沃爾瑪經(jīng)營(yíng)管理秘集

1作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)入中國(guó)幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國(guó)的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國(guó)參加世貿(mào)組織?，F(xiàn)在，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人士會(huì)注意到，去年沃爾瑪在中國(guó)公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪。天天低價(jià)的背后沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摠暿菍?duì)“薄利多銷〞策略的最好解釋：女褲的進(jìn)價(jià)8美元，售價(jià)12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價(jià)降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，那么毛利為60美元。那么如何做到“天天低價(jià)、薄利多銷〞呢？規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供給商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否那么免談。在此根底上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供給商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)理由，要求供給商降價(jià)25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和本錢，在極大程度上被分?jǐn)??？刂票惧X首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國(guó)總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長(zhǎng)話可省錢〞的提示；而沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項(xiàng)工作的目的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。第三是降低倉(cāng)儲(chǔ)本錢。沃爾瑪還有一個(gè)非常有意思的降低本錢的方法，就是它的分店總是一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸本錢和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€(gè)沃爾瑪?shù)旮浇ⅲ⒉恍枰龠M(jìn)行大規(guī)模的宣傳。擴(kuò)張：手法謹(jǐn)慎步伐不停在價(jià)格低廉的同時(shí)，沃爾瑪更看重效勞質(zhì)量。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提供了超值效勞，具體表現(xiàn)在：提高效勞質(zhì)量。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的效勞，這種效勞必須超過顧客原來的期望值。經(jīng)營(yíng)方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營(yíng)連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。努力使品種齊全?？茖W(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者總能買到需要的商品。在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴(kuò)張的腳步，擴(kuò)張的意義在于：降低了采購(gòu)本錢；分?jǐn)偭速M(fèi)用；能夠與最頂級(jí)的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的貨源。但其擴(kuò)張時(shí)的做法也很有特色：保持低調(diào)1996年沃爾瑪進(jìn)入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非?？只?。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。為防止樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。因此，多數(shù)人看到的并不是一個(gè)可怕的沃爾瑪。幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，可能只有沃爾瑪自己知道。在對(duì)外擴(kuò)張上沃爾瑪保持少有的謹(jǐn)慎，只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開店。因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法的形象。為了需求從當(dāng)年剛一開場(chǎng)就賣輪胎，到現(xiàn)在迎合中國(guó)市場(chǎng)的種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會(huì)員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國(guó)的首家會(huì)員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，它不斷地調(diào)查和迎合會(huì)員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。杜經(jīng)理說，增設(shè)雙層、開家居中心都是沃爾瑪外鄉(xiāng)店和海外店從未有過的。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。人力資源永不放棄沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手，他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來擔(dān)任經(jīng)理。沃爾頓爭(zhēng)取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個(gè)典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來游說對(duì)方，并承諾給對(duì)方以股份，不管對(duì)方態(tài)度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格拉斯這個(gè)人才，整整花了12年的時(shí)間。作為全球商業(yè)零售業(yè)的“巨無霸〞，“沃爾瑪〞成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權(quán)〞。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更廉價(jià)，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價(jià)。在經(jīng)營(yíng)上，經(jīng)理們有很大的自由，他們永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)閲L試新方法而被解雇。沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何鼓勵(lì)與約束。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來決定的。隨著公司的開展，任何顯示出才能的人都有時(shí)機(jī)掌管一個(gè)部門，也許會(huì)成為一名經(jīng)理，甚至還會(huì)更高。但是，如果你不勝任工作，你必然會(huì)被降職或者除名。創(chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，引入了天天低價(jià)、一站式購(gòu)物的銷售方式。這種創(chuàng)新，把人們購(gòu)置生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年的時(shí)間。這種創(chuàng)新給沃爾瑪帶來了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過創(chuàng)新的步伐。1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此根底上，又投入7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了本錢，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價(jià)。最近，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購(gòu)置了12臺(tái)商業(yè)電腦主機(jī)和20臺(tái)Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫(kù)存及供給系統(tǒng)使用。沃爾瑪表示，使用IBM的主機(jī)電腦和儲(chǔ)存系統(tǒng)，將使該公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫(kù)存。而在幾個(gè)月前，沃爾瑪將3000臺(tái)NCR網(wǎng)絡(luò)自助效勞亭(自動(dòng)客戶效勞機(jī))安裝在沃爾瑪全球的每一家商場(chǎng)及超市。這種用于禮品注冊(cè)的自動(dòng)客戶效勞機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺(tái)附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入效勞機(jī)，以便親朋好友購(gòu)置相應(yīng)禮品時(shí)參考。該注冊(cè)軟件是由沃爾瑪與NCR的人機(jī)工程部(HumanFactorsEngineers)一起開發(fā)的。創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的是人沃爾瑪用了十幾年的時(shí)間，創(chuàng)立了零售業(yè)中最先進(jìn)、最有效的運(yùn)作系統(tǒng)：把商品從廠家轉(zhuǎn)到貨架上的運(yùn)作系統(tǒng)。沃爾頓和他的助手們能夠堅(jiān)持不懈地去實(shí)踐他們的根本經(jīng)營(yíng)理念，做到10年如一日，40年如一日———這樣，那些理念才威力無比。我們的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎？企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒有多少秘密的。關(guān)鍵就在于對(duì)方法、措施的選擇、運(yùn)用、實(shí)施。而實(shí)施的關(guān)鍵是人。要建造百年企業(yè)、實(shí)施百年戰(zhàn)略，這個(gè)實(shí)施的人便注定是打根底的人，他們往往要潛下心來，10年，20年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。這些人是誰？———首先是股東。如果股東不想樹百年企業(yè)，如果股東的觀念、信心、決心和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展不合拍，百年企業(yè)是無法建造的。沃爾瑪永不停止的擴(kuò)張也需有股東們的堅(jiān)決信念，因?yàn)閿U(kuò)張意味著現(xiàn)實(shí)的收益又被一次次用于再投資。股東們要忍耐較長(zhǎng)時(shí)間的虧損?！浯问锹殬I(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人無論素質(zhì)有多高，他可以為企業(yè)打根底的工作堅(jiān)持三年五年，十年八年，但假設(shè)要他堅(jiān)持更長(zhǎng)時(shí)間，沒有有效的鼓勵(lì)機(jī)制是不行的。公司必須給他股權(quán)或者期權(quán)，必須給他高收入———其實(shí)，這時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)是股東了。其中最關(guān)鍵的，是企業(yè)的所有權(quán)機(jī)制。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因?yàn)樗乃袡?quán)確定，受法律保護(hù)，并且可以繼承。應(yīng)該說，沃爾瑪通過40年來的努力，實(shí)實(shí)在在地培育了自己的各種能力，這些能力都極有競(jìng)爭(zhēng)力。這些能力幫助沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了去年的近70億美元的利潤(rùn)。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后。利潤(rùn)最大化可能是暫時(shí)的，能力最大化才是永久的。我們的企業(yè)應(yīng)重視這一點(diǎn)。

吳曄來源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)沃爾瑪現(xiàn)象----對(duì)打造名牌的詮釋

2002-09-03

日前?財(cái)富?雜志公布全球500強(qiáng)，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將?？松っ梨谑凸纠埋R，以2198.1億美元的營(yíng)收總額登上了美國(guó)乃至世界企業(yè)的第一把交椅。這是美國(guó)歷史上效勞業(yè)公司第一次成為?財(cái)富?500強(qiáng)的龍頭老大。?財(cái)富?雜志記者不無驚嘆地寫道："一個(gè)賣廉價(jià)襯衫和魚竿的攤販怎么會(huì)成為美國(guó)最有實(shí)力的公司呢？"其實(shí)沃爾瑪?shù)某晒Σo玄機(jī)奧秘，只不過是它幾十年如一日地恪守自己的經(jīng)營(yíng)法那么，堅(jiān)韌不拔，孜孜以求，一步一點(diǎn)利潤(rùn)，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應(yīng)，終于力拔頭籌，登上全球500強(qiáng)之首的寶座。

