《銷售和銷售管理》-銷售計劃管理

第三篇銷售規(guī)則與設計第七章銷售計劃管理銷售計劃是實現(xiàn)銷售收入和目標的一連串銷售過程的安排，即依據(jù)銷售預測、設定銷售目標，編制銷售配額和預算。第一節(jié)銷售目標管理一、銷售目標的內容（一）銷售額目標；（二）銷售費用指標（三）利潤目標；（四）銷售活動目標二、銷售目標值的確定方法（一）根據(jù)銷售增長率（或直接下達）銷售增長率=本年度銷售實績/前一年度銷售實績*100%下年度的銷售收入目標值=本年度銷售實績*銷售增長率（二）根據(jù)市場占有率市場占有率=本公司銷售收入/業(yè)界總銷售收入*100%下年度的銷售收入目標值=下年度業(yè)界預測的業(yè)界總收入*市場占有率目標值（三）根據(jù)損益平衡點公式確定成本收入利潤收入盈利總成本變動成本固定成本Q0數(shù)量P01、銷售收入=成本+利潤成本+利潤=變動成本+固定當利潤為0時，達到損益平衡點。2、變動成本率=變動成本/銷售收入3、銷售收入目標值（XR）=[固定成本（F）+純益目標（R）]/[1-變動成本率（V）]4、獲利率（r）=純益目標/銷售收入=[銷售收入-（固定成本+變動成本）]/銷售收入5、銷售收入目標值=固定成本/(1-變動成本率-獲利率目標值)（四）消費者購買力確定以某食品商店為例1、每年每戶消費3000元2、營業(yè)范圍內的戶數(shù)5000戶3、每年購買力（1*2）15,000,000元4、商店數(shù)及銷售力超市副食店合計商店數(shù)4812銷售力10.5銷售力總計44(①*②)85、平均銷售力15,000,000÷8=1,875,0006、估計各商店的銷售收入：超市：1,875,000副食店：937,500(五)根據(jù)銷售人員確定根據(jù)第一線銷售人員的申報，逐級上報,累(積)計銷售收入預估值，借以計算企業(yè)銷售收入目標值的方法。通常在確定了銷售目標以后，再確定其他目標。第二節(jié)銷售配額與預算（一）配額的類型：銷售量配額、銷售利潤配額、銷售費用配額、銷售活動配額、綜合配額和專業(yè)進步配額。1、銷售量配額：要求銷售人員在未來一定時期內完成的銷售量。主要考慮該區(qū)域銷售潛力，兼顧其他因素。（1）區(qū)域內總的市場狀況（2）競爭者的地位（3）現(xiàn)有市場的特點和占有率2、銷售利潤配額：銷售人員完成的毛利或凈純利。3、銷售費用配額4、銷售活動配額：要求銷售人員安排銷售活動的次數(shù)和內容定性的配額。5、綜合配額6、專業(yè)進步配額（二）銷售配額分配辦法1、根據(jù)時間分配；2、根據(jù)業(yè)務單位3、根據(jù)地區(qū)分配；4、根據(jù)商品分配5、根據(jù)客戶分配；6、根據(jù)業(yè)務員分配。案例：遵化市鐘馗實業(yè)公司轉變營銷機制

