fā)程序與風(fēng)險控制措施；新產(chǎn)品開發(fā)與推廣的評估與考核；產(chǎn)品優(yōu)化管理：指導(dǎo)并組織實施信用類產(chǎn)品優(yōu)化整合升級工作人力資源管理工作分析一級職能二級職能三級職能全面風(fēng)險管理政策風(fēng)險管理政策風(fēng)險監(jiān)控：分析研究宏觀經(jīng)濟政策對我行信貸業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)的影響，監(jiān)控全行信貸業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)政策風(fēng)險信貸經(jīng)營指標(biāo)編制：研究編制全行信貸專業(yè)經(jīng)營計劃指標(biāo)，并組織和指導(dǎo)分支行落實執(zhí)行；信貸運行分析：牽頭組織部門年度、季度工作計劃和總結(jié)的起草工作；按月、季做好全行信貸運行分析運行風(fēng)險管理內(nèi)控體系管理：建立并完善內(nèi)控風(fēng)險監(jiān)控體系、風(fēng)險預(yù)警機制和風(fēng)險管理信息系統(tǒng)內(nèi)控調(diào)查：牽頭組織因內(nèi)控與操作風(fēng)險原因而引發(fā)問題的專項調(diào)查內(nèi)控評價：組織對分支行內(nèi)控管理狀況評價工作、撰寫全行內(nèi)控評價分析報告專職審批人考核：對信貸審批委員會專職審批人的工作績效提出考核意見市場研究：研究國內(nèi)外外匯市場、資金市場的變化趨勢交易額度管理：組織研究擬定外匯買賣、證券投資、同業(yè)拆借和貴金屬交易的風(fēng)險控制額度，監(jiān)控并評估交易市場風(fēng)險狀況，提出調(diào)整措施利率、匯率浮動權(quán)限管理：研究并擬定分支行本外幣存貸款利率、匯率的浮動權(quán)限資金業(yè)務(wù)風(fēng)險管理：監(jiān)督檢查資金業(yè)務(wù)系統(tǒng)及分支機構(gòu)資金業(yè)務(wù)風(fēng)險管理狀況，組織撰寫資金業(yè)務(wù)風(fēng)險分析報告市場風(fēng)險管理人力資源管理工作分析小練習(xí)：人力資源部職責(zé)分級職責(zé)樹－舉例人力資源管理工作分析職責(zé)分析矩陣的含義及使用方法職責(zé)分析矩陣所謂職責(zé)分析矩陣是指將部門職責(zé)與其內(nèi)部的崗位職責(zé)放置在同一矩陣的橫縱緯度上，進(jìn)行比照、檢查的一種方法示意部門職責(zé)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4職責(zé)5崗位1職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3崗位2職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3崗位3職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3√√√√√√√√√職責(zé)分析矩陣人力資源管理工作分析職責(zé)分析矩陣揭示的常見問題空對1：表示職責(zé)遺漏1對空：超出底線，表示職責(zé)冗余或部門職責(zé)缺失1對多：表示崗位職責(zé)應(yīng)細(xì)化，或部門職責(zé)應(yīng)精煉多對1：可能存在職責(zé)重疊部門職責(zé)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4職責(zé)5崗位1職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3崗位2職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3崗位3職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3√√√√√√√√√職責(zé)分析矩陣人力資源管理工作分析小練習(xí)：某公司總裁辦公室職責(zé)診斷人力資源管理工作分析清楚定義的客戶（內(nèi)部或外部）明確的目標(biāo)邏輯合理、依序排列的活動明確的輸入和輸出流程就是一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。產(chǎn)品/服務(wù)輸出流程活動1活動2活動3客戶需求輸入3.1.2.2基于流程分析的職責(zé)分析人力資源管理工作分析流程分類某一個崗位內(nèi)部的流程跨崗位的流程人力資源管理工作分析如果忽略了崗位之間職責(zé)的流程關(guān)系，對單個崗位進(jìn)行孤立地分析，容易導(dǎo)致職責(zé)的碎片化，使人“只見樹木不見森林”部門一部門二部門三忽視崗位間的流程關(guān)系，對單個崗位進(jìn)行孤立地分析，職責(zé)就會呈現(xiàn)碎片化，就像散落在地上的珠子任務(wù)1任務(wù)2崗位1任務(wù)1任務(wù)2崗位2任務(wù)1任務(wù)2崗位3任務(wù)1任務(wù)2崗位4任務(wù)1任務(wù)2崗位5任務(wù)1任務(wù)2崗位6人力資源管理工作分析透過流程的視角，可以勾畫整個企業(yè)或部門運作的宏觀全貌，保證職責(zé)分析、梳理工作的關(guān)聯(lián)性和系統(tǒng)性組織運作過程中，流程就像串珠子的線一樣，將崗位間的職責(zé)穿接了起來。部門一部門二部門三任務(wù)1任務(wù)2崗位1任務(wù)1任務(wù)2崗位2任務(wù)1任務(wù)2崗位3任務(wù)1任務(wù)2崗位4任務(wù)1任務(wù)2崗位5任務(wù)1任務(wù)2崗位6流程與職責(zé)的關(guān)系人力資源管理工作分析流程分析的步驟通過職位內(nèi)分析，理順職位內(nèi)部各項職責(zé)之間的邏輯關(guān)系通過職位間分析，尋找職位的流程入口與出口去除職位之間的職責(zé)重疊，填補職責(zé)真空明確職位在各項職責(zé)中扮演的角色，并用規(guī)范化的動詞進(jìn)行描述人力資源管理工作分析步驟一：通過職位內(nèi)分析，理順職位內(nèi)部各項職責(zé)之間的邏輯關(guān)系