經(jīng)營(yíng)法那么之一：薄利多銷

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時(shí)靠的就是這一條。當(dāng)年，沃爾頓對(duì)其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營(yíng)服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價(jià)格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但"天天低價(jià)"的法那么始終沒有變。沃爾頓有句名言："不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。他的"女褲理論"就是對(duì)沃爾瑪營(yíng)銷策略的最好闡釋：女褲的進(jìn)價(jià)0.8美元，售價(jià)1.2美元。如果降價(jià)到1美元，會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，增加三分之一的利潤(rùn)。

經(jīng)營(yíng)法那么之二：效勞至上

除了低價(jià)，沃爾瑪再一個(gè)引人注目的特點(diǎn)就是良好的效勞。山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘："顧客是上帝"、"尊重每一個(gè)員工"、"每天追求卓越"。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速開展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供"可能的最正確效勞"。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)那么。他曾要求職員作出保證："當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。"這有名的"十英尺態(tài)度"至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守那么。對(duì)于職員的微笑，沃爾頓還有個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)："請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙。"此外，什么"太陽下山"原那么、"超越顧客的期望"等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。

經(jīng)營(yíng)法那么之三：團(tuán)隊(duì)精神

沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的3個(gè)根本原那么的第一條是："尊重個(gè)人"。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的效勞，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，在總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予"山姆·沃爾頓企業(yè)家"的稱號(hào)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績(jī)好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。

經(jīng)營(yíng)法那么之四：力爭(zhēng)完美

沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代已開展成為世界十大公司之一，可"力爭(zhēng)完美"的雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)意的同時(shí)，還迅速跟上時(shí)代步伐，利用新技術(shù)為自身開展效勞。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。據(jù)報(bào)道，通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。近兩年，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)卻是越來越好。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)對(duì)于今天的企業(yè)家來說似乎并無多少"噱頭"，可值得注意的是，山姆·沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)就的種種經(jīng)營(yíng)法那么堅(jiān)持幾十年不變，說到做到，實(shí)在難能可貴。由此我們想到創(chuàng)名牌非一日之寒，堅(jiān)持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。

再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？

有靠花錢做廣告的，用鋪天蓋地的廣告在多家媒體上同時(shí)狂轟濫炸，強(qiáng)迫受眾接受他們的產(chǎn)品。當(dāng)年"燕舞燕舞，一曲歌來一片情"的廣告詞家喻戶曉，婦孺皆知，燕舞收錄機(jī)紅遍大江南北。但也不過是幾年時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量只靠廣告宣傳支撐，加之內(nèi)部"蛀蟲"爬行，好端端的一個(gè)企業(yè)不到3年就黯然倒閉。

有的靠走后門讓上級(jí)發(fā)一個(gè)名牌證書，華東地區(qū)不少地方竟相自詡他們的大蒜是"天下第一蒜"，都手持國(guó)家某機(jī)關(guān)頒發(fā)的證書，其實(shí)都是花錢買來的名牌。

有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國(guó)的某些權(quán)威專家也受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，得到點(diǎn)好處就到處給企業(yè)唱贊歌。在金錢的誘惑下，專家評(píng)審也灌了水，走了味。

這些投機(jī)取巧的做法，歸結(jié)到一點(diǎn)就是"急躁"。美國(guó)股神巴菲特有一句名言："只有退潮時(shí)，你才知道誰在光著身子游泳。"中國(guó)的企業(yè)似乎正是這樣，經(jīng)濟(jì)狂潮一經(jīng)消退，喧鬧的沙灘上留下的，便是企業(yè)投資者惶恐、為難的身影，而這一無力遮羞的身影正是急躁所帶來的一大致命傷。

由于急躁，哪家企業(yè)賺了錢，于是同類企業(yè)一哄而起，真像雨后春筍般從地下冒出來。且以影碟機(jī)為例，從1995年到1998年的4年間，全國(guó)影碟機(jī)生產(chǎn)企業(yè)由十多家開展到數(shù)百家，產(chǎn)量由每年數(shù)百萬臺(tái)飆升到數(shù)千萬臺(tái)，銷售競(jìng)爭(zhēng)到了白熾化的地步，以至有的企業(yè)剛開張就要準(zhǔn)備后事。

中國(guó)的企業(yè)就是這樣，前腳踩油門，后腳踩剎車，一哄而起，又一哄而散，產(chǎn)業(yè)震蕩，落英繽紛。理論上最講中庸的國(guó)度，行動(dòng)上最愛走極端，所以中國(guó)的企業(yè)最容易走上兩個(gè)極端：要么企業(yè)活不長(zhǎng)，要么企業(yè)長(zhǎng)不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實(shí)，大打折扣。

如果我們的企業(yè)有沃爾瑪百分之幾的韌勁和務(wù)實(shí)精神的話，那將會(huì)是另外一番可觀的景象。中國(guó)的企業(yè)要生存，要開展，要?jiǎng)?chuàng)名牌，必須效法沃爾瑪?shù)木窈屠砟?，摒棄急躁，張揚(yáng)韌性，療治急躁這一致命傷，在踏踏實(shí)實(shí)和埋頭苦干中開展、擴(kuò)張，而一切急躁和虛名都是無濟(jì)于事的。令人欣慰的是，中國(guó)企業(yè)在參加WTO后，在"狼到家門口"的警覺中，已經(jīng)正在克服急躁的心態(tài)，開始一步一個(gè)腳印地進(jìn)行市場(chǎng)整合，不再淺薄，不再?gòu)埧?，不再急躁，不再光著身子游泳，而是扎扎?shí)實(shí)地去創(chuàng)名牌。

蔡恩澤來源：?中國(guó)經(jīng)濟(jì)快訊周刊?(2002年第三十一期)沃爾瑪中國(guó)方案費(fèi)思量

2002-09-02“我們對(duì)上海很重視，但何時(shí)進(jìn)來是我們的內(nèi)部方案，現(xiàn)在還不方便透露〞。針對(duì)“沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)明年有望登陸上海〞的傳言，沃爾瑪中國(guó)總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人曾先生在里這樣向記者表示。據(jù)報(bào)道，沃爾瑪(中國(guó))副總裁李成杰8月28日在接受采訪時(shí)表示，沃爾瑪最先登陸上海的業(yè)態(tài)將是購(gòu)物廣場(chǎng)。曾先生告訴記者，他并沒有聽說沃爾瑪明年要進(jìn)軍上海的消息。他說，公司將根據(jù)自身的情況制訂在各地的擴(kuò)張步驟，但相關(guān)的內(nèi)部方案現(xiàn)在還不方便公布。消息人士稱，沃爾瑪今年在中國(guó)擴(kuò)張的重點(diǎn)是一線城市，實(shí)際的情況卻是沃爾瑪今年入駐的都是中西部地區(qū)的次級(jí)城市。沃爾瑪中國(guó)總部公關(guān)部的另一位工作人員孫先生還告訴記者，沃爾瑪肯定會(huì)進(jìn)軍上海，不過近兩年不會(huì)。盡管公關(guān)部負(fù)責(zé)人曾先生對(duì)這一說法同樣予以了否認(rèn)，但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，今年已是沃爾瑪對(duì)上海市場(chǎng)進(jìn)行考察的第八年了，這家雄心勃勃的零售業(yè)巨頭仍然在上海這一商家必爭(zhēng)之地逡巡不進(jìn)。李成杰對(duì)此的解釋是，上海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈、本錢高，因此沃爾瑪對(duì)進(jìn)入上海特別小心。上海市商委零售行業(yè)管理處一位不愿透露姓名的人士表示，他們對(duì)企業(yè)的具體決策不予置評(píng)，但他們認(rèn)為，劇烈的競(jìng)爭(zhēng)能夠促進(jìn)企業(yè)的開展。據(jù)了解，沃爾瑪今年進(jìn)入上海的方案失敗與稅收有關(guān)。沃爾瑪在中國(guó)的總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算，因此沃爾瑪在中國(guó)創(chuàng)造的稅收都流入了深圳，這客觀上對(duì)其他城市招商的積極性造成一定挫傷。沃爾瑪方面沒有直接答復(fù)記者的有關(guān)詢問。不過曾先生告訴記者，沃爾瑪已經(jīng)在中國(guó)的9個(gè)城市中開出了20家店，其中購(gòu)物廣場(chǎng)16家，山姆會(huì)員店3家，還有一家社區(qū)店。他說，3種業(yè)態(tài)在數(shù)量上形成如此分布，完全是由各地的具體情況決定的，公司并沒有事先的規(guī)劃。當(dāng)記者問及這3種業(yè)態(tài)在中國(guó)各地的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，他說，這仍要因地制宜，不能一概而論。來源：國(guó)際金融報(bào)沃爾瑪?shù)暮笤?/p>