河北省遵化市鐘馗實業(yè)公司市場銷售紅火，產(chǎn)品供不應求。到1999年10月下旬，全公司已銷售各類門扇35.3萬扇，比上年全年增加12萬扇，增長率為52%，實現(xiàn)產(chǎn)值5918萬元，銷售收入4737萬元，利稅468萬元。鐘馗公司能夠取得這樣好的經(jīng)濟效益，關鍵是他們在企業(yè)內部推行了“市場經(jīng)銷制”。以全新觀念謀劃市場，把握競爭主動權。20世紀90年代中期以來，我國建材行業(yè)面臨著兩種壓力。一是建筑業(yè)尚處在低谷狀態(tài)，建材市場疲軟。二是國外一些建材企業(yè)競相擠入我國市場參與競爭，同時國內門扇廠家蜂擁而上，使市場競爭更加白熱化。這兩種壓力給公司提出了一個“拼搏求發(fā)展、等待就死亡”的新課題。因此，只有更新觀念，積極轉變經(jīng)營管理機制，運用科學的管理手段，取得市場競爭主動權，才能求得生存和發(fā)展。幾年來，他們大膽改革、積極探索，在企業(yè)內部推行了“市場經(jīng)銷制”管理體制，把各環(huán)節(jié)之間的交接關系轉變成價值關系和買賣關系，充分利用經(jīng)濟合同、風險抵押金、價格和信譽等經(jīng)濟手段來替代過去的行政管理，從而增強企業(yè)自身對市場的適應能力、抗風險能力和競爭能力，使企業(yè)在競爭中得以不斷完善和發(fā)展。推行市場經(jīng)銷制增強了企業(yè)活力。幾年來，鐘馗公司在銷售上實行過多種管理形式，如工資加補貼制、提成制、辦事處管理制等。這些管理方法的運作雖然給企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟效益，但就管理本身而言，都存在著一定的弊病。通過總結經(jīng)驗，反復研究，該公司從1999年初推行了“市場經(jīng)銷制”，這種體制就是把過去的“辦事處”改變成“內部經(jīng)銷商”。公司把鐘馗產(chǎn)品銷售所覆蓋的市場劃分為10個區(qū)片，確定出每個區(qū)片年銷售任務，風險抵押金數(shù)額和獎懲措施。采取“經(jīng)銷商競標”的方法，選撥各區(qū)片經(jīng)銷商。經(jīng)銷商一旦確定，就對本區(qū)片的人、財、物全權負責，享受公司的一級批發(fā)價格。公司對經(jīng)銷商的管理從過去的行政干預轉變?yōu)閮r格調節(jié)和履行“經(jīng)濟合同”監(jiān)督。對超額完成任務的經(jīng)銷商，公司每扇（門）獎勵5元，完不成任務的每扇罰款21元，形成了企業(yè)與經(jīng)銷商之間實際意義上的買賣關系?！笆袌鼋?jīng)銷制”的實施，消除了過去管理體制上的弊端。1999年1~10月份，公司10個區(qū)片經(jīng)銷商都不同程度地完成了銷售任務，有些區(qū)片還超額完成了全年銷售指標。如河北已完成銷售8.3萬扇，比全年任務超額36%；石家莊完成銷量1.5萬扇，比全年任務超額50%，使公司銷售工作生機盎然。

根據(jù)市場需要，大力發(fā)展連鎖店。近年來建筑業(yè)市場上出現(xiàn)了許多新的變化，該公司在市場調查中發(fā)現(xiàn)，建筑市場有交“毛坯”工程現(xiàn)象，建筑單位不裝修門窗，樓房建成后把門窗留給用戶自己去安裝。這使他們立刻意識到，今后消費者直接到零售商店購買門窗現(xiàn)象將越來越多，這是一個不可忽視的潛在市場。因此，公司的經(jīng)營方向也應及時改變，實施直銷和零售“兩條腿走路”的方法，即：一方面發(fā)展直銷業(yè)務，另一方面開發(fā)零售市場。1999年初，公司開始在全國各地組建連鎖店、加盟店，隨時滿足消費者對零售的需求。到1999年底已在北京、天津、上海、河北、河南、甘肅等省、市建立了200多家連鎖店。同時，為發(fā)展零售業(yè)務，公司還積極開發(fā)新產(chǎn)品、精品，擴大新、優(yōu)、特產(chǎn)品的生產(chǎn)量，使公司能生產(chǎn)6大類100多種鐘馗系列門，適用于安居、小康、豪華等不同層次裝飾需要，供消費者選購。鐘馗公司在積極推行“市場經(jīng)銷制”的同時，努力開發(fā)各地零售市場，并加強公關力度，提高產(chǎn)品知名度和企業(yè)美譽度，給市場營銷工作創(chuàng)造了一個良好的外部環(huán)境。這樣一來，就使市場銷售工作開展得紅紅火火，經(jīng)濟效益明顯提高。