類型

圖示

邏輯關(guān)系并列型職責(zé)與職責(zé)之間相互并列，不存在順承關(guān)系流程型上一職責(zé)的工作成果構(gòu)成下一職責(zé)完成的工作輸入網(wǎng)絡(luò)型存在某一核心職責(zé)，其他職責(zé)彼此并列，其成果成為該核心職責(zé)的工作輸入?；旌闲蜕鲜鰩追N類型的混合體。應(yīng)用范圍最廣。職位目標(biāo)人力資源管理工作分析流程型舉例人力資源管理工作分析并列型舉例人力資源管理工作分析網(wǎng)絡(luò)型舉例人力資源管理工作分析步驟二：通過職位間分析，尋找職位的流程入口與出口在理順了職責(zé)與職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系之后，需要進(jìn)一步找到該職位在企業(yè)的整體流程中的位置，而這種位置的關(guān)鍵在于尋找到流程的出口與入口。所謂流程的入口，是指整體流程從哪一項職責(zé)處進(jìn)入該職位；流程的出口指整體流程從哪一項職責(zé)處流出該職位。人力資源管理工作分析不同類型職位流程的入口與出口人力資源管理工作分析步驟三：去除職位之間的職責(zé)重疊，填補職責(zé)真空在理清了職位在流程中的位置后，需要根據(jù)職位中的流程入口與出口，找到該職位在流程中的上游職位和下游職位，進(jìn)一步對該職位在上游職位和下游職位之間職責(zé)的關(guān)系進(jìn)行界定。尤其要理順以下幾個方面的內(nèi)容：該職位與上下游職位之間是否存在職責(zé)上的重疊？該職位與上下游職位之間是否存在著職責(zé)上的真空，即需要有人完成，但實際兩個職位都沒有照顧到的職責(zé)。該職位與其他職位之間是否存在著錯位，即本來應(yīng)該由某職位完成的職責(zé)，卻由其他職位來完成？人力資源管理工作分析職位間的職責(zé)重疊與真空的兩種尋找方式對該職位的上、下游職位的任職者進(jìn)行訪談，主要提出以下問題：是否存在著本來該由你完成，而現(xiàn)在卻由其他職位完成的職責(zé)？是否存在本來應(yīng)該由其他職位完成，現(xiàn)在卻由你完成的職責(zé)？將該職位的職責(zé)描述與其上下游職位之間的職責(zé)描述進(jìn)行對比，看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責(zé)，并扮演同樣的角色。流程訪談