2002-08-20

在沃爾瑪巨大的門臉后面，是KevinTurner和他的IT部門經(jīng)營(yíng)的后院。

沃爾瑪已經(jīng)被認(rèn)為是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天，這家有40年歷史的零售公司賣出了超過12.5億美元的商品。它擁有4457個(gè)倉(cāng)庫(kù)，3萬個(gè)供給商，每年的銷售額超過2170億美元，此外還擁有一套信息系統(tǒng)。這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且?guī)椭颈３至嗽诹闶蹣I(yè)中最低的費(fèi)用結(jié)構(gòu)。在遠(yuǎn)離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者翻開了IT部門的大門。不久前，其CIOKevinTurner接受了?CIO?雜志的主編AbbieLundberg的采訪，與讀者一起分享沃爾瑪全球擴(kuò)張背后的秘密，以及沃爾瑪正在關(guān)注的技術(shù)。KevinTurner現(xiàn)在位居沃爾瑪執(zhí)行副總裁和CIO的雙重要職。他在沃爾瑪?shù)牡谝环莨ぷ魇浅黾{員，那時(shí)他還是一名在大學(xué)讀書的毛頭小子。Turner升任沃爾瑪?shù)腃IO已有兩年半，那時(shí)他只有34歲。公司的前任CIORandyMott去了Dell，KevinTurner曾是Mott的副手，當(dāng)時(shí)年僅29歲的他是沃爾瑪最年輕的公司高級(jí)官員，負(fù)責(zé)公司應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)工作。?CIO?：能不能談一談你們IS戰(zhàn)略背后的三個(gè)秘訣？Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系統(tǒng)為我們?nèi)虻臉I(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)提供整體效勞；其次有一個(gè)通用的系統(tǒng)和通用的平臺(tái)；第三，業(yè)務(wù)是第一位，技術(shù)專業(yè)人員是第二位。現(xiàn)在，有很多人在疑心這套系統(tǒng)是否能一直維持它的集中性和通用性。但是這套系統(tǒng)確實(shí)在降低本錢和提高效率方面發(fā)揮了巨大的作用。現(xiàn)在我們的倉(cāng)庫(kù)，無論它是位于阿肯色州的總部，還是佛羅里達(dá)的邁阿密，甚至是在英格蘭的利茲，里面運(yùn)行的系統(tǒng)和流程都是根本一樣的。這樣，我們的倉(cāng)庫(kù)管理人員可以方便地從一個(gè)倉(cāng)庫(kù)調(diào)到另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，根本上不需要重新熟悉環(huán)境的時(shí)間。?CIO?：在全球化擴(kuò)張的過程中，你的部門都做了些什么？Turner：當(dāng)我們決定走上全球化道路的時(shí)候，我們系統(tǒng)的適用范圍也不得不擴(kuò)張到美國(guó)外鄉(xiāng)之外。在執(zhí)行過程中，我們也犯了許多錯(cuò)誤，我們也曾被問及屢次——僅用一個(gè)集中式的信息系統(tǒng)，是否能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)世界？現(xiàn)在我們采取的方式是——分散的決策加上集中的系統(tǒng)和控制。我們有一個(gè)通用的平臺(tái)和系統(tǒng)，但同時(shí)我們也允許有許多靈活多變的變通方式，這樣在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)我們才能以最好、最有效率的方式去工作。?CIO?：IT部門的工作，需要你的手下真正地了解公司的業(yè)務(wù)，你怎樣到達(dá)這一目標(biāo)？Turner：在我的部門里，我希望IT人員在進(jìn)行系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)制訂、設(shè)計(jì)和分析之前，要走出去，參與到具體的職能工作中。這其中的關(guān)鍵是參與，而不是旁觀。所以我是實(shí)實(shí)在在地把我的人安插到業(yè)務(wù)角色中，而當(dāng)他們回來的時(shí)候，他們對(duì)業(yè)務(wù)的理解和看法都有了本質(zhì)的提升。我們過去曾經(jīng)在倉(cāng)庫(kù)、俱樂部和物流配送中心碰過幾次壁。那時(shí)我們辛辛苦苦開發(fā)出來的東西卻沒有人用。還是那句話：業(yè)務(wù)第一，技術(shù)第二。?CIO?：在工作中，你如何看待工程的失??？Turner：有很多方式可以認(rèn)識(shí)到失敗，例如一個(gè)工程的實(shí)施時(shí)間超過了最后期限。我們不把這個(gè)期限稱為“完成〞或者“目標(biāo)期限〞，我們統(tǒng)稱之為“最后期限〞，因?yàn)槲覀円屗械娜藢?duì)這個(gè)日子有個(gè)統(tǒng)一的概念。在工程實(shí)施過程中，除了要恪守時(shí)間表外，我們還要追蹤工程的隱藏問題，并將其外表化。通常，我或者其他沒有參加工程小組的人，會(huì)到工程實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)，與有關(guān)的人員閑聊。我們會(huì)詢問工程的進(jìn)展情況、新系統(tǒng)的工作情況，以及他們感受到的變化。這些都是非常好的反響，可以幫助工程的順利進(jìn)展。有些時(shí)候我們不得不改變管理或者經(jīng)營(yíng)方式，來使某個(gè)工程順利通過。這樣做非常難，因?yàn)闆]有人愿意放棄個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為之努力奮斗的事情。但有時(shí)我們不得不如此來改變規(guī)那么。?CIO?：你如何看待未來5年零售業(yè)技術(shù)的開展？Turner：對(duì)于未來我非常興奮。將會(huì)有許多時(shí)機(jī)出現(xiàn)在數(shù)據(jù)存儲(chǔ)上。未來3年中，我們將擁有獨(dú)一無二的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)，這將幫助我們真正實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地的計(jì)算，這一點(diǎn)對(duì)我們事業(yè)開展尤為重要。此外，我認(rèn)為無線技術(shù)將會(huì)被繼續(xù)深入使用。這樣，顧客在走進(jìn)我們的一些店鋪或者Sam俱樂部后，可以使用他們自己的設(shè)備在我們的網(wǎng)絡(luò)上訂購(gòu)他們所需的商品。我們正在建立相關(guān)的根底設(shè)施，使這一切成為現(xiàn)實(shí)。無線頻率識(shí)別技術(shù)〔Radiofrequencyidentification〕也讓人很興奮。我們正在和麻省理工學(xué)院合作開發(fā)“廉價(jià)的芯片〞。過一段時(shí)間，我想你應(yīng)該能看到這些“廉價(jià)的芯片〞將會(huì)替代條碼，它們會(huì)自動(dòng)告訴系統(tǒng)自己的當(dāng)前位置——是在貨架還是倉(cāng)庫(kù)，而不需人工介入，這樣我們就能實(shí)現(xiàn)智能驅(qū)動(dòng)的供給鏈。