案例討論題：根據(jù)現(xiàn)代銷售目標管理原理指出鐘馗公司在銷售管理上能否進一步改進？如果可以應怎樣改進？攀登下一座高峰從西海岸的一所大學畢業(yè)后，MarciaHart成為了一家大型商用設備公司銷售代表。隨后兩年，她的銷售業(yè)績在公司一直名列前芽。接下來一年，當她回到母校給學生作報告時，她講到她十分關注其成功所面臨的危險。她剛剛知道她下一年的銷售指標又有明顯提高。由于報酬是建立在超過指標的那部分銷售基礎上，她預計明年的收入將會下降。后一年Marcia又回來做報告。她的業(yè)績仍然排在公司的前列，她超過了曾經(jīng)擔心的指標。但是，她說今年又是去年的一個翻版。她完成銷售指標，因此管理層再次提高指標，這次增加得甚至比上次還多。她對未來收入情有很大的疑慮?！拔乙呀?jīng)意識到，公司并不很喜歡我掙這么多錢，他們好像要把我打到地下。我不知道我還會繼續(xù)多久。我能理解老板對我一年掙20萬美元的不滿。我得承認我已經(jīng)為有一天我可以做自己喜歡的事掙了大筆的錢。但是，不斷努力超過指標只是讓公司不斷地提高指標，這也太殘酷了?！痹俸笠荒辏Y了婚，辭去了工作，移居北加利福尼亞開始自己的事業(yè)。問題：如果公司的指標體系存在問題，應該如何改進？選一個數(shù)字

Abrams公司的銷售經(jīng)理MacCarter對同事講述他的指標設置方法，“我讓他們自己挑一個數(shù)字，這樣他們就不能抱怨指標不公平了?！笨匆娡乱苫蟮难凵?，Mac繼續(xù)說，“我把銷售的10%作為銷售人員的底薪，所以就算銷售代表們領取薪水，他們實際上還得依靠傭金。我給他們底薪是想控制他們和他們的非銷售行為。每年的12月我會把所有銷售代表召集到我的辦公室。問他們下一年想掙多少錢。如果銷售代表說‘6萬美元’，我就告訴他下一年的指標是60萬美元。然后我會為他按月分配這個指標。我這個的頭腦里會有一個每周的指標。如果銷售代表低于指標，我會立即找他談話。我會把銷售代表的報告和銷售訂單收上來，看看是否能發(fā)現(xiàn)問題。同事部，“如果銷售代表無法完成指標，那又怎么樣？”“不會怎么樣！在我采取行動之前，銷售代表已經(jīng)走人了，是他們自己設定的指標。而且，在此之前我已經(jīng)向他們講清楚了指標不能完成的后果。所以，你不必責怪我鐵石心腸。我會給他們一個機會，讓他們調整自己的收入要求來降低指標。他們非常清楚我的游戲規(guī)則?！蓖孪肓艘粫?，然后說，“我認為你沒有抓住指標運用的關鍵。指標讓你了解銷售代表相對于市場機會的表現(xiàn)。有人告訴你他想一年掙兩萬美元，你就給他20萬美元的指標，他也輕松地完成了。但同時也埋葬了50萬美元的市場機會。Mac，你沒有理解指標運用的實質。“問題：Mac是否應該改變指標設立方法，把指標建立在市場機會的基礎上？一個嚴重的分歧“我不想聽你說市場分析員是如何仔細地根據(jù)銷售區(qū)域的統(tǒng)計數(shù)字來設定指標。統(tǒng)計數(shù)字只是歷史，而過去這兩年我們的區(qū)域發(fā)生了很大的變化。今年保守的預算已經(jīng)影響到我的客戶，我絕不可能完成指標。現(xiàn)在讓我們討論真實的數(shù)字吧。”