職責(zé)描述的對比職位間的職責(zé)重疊與真空的兩種尋找方式

人力資源管理工作分析步驟四：明確職位在各項職責(zé)中扮演的角色，并用規(guī)范化的動詞進(jìn)行描述通過前面的步驟，我們已經(jīng)理順了職位邊界。接下來，還需要進(jìn)一步通過流程分析，來界定該職位在各項職責(zé)中扮演的角色。所謂角色，是指在某一項職責(zé)中，本職位在該事項上到底具有多大的控制能力與制約能力，相對于流程中的其他職位而言，該職位具體對流程中哪一個階段的成果負(fù)責(zé)。人力資源管理工作分析職責(zé)的書寫規(guī)則1。必須采用“動詞＋名詞＋目標(biāo)”或者“工作依據(jù)＋動詞＋名詞＋目標(biāo)”的書寫格式2。必須盡量避免采用模糊性的動詞，如“負(fù)責(zé)”、“管理”、“領(lǐng)導(dǎo)”等3。盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞，如“許多”、“一些”等，而盡可能表達(dá)為準(zhǔn)確的數(shù)量4。盡量避免采用任職者或其上級不熟悉的專業(yè)化術(shù)語，尤其要盡量避免采用管理學(xué)專業(yè)的冷僻術(shù)語。如確實有采用術(shù)語的必要，須在職位說明書的附件中予以解釋5。當(dāng)其存在著多個行動和多個對象時，如會在行動動詞和對象之間的關(guān)系引起歧義，需要進(jìn)行分別表述人力資源管理工作分析職責(zé)描述的典型錯誤典型錯誤一XX負(fù)責(zé)預(yù)算工作XX負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作XX負(fù)責(zé)倉庫保管工作XX管理MIS系統(tǒng)XX管理內(nèi)部銀行的運作XX管理人事配置工作XX領(lǐng)導(dǎo)公司的企業(yè)文化建設(shè)工作XX領(lǐng)導(dǎo)組織的薪酬與福利管理工作XX領(lǐng)導(dǎo)公司的對外宣傳工作典型錯誤一典型錯誤一人力資源管理工作分析職責(zé)描述書寫的次序安排并列型流程型網(wǎng)絡(luò)型混合型根據(jù)職責(zé)的重要性排序和時間花費的百分比排序來進(jìn)行安排根據(jù)職責(zé)內(nèi)在流程的邏輯關(guān)系來進(jìn)行安排先按照重要性排序來書寫過程型職責(zé)，最后書寫總結(jié)性職責(zé)存在著若干組流程，在組與組之間按照重要性來進(jìn)行安排，在同一組內(nèi)部按照流程來進(jìn)行安排職責(zé)之間的不同邏輯關(guān)系對應(yīng)的職責(zé)書寫的次序安排人力資源管理工作分析實際企業(yè)進(jìn)行流程梳理時的步驟找到關(guān)鍵（核心）流程，分析每一個流程所需的步驟。根據(jù)每個關(guān)鍵流程的步驟，對應(yīng)著寫入相應(yīng)的崗位職責(zé)中去。人力資源管理工作分析在實際操作過程中，經(jīng)常使用“流程樹“和“流程圖”作為工具，來協(xié)助進(jìn)行崗位分析工作流程樹流程圖所謂流程樹是指按照流程的層級順序明確高階流程與低階流程之間的關(guān)系所謂流程圖是指用于表現(xiàn)某項工作在不同部門或崗位間流轉(zhuǎn)關(guān)系的圖示用于梳理流程關(guān)系用于表現(xiàn)流程內(nèi)部的工作活動關(guān)系人力資源管理工作分析課堂練習(xí)：包餃子的流程人力資源管理工作分析流程樹舉例4.1預(yù)警信號識別流程4.2風(fēng)險調(diào)查與評估流程4.3行動方案制定與審批流程4.4方案實施流程1.1預(yù)篩選流程1.2授信調(diào)查流程1.3授信方案制定流程1.4調(diào)查報告提交送審流程3.1授信額度設(shè)定流程3.2審批條件落實流程3.3提款申請審批流程3.4放款審查與發(fā)放流程一級流程二級流程三級流程信貸管理流程4貸后管理流程1授信調(diào)查流程2.1分行審批流程

2.2總行審批流程2風(fēng)險審批流程3放款管理流程5資產(chǎn)保全流程5.1資產(chǎn)移交流程5.2盡職調(diào)查、分類處置方案制定流程5.3分類處置方案審批流程5.4方案執(zhí)行與監(jiān)控流程5.5資產(chǎn)核銷流程人力資源管理工作分析低階流程本質(zhì)上是高階流程中的一個步驟，高階流程中的一個步驟進(jìn)行細(xì)化展開就演變成了低階流程授信調(diào)查