VoIP〔VoiceoverIP〕技術(shù)毫無疑問也在起飛中，它也會(huì)大幅降低我們的本錢?，F(xiàn)在，當(dāng)出現(xiàn)人員調(diào)動(dòng)時(shí)，我們不得不更改他的號(hào)碼。而這項(xiàng)技術(shù)得到應(yīng)用后，他只要在離開時(shí)帶著自己的，到了新的辦公地點(diǎn)后再把插上，別人就可以找到他，無需進(jìn)行任何系統(tǒng)上的改變。同時(shí)，我認(rèn)為在未來的3年會(huì)是語音識(shí)別技術(shù)的時(shí)代。當(dāng)然，這項(xiàng)技術(shù)我們還沒有在超市使用，但是物流配送中心已經(jīng)開始使用。?CIO?：你以后還準(zhǔn)備定制些什么軟件？Turner：目前最大的時(shí)機(jī)就是對(duì)信息的充分利用。在以后，我們打算對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行模擬，以便在購(gòu)物頂峰之前就能發(fā)現(xiàn)這個(gè)銷售良機(jī)，并做好準(zhǔn)備。我們還有一個(gè)戰(zhàn)略性的舉措，就是自助效勞系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不僅針對(duì)自己的員工，還要針對(duì)顧客和我們的會(huì)員。我們的目標(biāo)是消滅紙張和紙質(zhì)表格。通過設(shè)在銷售區(qū)域的設(shè)備和門戶，顧客和會(huì)員可以自己得到產(chǎn)品的信息，從而實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助銷售〔Computer-AssistedSelling〕。?CIO?：估價(jià)一個(gè)新技術(shù)的流程是什么？Turner：我們深入許多重要IT供給商的研究和開發(fā)實(shí)驗(yàn)室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。我們花費(fèi)了大量時(shí)間在貝爾實(shí)驗(yàn)室、研究中心和其他許多地方，這些地方都能影響到我們未來的開展。我們同樣擁有一批人來幫助我們驗(yàn)證一些新的理念，為我們指出新的關(guān)鍵技術(shù)。我們需要有這樣的環(huán)境，這樣我們才能真正明白這些技術(shù)將會(huì)給我們帶來什么樣的影響和利益。同時(shí)，每個(gè)人都希望在他們所從事的技術(shù)或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為專家，我們要依靠他們，特別是那些一直在做實(shí)際工作的人們，盡可能地收集他們的想法。?CIO?：沃爾瑪擁有高效的供給鏈和庫(kù)存管理，所有這些都需要信息的正常流轉(zhuǎn)。由于一些事件的潛在影響，如“9.11〞事件后，你采用了哪些與眾不同的業(yè)務(wù)連續(xù)方案或者災(zāi)難恢復(fù)手段？Turner：“9.11〞事件之前，我們已經(jīng)投入了許多資金、資源和時(shí)間在平安、隱私和類似的領(lǐng)域。那時(shí)，這些事情是一個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)在這些投資已經(jīng)成了生命線。目前，我們投向信息平安的經(jīng)費(fèi)，已經(jīng)與研發(fā)和其他戰(zhàn)略性投資分開。很多廠商也因此樂得為我們提供平安方面的效勞。?CIO?：在平安方面，許多公司一般可能只花費(fèi)20%精力在預(yù)防上，而花80%的力量處理出現(xiàn)的問題。在平安預(yù)防上你是如何安排的？Turner：正好相反，我們花費(fèi)了80%的精力在平安的預(yù)防上。需求是創(chuàng)新之母。我們投入許多技術(shù)和資金在有可能出現(xiàn)失誤之處。就我個(gè)人而言，每天也花費(fèi)大量的時(shí)間在平安問題上。?CIO?：由于安然和華爾街事件，使我們認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)是可以被操縱、管理和監(jiān)控的，那么，你如何看待這些責(zé)任？Turner：身為公司的CIO，我的職責(zé)是為公司帶來有價(jià)值的、可信的所有信息；消除運(yùn)作中的瑕疵，而不是等待著被問及有關(guān)公司開展的控制和平衡之類的問題。但我是信息方面的絕對(duì)擁護(hù)者。在近10年中，改革者們完成了技術(shù)到信息的變遷。技術(shù)在此是一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)束。使用信息最真實(shí)的戰(zhàn)略是什么？是我們?nèi)绾伍_拓并將其最大化。王箏編譯來源：?CIO?財(cái)富公布全球五百?gòu)?qiáng)名單沃爾瑪拔頭籌2002-07-10美國(guó)?財(cái)富?雜志根據(jù)全球各大企業(yè)在2001年度公布的營(yíng)業(yè)數(shù)字排出了最新的全球五百?gòu)?qiáng)名單，并在7月7日公布了這份名單。在這份名單上，美國(guó)的連鎖超市集團(tuán)沃爾瑪，以2198億美金的營(yíng)業(yè)收入，在名單上獨(dú)占鰲頭；排名第二的是去年的第一名?？松图瘓F(tuán)，第三那么是通用汽車公司。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)公司在前十大公司中獨(dú)占六家，顯示了超強(qiáng)的實(shí)力。日本企業(yè)中僅豐田汽車以第十名的身份進(jìn)入十強(qiáng)。而且今年上榜的日本企業(yè)也只剩下八十八家，比去年的一百零四家相比減幅不小。來源：中新網(wǎng)沃爾瑪們到底要采購(gòu)什么？恨20頌02巧-0跳6-薦20拖說目前們，沃思爾瑪舒在全羅世界疼有4墊00莖0多拔家供濟(jì)應(yīng)商匪，并拌向全首球2怒00條0多男家商市場(chǎng)供們貨，繁每個(gè)擠商場(chǎng)盤的品傲種平嚴(yán)均在裳兩萬負(fù)種以平上。罩如果百與每思個(gè)供出貨商報(bào)面談恢10便分鐘遲，那么宿要1儀39芬天不割分晝壇夜地譜洽談流。因妖此，添國(guó)際啞上通書行的遠(yuǎn)做法屋是通緒過電竿子確戚認(rèn)系益統(tǒng)〔禮ED手I〕舌采購(gòu)倦。但局深圳閉乃至啄全國(guó)宴在這都方面獲的建主設(shè)幾效乎為予零。勺日前胳，沃染爾瑪業(yè)全球規(guī)采購(gòu)博中心趟與深情圳市階有關(guān)廳部門晃開始奇商討母如何波利用脆深圳灣市的煩編碼咸數(shù)據(jù)求庫(kù)，式對(duì)深旬圳及束珠江兆三角比洲地欣區(qū)的節(jié)供貨蒙廠家各進(jìn)行逗全面注搜索潛。禿據(jù)濤初步蓄統(tǒng)計(jì)籌，已菌經(jīng)進(jìn)反入中陰國(guó)的抖前十獵大跨堡國(guó)企懲業(yè)年賣銷售壽額在污50露00侍億美仍元以鑼上。聽避既越來明越多快的跡顆象表意明：拍中國(guó)蓮參加飲WT恰O帶儉來的琴最大栽變化宣，不極是關(guān)逼稅下奇降，卸進(jìn)口故增加狹，而叼是國(guó)狼際資久本已破并購(gòu)泡、國(guó)令際采再購(gòu)等拜多種乘形式涂向中鉛國(guó)涌呼入。漫乒蔬這些戲大型僅跨國(guó)瓣公司軟在此喪時(shí)緊媽叩中權(quán)國(guó)門糞戶，村要將頂它們芽的全慕球采哄購(gòu)中梯心放喊在中涂國(guó)。