PrecisionCastings的銷售代表StanKolb正在對他的經(jīng)理，NomanHolt抱怨，但顯然沒有什么用?！癝tan，你知道我不能那樣做。所有銷售代表都面臨和你一樣的問題。生意不好做，分析員在設定指標時已經(jīng)考慮了此因素。要是每個人都對指標討價還價，我就沒法管理整個銷售隊伍了。如果我這樣做了，每個人都會到這里來，我除了和你們爭論指標以外，什么事都干不了。”

Stan根本聽不進這些話，“Norm，我已經(jīng)來過一兩次了，就不要再敷衍我了。分析員絕不可能考慮防御性預算壓縮對我的影響。事實上，我倆都知道我根本無法完成指標。這樣，今年我就沒有了獎金，收入將因此減少25%。怎么樣！你真的希望我因為這件事還待在這里嗎？“Norm回擊道，“現(xiàn)在是困難時期，至少你還有一份工作。想一想你客戶中那些丟掉工作的可憐家伙吧，至少你一年還可以拿6萬美元?！笨匆奛orm表現(xiàn)出不高，Stan提出一個建議，“我會讓分析員仔細地審查一下工作，看看能否讓你進行一些調整。否則，你也知道公司的政策。公司不會在銷售指標上讓步的。”Stan離開辦公室時，心里很清楚分析員肯定會堅持公司給他定的指標?！笆窃撟龇菪潞啔v的時候了?！彼贿呹P門，一邊喃喃自語道。

問題：

公司對指標的不妥協(xié)政策是否合理？市場分析員在設置指標時，是否會考慮不規(guī)律的因素，如防御性的預算削減對銷售區(qū)域造成的影響？

三、銷售預算管理費用控制方法：1、零基預算：根據(jù)組織目標，重新審查每項活動的價值，并在費用效益分析的基礎上，重新排出各項活動優(yōu)先次序來分配費用。2、銷量百分比；3、力所能及；4、目標任務；5、競爭平位；6、市場份額法預算彈性要多大？

SueGreen對公司的預算體系已經(jīng)忍耐了三年多了?！皦蛄?！”她告訴她的助手，MikeDriver“這個預算體系都發(fā)展臭了，它根本就不是體系。今天下午把它連同那個老人一起扔出去。在OldBrook我們有一小時的休息時間?；貋碇埃铱赡茉谡夜ぷ?。”當了15年多的職業(yè)高爾夫球的SueGreen，由于背傷而被迫退役。由于巡回賽上獲得的成功有限，她開始尋找一份新工作。她曾與SamDodds在一次職業(yè)球員和業(yè)余球員的混合賽中搭檔，并贏得了勝利。隨后，Dodds始終關注Green。在Green受傷并且不再參加職業(yè)比賽的時候，D?dds給了她一個銷售經(jīng)理的職位。

MasterLaed生產(chǎn)一系列的鋁制產(chǎn)品，一個重要的產(chǎn)品線是鋁電池。這些電池銷往三個市場：高爾夫推車生產(chǎn)商、高爾夫推車電池替換品以及分銷機構的私人商標產(chǎn)品。Green負責向高爾夫推車生產(chǎn)商銷售。在最初培訓時，她詢問預算如何運作。她被告知，“不必擔心。如果你真需要錢就會給你?！?/p>

逐漸了解公司經(jīng)營系統(tǒng)的運作后，Green終于明白，每年年初她會從會計辦公室得到一個總預算——預算沒有任何細節(jié)，只有她在工作中可以動用經(jīng)費的總數(shù)。至于怎樣花錢，完成由她決定。在錢用完以后，就像每年夏天發(fā)生的情況一樣，她就要低著頭，去找Dodds要錢。

接下來游戲就開始了。Sam會要求她說明錢是怎么花的以及為什么需要更多的錢。要錢的人看起來就像是罪犯，Dodss就像是管罪犯人的。Green對此恨之入骨，她覺得受到了侮辱。她的工作非常出色，并不想被當做向老爸伸手要錢的小姑娘。

Green確信在今天的游戲中獲勝的機率很大，因為她還不想失去工作而在家休息。她知道一旦她開始談錢，Dodds