風(fēng)險審批

放款管理

貸后管理

資產(chǎn)保全預(yù)篩選授信調(diào)查授信方案制定

調(diào)查報告的遞交和送審分行信貸審查處

分行貸審會

分行行長總行信貸審查部總行貸審會總行行長董事會授信額度設(shè)定審批條件落實提款申請審批放款審查與發(fā)放移交

盡職調(diào)查分類處理

審批執(zhí)行與監(jiān)控核銷預(yù)警信號識別客戶風(fēng)險調(diào)查與評估行動方案制訂方案審批行動解除/轉(zhuǎn)入保全舉例人力資源管理工作分析流程樹VS職責(zé)樹職責(zé)樹流程樹相同點分級，低級別是高級別的分解和細(xì)化分級，低級別是高級別的分解和細(xì)化不同點以工作主體為中心，或部門或崗位以工作為中心同級別之間通常是并聯(lián)關(guān)系同級別之間為串聯(lián)關(guān)系人力資源管理工作分析流程圖為用于表現(xiàn)某項工作在不同部門或崗位間流轉(zhuǎn)關(guān)系的圖示一張簡單的流程圖人力副總用人部門人力資源部應(yīng)聘者開始招聘專員02初核材料申請人01填寫申請表部門長03面試結(jié)束通過不通過人力副總04審批通過1職能帶2開始、結(jié)束3任務(wù)4決策5連線人事專員05辦理入職手續(xù)通過人力資源管理工作分析

流程圖繪制的基本標(biāo)識名稱圖形用途及關(guān)鍵點職能帶

用于表示一個流程的參與者（以部門為單位）開始/結(jié)束

用于表示流程的起點和終點12任務(wù)

用于表示流程中的一個步驟，上面一行寫明步驟的執(zhí)行者（明確到崗位），下面一行寫清主要活動（活動前標(biāo)明步驟序號）3決策

用于表示流程中的一個叉路口4連線

用于表示流程中兩個步驟之間的順序和流向5人力資源管理工作分析職責(zé)的定量化信息定量化信息必須建立在定性的職責(zé)描述的基礎(chǔ)之上，且不能取代定性描述的作用定量化信息可以分為兩大類：一類是描述性的數(shù)據(jù)；另一類是評價性的數(shù)據(jù)。在實際的職位分析中，常常用到的職責(zé)定量化信息主要包括三類：各項職責(zé)所花費時間的百分比；各項職責(zé)的重要性排序；各項職責(zé)的復(fù)雜程度。定量化信息的結(jié)果往往呈現(xiàn)在“職責(zé)描述”部分的各項職責(zé)的后面。人力資源管理工作分析人力資源管理工作分析人力資源管理工作分析二、工作職責(zé)描述職位描述主體內(nèi)容介紹二、工作職責(zé)描述三、工作權(quán)限四、工作關(guān)系五、關(guān)鍵績效指標(biāo)一、工作基本信息3.1.3工作權(quán)限人力資源管理工作分析3.1.3.1概念工作權(quán)限是指該職位的工作目標(biāo)與工作職責(zé)，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度，該項目主要應(yīng)用于管理人員的職位描述與職位評價，以確定“對企業(yè)的影響大小”和“過失損害程度”。人力資源管理工作分析3.1.3.2工作權(quán)限與組織分權(quán)的關(guān)系在企業(yè)實際的工作權(quán)限分派時，相同的工作職責(zé)有可能對應(yīng)不同的權(quán)限。工作權(quán)限的劃分絕非簡單的通過工作職責(zé)分析來完成，而必須依靠系統(tǒng)性的組織安排，在縱向上根據(jù)職能定位與管理人員的職業(yè)化水平，在橫向上根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分解，同時考慮到企業(yè)內(nèi)部的信息溝通、資源共享、風(fēng)險分散、責(zé)任分擔(dān)等若干個因素進(jìn)行系統(tǒng)性的分權(quán)，形成分層分類的“分權(quán)手冊”。職位描述中的權(quán)限并非要涵蓋“分權(quán)手冊”中所有相關(guān)內(nèi)容，而是要選擇有用的信息。工作權(quán)限一般包括三個部分：人事權(quán)限、財務(wù)權(quán)限和重大的業(yè)務(wù)權(quán)限。人力資源管理工作分析分權(quán)手冊與職位權(quán)限的對應(yīng)關(guān)系人事管理分權(quán)人事權(quán)限財務(wù)管理分權(quán)業(yè)務(wù)與技術(shù)分權(quán)財務(wù)權(quán)限重大業(yè)務(wù)權(quán)限