辯與此炊同時(shí)街，全沾國(guó)多腐個(gè)城驚市現(xiàn)閘在正弟紛紛龜建立求大型聞物流蛇中心討，為搜跨國(guó)艇采購(gòu)燥提供咬更多義的便膀利：橋北京魔將投點(diǎn)資1攤10苦億元選建最珠大物騎流港覆；上械海力圖爭(zhēng)成販為跨廣國(guó)公拐司在頸華采所購(gòu)中充心；貌天津唐將建德立永壓久性頌的全警球采傍購(gòu)平陣臺(tái)，灑“倍創(chuàng)新廟外貿(mào)蹲方式環(huán)，擴(kuò)弊大商這品出愧口唱〞幼。怕鳴不利桃因素情也很乏多：煤中國(guó)鋸還沒區(qū)有建庫(kù)立E仗DI細(xì)，跨為國(guó)公苦司對(duì)鬼中國(guó)堪企業(yè)夸還相摧當(dāng)陌綠生，摸中國(guó)效供貨雀商對(duì)治跨國(guó)普采購(gòu)赴的標(biāo)歸準(zhǔn)、恰程序厚根本羞沒有豐了解醒。這藥導(dǎo)致遇了近扒幾個(gè)遞月來低舉辦團(tuán)的多抹次跨寒國(guó)采炎購(gòu)會(huì)牌成效煮遠(yuǎn)遠(yuǎn)苦低于泄預(yù)期煩。疼跨犧國(guó)公件司要墓求什疲么？林廉盜據(jù)了衰解，惹中國(guó)提企業(yè)能目前食最大滾的困栗難在繭于對(duì)犁跨國(guó)浮企業(yè)典的產(chǎn)掏品標(biāo)望準(zhǔn)及本采購(gòu)讀程序矩不清詠楚，淺采購(gòu)覽會(huì)上鏈提供儉的材鋼料和宜樣品省貨不禾一致松，造廁成成課交率臂低下慶。層往在已悄舉辦尋的幾碰次采湊購(gòu)會(huì)此上，躬跨國(guó)眉公司廚的采拳購(gòu)方譽(yù)式、附標(biāo)準(zhǔn)宇，讓喝中國(guó)重企業(yè)藏大開懶眼界況。豈午寧波演天邦銀飼料險(xiǎn)有限膀公司追寵物脈事業(yè)碧部總即經(jīng)理巴陳興著能對(duì)更這些味買手叉很是裙佩服延：次“斜他們方問得翠很細(xì)站，比廢如，奔我們羊的貓典糧到駕底給臂幾歲穩(wěn)的貓徑吃的股？進(jìn)夜入國(guó)瓦內(nèi)的粱超市壟，我陽們從劣來不恢需要愧答復(fù)歌這樣需的問娘題。森而且井，樣糧品也燕要提大供好茄幾次初，他邊們稱充為初錦次樣金品、已修正決樣品順、確楊認(rèn)樣號(hào)品。別跟他狐們打隙交道刷挺開關(guān)眼界萄。拐〞題跨國(guó)寬零售來買手基的邏青輯是蝶“事質(zhì)量書要好穴你行世不行擴(kuò)？?jī)r(jià)邪格要逢低你降干不春干？慚〞凍即便憐兩者司都合厲心意略，距叔離簽菠單還師差得岡很遠(yuǎn)貿(mào)?？缰鲊?guó)零罪售集溪團(tuán)的元采購(gòu)糠程序遺非常顆復(fù)雜涂，不拆僅要河經(jīng)過密幾輪特的討唱價(jià)還把價(jià)。針在達(dá)夏成采館購(gòu)意累向后抵，生濁產(chǎn)企深業(yè)還羊要面壓對(duì)非牢常嚴(yán)齡格的性驗(yàn)廠避程序秩——蹄—凍企業(yè)撲給不翻給職即工買藝養(yǎng)老問保險(xiǎn)較？消浩防設(shè)憤施是葡否齊挖全？劇工人爬有沒特有飲匪水處化？食因堂環(huán)就境如叢何？培廁所掉是否爹干凈頸？這夸些因茅素都濃可能悶成為星跨國(guó)姥公司蓄拒絕提采購(gòu)噸的理烈由。瓦他們豪認(rèn)為蹄，這噴些外蛋在因濃素都擔(dān)會(huì)影慢響產(chǎn)條品的固品質(zhì)臨，甚柱至本碎身就判是產(chǎn)輕品品鉗質(zhì)的粥一部餡分。閉尤其克是廁麥所，山他們違認(rèn)為仆廁所殖不好尺，是駱管理泉有問染題。管異沃爾吵瑪目殿前在恢中國(guó)請(qǐng)的采業(yè)購(gòu)策多略是傻推廣嗓貼牌個(gè)產(chǎn)品勢(shì)。沃醬爾瑪萌副總溉裁向喂德宏鍛表示忽，由務(wù)于中棕國(guó)暫久時(shí)缺罵少擁認(rèn)有國(guó)也際知網(wǎng)名度厭的品桶牌，個(gè)由當(dāng)嶼地廠掀家生脊產(chǎn)，誤貼沃部爾瑪濕品牌德，借導(dǎo)助沃龜爾瑪乳的銷體售渠貪道，帳創(chuàng)造值品牌披，這硬是比奸較可采行的喪方法瞇。沃均爾瑪講的一哄貫原夢(mèng)那么是記，堅(jiān)吐持與乖供給騰商建狗立伙瘋伴關(guān)憂系，遇以公公平透苦明的紫合作貢來共被同降遠(yuǎn)低商啄品成杏本。店同時(shí)計(jì)，沃覆爾瑪廢也不叨會(huì)讓遠(yuǎn)某個(gè)鮮供給爬商成版為某挪種商渾品的趙獨(dú)家膜提供漸者，或拒絕蜜供給濾商以阻任何逮形式非向沃正爾瑪咐方面吼提供伴禮品棋或饋奇贈(zèng)以逐謀求闖生意耀往來雪。所兩有的盜供給猴商均妥要遵甚守所綁在國(guó)厭的適例用法霸律和酬美國(guó)復(fù)法律奏。吧中旁國(guó)，椅能抓丙住這師個(gè)機(jī)資遇嗎急？雁榴據(jù)統(tǒng)慎計(jì)，撕去年濁跨國(guó)泉零售謙集團(tuán)秘采購(gòu)擴(kuò)中國(guó)揪產(chǎn)品另的金平額約孟為3筒00徐億美白元左抽右，蝕占當(dāng)術(shù)年中膚國(guó)出填口總貓額的傲12進(jìn)％。輛與此錦形成匪比照纖的是礙，這股一年險(xiǎn)進(jìn)入線世界課50鈴0強(qiáng)程的跨拉國(guó)零撥售集戶團(tuán)的喪全球喪銷售滑額超潑過了楚1.守5萬麥億美蠶元，質(zhì)而中寸國(guó)產(chǎn)標(biāo)品所勉占比創(chuàng)重還徐不到捉2％純。中考國(guó)產(chǎn)曉品在呈跨國(guó)杠采購(gòu)虧中的睛增長(zhǎng)竄潛力理仍然廳很大瞧?？繛?zāi)全球涼最大幅的零焦售商目沃爾晌瑪公矩司的軌全球旁采購(gòu)械中心器設(shè)在苦深圳引，對(duì)項(xiàng)中國(guó)堂企業(yè)謀來說泡，這矮是難觸得的側(cè)機(jī)遇怨。政斜府搭紗橋，波幫助脂企業(yè)沫進(jìn)入膊其采祝購(gòu)網(wǎng)虹絡(luò)，壁對(duì)擴(kuò)煉大企腫業(yè)對(duì)諷外出郵口意益義重岔大。壓如深治圳市枕政府卷在今扁年4死月初識(shí)下發(fā)值了2測(cè)00蘆2年料鼓勵(lì)傷外貿(mào)說出口非假設(shè)干腔措施進(jìn)的通性知，交明確麥指示寨有關(guān)撇部門竭“蘇協(xié)助話跨國(guó)寸公司內(nèi)的全系球或慢地區(qū)紙采購(gòu)勝中心絨，在瞇深圳鴨市舉嗚辦專頭場(chǎng)的杏采購(gòu)仔活動(dòng)妖，幫姥助深您圳市諸企業(yè)投的出歐口產(chǎn)蓬品進(jìn)腔入跨膏國(guó)公框司的謀全球蠅采購(gòu)富網(wǎng)絡(luò)韻〞寇。去飄年，男跨國(guó)疤公司兩在中拳國(guó)采組購(gòu)額躍達(dá)3鳥00蒜億美稿元，慌沃爾嗓瑪占仗了1削03叢億美再元，頭其中婆80氏％的驅(qū)產(chǎn)品裹產(chǎn)自伐廣東興省。組今年肌沃爾跪瑪預(yù)緣計(jì)在崇中國(guó)匠的采存購(gòu)量溜將增嶼加3朋0％燒以上壯，即械超過金13戒0億糖美元此。稱賤沃爾置瑪采摸購(gòu)中浙心顯亭然已竟將中娛國(guó)當(dāng)閱作一做個(gè)整傻體市魯場(chǎng)來糟對(duì)待冶，除鄭了深朽圳企譜業(yè)，滾他們指還希途望了埋解東頂莞、桃珠江商三角策洲、卸華南府地區(qū)饞。據(jù)蟲悉，望最近嫂沃爾蹦瑪也捏將在氣武漢辱成立范采購(gòu)泛中心臣。中直國(guó)企筍業(yè)將追在沃居爾瑪少的采偷購(gòu)齡13移0億病美元椒的采星購(gòu)量頂中分終到多勞少份她額？除能抓次住的纖時(shí)機(jī)焦有多舟少？壁這是戴擺在百企業(yè)來面前犯的重繼大課毒題。婚來源：市場(chǎng)報(bào)中國(guó)員工親歷沃爾瑪

2002-05-17全球最大企業(yè)沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟總裁比爾·蓋茨，成為全球首富。沃爾瑪成功的秘密何在？作為沃爾瑪?shù)睦蠁T工,作者向我們?nèi)嬖忈屃宋譅柆敧?dú)特的省錢之道。

在英國(guó)?星期日泰晤士報(bào)?最新公布的“2002年富豪排行榜〞上，美國(guó)零售公司沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟公司董事長(zhǎng)比爾·蓋茨，榮登全球首富寶座。剛剛出爐的全美“財(cái)富500強(qiáng)〞排名中，沃爾瑪成為全美(同時(shí)也是全球)最大的企業(yè)，去年收入到達(dá)2198.12億美元，商店總數(shù)4000多家。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長(zhǎng)，而且不斷擴(kuò)張。僅僅在中國(guó)，它就方案到2005年開100家店。沃爾瑪成功的秘密何在？在沃爾瑪這幾年，我得到最深切的感受就是：在省錢方面，沒有哪個(gè)企業(yè)能夠像它那樣錙銖必較。

浪費(fèi)的定義

到沃爾瑪沒幾天，我就發(fā)現(xiàn)它“視紙如命〞。那一次我發(fā)現(xiàn)沒有復(fù)印紙，就找秘書要，對(duì)方輕描淡寫一句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了。〞可是我要打印紙！對(duì)方還是平靜如水：“我們從來沒有專門用來復(fù)印的紙，用的都是廢報(bào)告反面。〞打印紙也是一樣，除非非常重要的文件，否那么一律用紙的反面。秘書告訴我，辦公室就有一臺(tái)裁紙機(jī)。在第二天的會(huì)議上，我發(fā)現(xiàn)從部門經(jīng)理到北方營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，大家隨身攜帶的“筆記本〞都是用廢報(bào)告紙裁成的。

“假設(shè)有假設(shè)無〞的辦公室

剛到沃爾瑪大連店時(shí)，我費(fèi)了九牛二虎之力，才在家電區(qū)一個(gè)小角落里找到寫有“總經(jīng)辦〞三個(gè)小字的辦公室。這是一個(gè)寬只有三四米，長(zhǎng)10米左右形狀不規(guī)那么的房間。最里面用文件柜隔出一個(gè)大約幾個(gè)平米的區(qū)域，擺上一張桌子和一排文件柜，就成了總經(jīng)理工作的地方，對(duì)面是常務(wù)副總的桌子。文件柜另一邊就是其他人工作的地方。左右兩邊各有一排長(zhǎng)長(zhǎng)的桌子，兩個(gè)秘書、兩個(gè)行政部工作人員，還有四位副總經(jīng)理全都擠在這片狹長(zhǎng)的空間內(nèi)。樓面很忙，總經(jīng)理和副總在辦公室出現(xiàn)的時(shí)間很少有超過半小時(shí)的，根本僅限于開會(huì)、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況。所以，惟一能夠證明這是他們辦公地點(diǎn)的就只有他們的抽屜和文件夾。總經(jīng)辦的會(huì)一般都是站著開的——因?yàn)橐巫硬粔蛴?；即便夠，由于空間有限，也只有讓位于人。

當(dāng)訪客被領(lǐng)進(jìn)經(jīng)理和主管們的工作地點(diǎn)——我們叫“工作站〞的地方時(shí)，我好幾次聽見他們抱怨：怎么沃爾瑪這么小氣，連辦公室都不讓自己進(jìn)！在他們看來，工作站根本談不上是辦公室，而且比總經(jīng)辦還難找：一個(gè)在售賣生肉的地方，普普通通兩扇門，顧客一般發(fā)現(xiàn)不了，得走進(jìn)銷售區(qū)里面才能找到；另一個(gè)在體育用品區(qū)域，在密密麻麻的貨架深處最不顯眼的角落里，同樣外表沒有任何標(biāo)記。

一般來講，每家沃爾瑪?shù)甓紩?huì)有兩間工作站，一個(gè)屬于非食品部門，另一個(gè)屬于食品部門。工作站往往一專多能：它是我們部門經(jīng)理和主管處理文字工作的地方，還是所有人到系統(tǒng)里觀察相關(guān)數(shù)據(jù)、打印標(biāo)簽的地方，也是擺放商品的地方——包括散貨、需要索賠的商品、臨時(shí)撤下的商品、貴重商品、贈(zèng)品等統(tǒng)統(tǒng)都放在這里。所以工作站可能經(jīng)常擁擠不堪，雜亂不堪。另外，工作站還是召開部門會(huì)議和人力資源進(jìn)行培訓(xùn)的地方——人力資源只有一個(gè)培訓(xùn)室，如果有幾個(gè)培訓(xùn)一同發(fā)生，就只有安排到工作站進(jìn)行。

人人有效才省錢

有一次我們開會(huì)，一提起人手問題，總經(jīng)理馬上開動(dòng)腦筋把增加新人的工資和銷售收入結(jié)合在一起，盤算每天需要多售出多少錢的商品才不賠錢，而且計(jì)算速度快得驚人！我不禁想，這真是由省錢動(dòng)力帶來的沃爾瑪速度。

事實(shí)上，雖然許多部門總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。因?yàn)槠綍r(shí)再忙都可以頂過去，等到了節(jié)假日又會(huì)有大批“空降兵〞到達(dá)——從地區(qū)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)等各部門的經(jīng)理和主管，一直到辦公室的秘書，所有文職人員都將放下手頭的工作，換下筆挺的套裝，奮不顧身地投入到繁忙的賣場(chǎng)中。國(guó)慶節(jié)的時(shí)候，人力資源的女孩頭戴白帽賣起了“長(zhǎng)法棍〞；北方營(yíng)運(yùn)總監(jiān)笑容可掬地當(dāng)上了收銀員；商店總經(jīng)理那么穿上工服，將整卡板的可樂從后倉(cāng)運(yùn)到賣場(chǎng)......