分權(quán)手冊

與該職位相關(guān)

職位權(quán)限分權(quán)手冊與職位權(quán)限的對應(yīng)關(guān)系人力資源管理工作分析3.1.3.3工作權(quán)限的度量尺度和建立方法人力資源管理工作分析從對結(jié)果的影響程度上分，職權(quán)可分為建議權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)和執(zhí)行權(quán)四類；從審批內(nèi)容上分，職權(quán)可分為人事權(quán)、財務(wù)權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)三類

建議權(quán)提出或編制方案（制度）的權(quán)力審核權(quán)對方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)最終批準(zhǔn)或否決方案（制度）付之實施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行方案（制度）的權(quán)力業(yè)務(wù)財務(wù)人事職權(quán)分類3.1.3.4工作權(quán)限的分類179人力資源管理工作分析其他類型的權(quán)限

參謀權(quán)提出參考意見的權(quán)力，但意見不具有強制性復(fù)核權(quán)同級別人員對方案（制度）進(jìn)行檢查、修訂的權(quán)力知情權(quán)對方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力監(jiān)督權(quán)對方案（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力180人力資源管理工作分析每個權(quán)限通常還有一些其他的稱呼

核對檢查復(fù)核復(fù)核權(quán)知情權(quán)參謀權(quán)查詢推薦知會監(jiān)督參謀監(jiān)督權(quán)咨詢督察審查監(jiān)控備案報備制訂擬訂提議提案建議權(quán)建議審核權(quán)審批權(quán)審議決定核準(zhǔn)決議審核主辦協(xié)辦審批會簽批準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行權(quán)起草181人力資源管理工作分析3.1.3.5工作權(quán)限的填寫權(quán)限分類權(quán)限種類業(yè)務(wù)類財務(wù)類人事類審批權(quán)：最后的決策，準(zhǔn)予批準(zhǔn)或否決的權(quán)利審核權(quán)：對計劃、報告是否報批進(jìn)行核準(zhǔn)的權(quán)力，對正確性負(fù)責(zé)監(jiān)督權(quán)：對工作的有效性、效率進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力知情權(quán)：必須被告知，但是沒有直接影響力建議權(quán)：與本崗位業(yè)務(wù)密切相關(guān)的工作提出建議權(quán)力人力資源管理工作分析工作權(quán)限統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)示例:部門負(fù)責(zé)人崗位業(yè)務(wù)方面：1．對本部門XXX制度/計劃有審核權(quán)、審批權(quán),對執(zhí)行情況有監(jiān)督權(quán)2．對跨部門業(yè)務(wù)運作XXX流程與制度有建議權(quán)，并對執(zhí)行情況有監(jiān)督權(quán)財務(wù)方面：1.部門各項費用預(yù)算的建議權(quán)、制定權(quán)、審核權(quán)2.部門預(yù)算范圍內(nèi)的費用支出的審核權(quán)和審批權(quán)（XXX額度范圍內(nèi)）人事方面：1.本部門機構(gòu)設(shè)置、定編定崗的建議權(quán)和審核權(quán)2.編制內(nèi)員工的招聘、錄用審批權(quán)（三級經(jīng)理及以下崗位），其他崗位有建議權(quán)3.本部門員工（含副總）考核權(quán)和獎懲權(quán)4.薪酬政策范圍內(nèi)員工工資的審批權(quán)；薪酬政策范圍外的員工工資建議權(quán)5.本部門員工調(diào)動、使用的審批權(quán)人力資源管理工作分析工作權(quán)限的填寫：各崗位有明確的崗位職責(zé)權(quán)限主任崗位其他崗位業(yè)務(wù)方面：對……（制度或者計劃）有建議權(quán)；對……（部門內(nèi)提案）有審核權(quán),并對其執(zhí)行情況有監(jiān)督權(quán)；對……（部門內(nèi)提案）有審批權(quán)，并對其執(zhí)行情況有監(jiān)督權(quán)；對……（制度或者計劃、財務(wù)預(yù)算、人力資源制度執(zhí)行狀