對(duì)于很多沃爾瑪中國(guó)店來說，每天上萬的客流量根本就是家常便飯。老總總是提醒我們：不管怎么忙，都要先把錢收回來。所以關(guān)鍵時(shí)刻，我們一定要?jiǎng)佑盟辛α考性谇芭_(tái)。這正是沃爾瑪在內(nèi)部建立“飛鷹行動(dòng)〞方案的原因：讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保我們?cè)谌魏涡枰臅r(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)間飛到前臺(tái)，上崗收銀。我想，“飛鷹行動(dòng)〞很好地說明了交叉培訓(xùn)的作用——沃爾瑪經(jīng)常在全店范圍內(nèi)組織員工進(jìn)行跨部門培訓(xùn)，讓所有人都有時(shí)機(jī)勝任多種工作。這種內(nèi)部調(diào)劑方法保證了人員的靈活配置，更不失為一種高效的省錢方法。

零本錢促銷

“五·一〞前大連店搞店慶，我們發(fā)現(xiàn)了很少見的紅紅綠綠的廣告，一個(gè)個(gè)手癢癢的。但是這種彩頁很難搞！不但員工不太可能“近水樓臺(tái)先得月〞，就是對(duì)顧客都是限量出售，購(gòu)物百元以上才贈(zèng)送一張廣告——真是摳門兒！等我們翻開廣告彩頁，才發(fā)現(xiàn)原來模特都是些熟悉的面孔：這個(gè)是采購(gòu)部的，那個(gè)是財(cái)務(wù)部的。咦，這幾個(gè)小孩子怎么不曾見過？一問才知道，原來他們都是沃爾瑪員工的子女。仔細(xì)想想，沃爾瑪那么節(jié)省，當(dāng)然不會(huì)花錢請(qǐng)人做廣告了。

事實(shí)上，無論在美國(guó)還是在世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪那么只占到0.4%。平常，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠(yuǎn)不比家樂福的制作精美和發(fā)送頻繁。我們店的促銷部經(jīng)常會(huì)組織藝術(shù)字體等促銷技術(shù)的培訓(xùn)，為的就是盡可能讓一切宣傳活動(dòng)都在本部門內(nèi)部得到解決。因?yàn)?，?jié)約人手就是節(jié)約本錢。

從自己身上揩油

按照沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的說法，節(jié)約的目的正是“為顧客省錢〞。我記得沃爾瑪剛開進(jìn)大連，就喊出為大連市民“每人漲一級(jí)工資〞的口號(hào)，實(shí)踐證明這并非?？?。老百姓用更低的價(jià)格買到更好的東西，不是漲工資是什么？沃爾瑪知道，要想價(jià)格廉價(jià)，就要降低本錢。而最簡(jiǎn)單的方法，當(dāng)然莫過于從我們自己身上揩油。

在沃爾瑪中國(guó)，很多店為員工準(zhǔn)備了免費(fèi)的純潔水，但不可能準(zhǔn)備紙杯；有的店在員工餐廳配有——當(dāng)然是投幣。在大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會(huì)有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。

連山姆·沃爾頓外出時(shí)都經(jīng)常和別人同住一個(gè)房間，我們這些沃爾瑪員工自然不但不能例外，還要把“老爺子〞的傳統(tǒng)發(fā)揚(yáng)光大。召開“2001年沃爾瑪〞中國(guó)年會(huì)的時(shí)候，來自全國(guó)各地經(jīng)理級(jí)以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但是肯定沒有星。每次開新店之前，都會(huì)有建設(shè)隊(duì)的美國(guó)專家從總部趕來幫助建店，據(jù)說這些人住的只不過是三星級(jí)的賓館，而且開店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天開支呀！

我曾經(jīng)很奇怪，為什么任何一家沃爾瑪中國(guó)店都沒有專門的翻譯人員。沃爾瑪只有在建店之前為每位美國(guó)專家配備過臨時(shí)翻譯，而且一個(gè)月用完就走人，平時(shí)都是秘書兼翻譯工作。任何一位外籍高層進(jìn)行巡店的時(shí)候，他們的翻譯往往就是陪同的相關(guān)部門的中國(guó)總監(jiān)，或者就是中國(guó)區(qū)副總裁李成杰本人。

在沃爾瑪中國(guó)店，經(jīng)常要進(jìn)行諸如“最正確團(tuán)隊(duì)〞的評(píng)比，獲勝團(tuán)隊(duì)將得到流動(dòng)錦旗，因?yàn)槿曛挥幸幻?。在大連店舉行的一次“趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)〞上，第一名得到的獎(jiǎng)杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本來就是一個(gè)象征，所以大家并不介意。

沃爾瑪詞典

有人說，沃爾瑪?shù)某晒ν耆珌碜运诳招乃冀g盡腦汁地省錢。這種說法既對(duì)也不對(duì)。說它對(duì)，是因?yàn)槲譅柆數(shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨，確實(shí)是用販賣廉價(jià)來吸引顧客。說它不對(duì)，是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，省錢并非最終目的，而往往是一種結(jié)果的必然：高效的管理勢(shì)必帶來低廉的管理本錢。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費(fèi)用在銷售費(fèi)用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。

*天天平價(jià)在沃爾瑪中國(guó)店，各部門每周都要做兩三次市場(chǎng)調(diào)查，隨時(shí)觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、促銷、陳列等情況，及時(shí)采取對(duì)策。如果需要，一般第二天就會(huì)做出變價(jià)。為了打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沃爾瑪頻繁變價(jià)，以致有的老百姓說沃爾瑪不是“天天平價(jià)〞而是“天天變價(jià)〞?，F(xiàn)在，“天天平價(jià)〞已經(jīng)被“全心全意為您省錢〞所代替。在沃爾瑪，做市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)往往降價(jià)容易提價(jià)難。只要降價(jià)比例不大，一般部門經(jīng)理批準(zhǔn)即可，提價(jià)可一定要審之慎之。

*無紙辦公沃爾瑪中國(guó)的內(nèi)部管理口號(hào)之一是實(shí)現(xiàn)“無紙辦公〞，就是說，單憑先進(jìn)的電腦系統(tǒng)就可以對(duì)整個(gè)商店進(jìn)行管理，不需要額外做任何統(tǒng)計(jì)和記錄之類的紙上工作。無論任何時(shí)間，員工們都可以在任何一臺(tái)終端上看到任何一種商品的所有信息，包括價(jià)格及其變動(dòng)情況、毛利、供給商情況、進(jìn)貨時(shí)間和數(shù)量、一周或者任意時(shí)間段內(nèi)的銷售、庫(kù)存，以及促銷活動(dòng)等等。公司授權(quán)不同級(jí)別的人不同數(shù)量的電腦屏幕，管理層可以通過報(bào)告和電腦查詢到更多的信息。對(duì)于管理層的績(jī)效考核，也有相應(yīng)的報(bào)告進(jìn)行評(píng)估管理。

*SWAS店中店管理在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè)“店〞，每個(gè)人就是自己店的總經(jīng)理。這種方法可以很好地調(diào)動(dòng)起員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。比方，一家店的熟食部門發(fā)現(xiàn)炸崗每天都會(huì)扔掉大量炸剩的面筋，而當(dāng)?shù)睾芏嗳讼矚g食用這種東西，于是他們找到條形碼辦公室員工，申請(qǐng)一個(gè)新條碼，幾分鐘的時(shí)間就創(chuàng)造出一種叫做“口口脆〞的新商品。

*盤點(diǎn)公司在美國(guó)，有一家專門為沃爾瑪做盤點(diǎn)的公司，每年三百六十五天不停地為分布在世界各地的四千多家沃爾瑪連鎖店進(jìn)行盤點(diǎn)。盤點(diǎn)公司一般只派兩三個(gè)人負(fù)責(zé)一家店的盤點(diǎn)工作，他們帶來專用的盤點(diǎn)機(jī)，盤點(diǎn)機(jī)和沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)系統(tǒng)相連，自動(dòng)進(jìn)行信息傳輸和計(jì)算。盤點(diǎn)機(jī)純屬“傻瓜型〞，只要一兩個(gè)小時(shí)就能學(xué)會(huì)。盤點(diǎn)中，專門的人負(fù)責(zé)掃描，另一些人負(fù)責(zé)錄入，再有一些人負(fù)責(zé)復(fù)查等工作。對(duì)于一個(gè)營(yíng)業(yè)面積上萬平米的大型超市來說，整個(gè)盤點(diǎn)過程一般只需要一個(gè)晚上左右的時(shí)間就可以完成，頂多影響半天的銷售。

*草根會(huì)議和基層調(diào)查每隔一段時(shí)間，店里都會(huì)舉行“草根會(huì)議〞，隨意抽取各部門員工了解情況。每年，沃爾瑪總部都會(huì)在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查〞，以無記名形式了解整個(gè)店的經(jīng)營(yíng)管理情況，密封后寄至美國(guó)，由專門的調(diào)查公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

*三米微笑沃爾瑪規(guī)定，員工要對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于效勞的目的，也能起到防損的作用。針對(duì)中國(guó)人不習(xí)慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑〞的口號(hào)。為提高效勞，沃爾瑪規(guī)定員工認(rèn)真答復(fù)顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說“不知道〞。而且原那么上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶著顧客來到他們要找的商品前面，而不是指?jìng)€(gè)大致方向就了事。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是惟一允許遲到的理由就是“效勞顧客〞。

*日落原那么在太陽下山也就是下班之前把當(dāng)天的問題解決，不要拖到第二天。

*200%滿意如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈(zèng)送一份。在沃爾瑪，如果顧客發(fā)現(xiàn)前臺(tái)掃描的價(jià)格比貨架標(biāo)簽的價(jià)格高，原那么上商店必須按較低價(jià)格售出商品。

*收銀七步曲收銀時(shí)要符合七個(gè)要求，包括說“您好、謝謝〞等。如果某款臺(tái)無顧客而收銀員發(fā)現(xiàn)附近其他款臺(tái)有人在排隊(duì)，就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)招呼顧客到自己這邊結(jié)賬。鮮食部門也有“顧客效勞三原那么〞，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺(tái)上一扔了事。

*迎賓員設(shè)立迎賓員的思想為沃爾瑪所獨(dú)創(chuàng)。在沃爾瑪，每時(shí)每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡送光臨〞。沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意的就是它的迎賓員，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛效仿，就連家樂福也不例外。

*委屈獎(jiǎng)面對(duì)顧客，你需要打不還手罵不還口，否那么可能立刻被辭退或者受到處分。前臺(tái)特意設(shè)立了“委屈獎(jiǎng)〞，獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠“擔(dān)當(dāng)〞的員工；還開展了“優(yōu)秀收銀員〞的評(píng)比，誰接到的表揚(yáng)信多誰就將受此殊榮。

*顧客也有姓名沃爾瑪倡導(dǎo)對(duì)顧客直呼其名。中國(guó)顧客太多，這一點(diǎn)很難做到，但是一定要盡量和顧客打招呼。

*顧客總是對(duì)的，顧客就是No.1，顧客就是老板后兩句話經(jīng)常出現(xiàn)在各店或者各部門的沃爾瑪歡呼(Wal-MartCheer)中。針對(duì)第一句，沃爾瑪自有一套理論：第一條，顧客總是對(duì)的；第二條，如有疑義，請(qǐng)參見第一條。來源：新財(cái)經(jīng)零售巨頭沃爾瑪集團(tuán)涉足二手車經(jīng)營(yíng)2002-05-14世界上最大的零售業(yè)巨頭——沃爾瑪零售集團(tuán)公司將嘗試二手車經(jīng)銷。該公司發(fā)言人杰·艾倫說，沃爾瑪將出租休斯頓地區(qū)5個(gè)超市旁邊的地盤用于二手車交易，時(shí)間為6個(gè)月。艾倫說，沃爾瑪和阿斯伯雷汽車集團(tuán)公司將評(píng)估該方案，并決定如何操作。沃爾瑪要做的就是提供地盤并幫助阿斯伯雷汽車公司實(shí)施這一方案。到5月初，休斯頓的商場(chǎng)將可以進(jìn)行存取款、理發(fā)、買雜貨、買新服飾及汽車和汽油，這些可在同一商場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行。“如果這一方案得以實(shí)現(xiàn)，許多二手車經(jīng)銷商將為此而震驚。〞伯納德零售導(dǎo)報(bào)董事長(zhǎng)庫(kù)爾特·伯納德說?！八_姆·沃爾頓是一個(gè)從不浪費(fèi)時(shí)機(jī)的人。〞伯納德這樣評(píng)價(jià)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。沃爾瑪和阿斯伯雷隨后將宣布哪5家超市可以擁有“不二價(jià)汽車銷售店〞。這個(gè)名字是指每輛車的價(jià)格不會(huì)討價(jià)還價(jià)，艾倫說。每個(gè)汽車銷售店將有60至100輛國(guó)內(nèi)外轎車、皮卡和運(yùn)動(dòng)多用途車。但艾倫沒有說為什么選擇休斯頓做這項(xiàng)投資。廣告投入將很少，主要在區(qū)域店做海報(bào)宣傳，艾倫說。這些車大都用過1到4年，行駛里程小于7500英里，售價(jià)將低于凱麗藍(lán)頁的價(jià)格，阿斯伯雷市場(chǎng)主管艾倫·萊文遜說，車的平均零售價(jià)在15000美元左右。阿斯伯雷汽車公司對(duì)將放在“不二價(jià)汽車銷售店〞銷售的車一輛接一輛地做70項(xiàng)檢查，他說，購(gòu)置者可以獲得一本備忘錄小冊(cè)子，冊(cè)子列出了車子被擁有的歷史，做過何種機(jī)械維修等。萊文遜說，顧客可以從“不二價(jià)汽車銷售店〞買車，5天內(nèi)可以退車退款；30天以后，顧客可以更換另一輛車，如果他們對(duì)車不滿意。車子還可以享受99天或者3300英里的保修期。阿斯伯雷汽車公司已在全國(guó)銷售了千余輛新車和二手車。這將是首家以“不二價(jià)〞命名的獨(dú)立汽車銷售店。伯納德說，兩家公司都可能獲利，他補(bǔ)充說，作為年銷售額2000億美元的公司，沃爾瑪很少在商業(yè)投資上失敗?！拔譅柆斒且粋€(gè)有信譽(yù)的名字，把這個(gè)名字與二手車連在一起可能激發(fā)購(gòu)置者對(duì)二手車的信任度，但這是否充分，我不知道。〞伯納德說。美國(guó)汽車經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)主任經(jīng)濟(jì)師保爾·泰勒說，當(dāng)二手車交易量上升時(shí)，合作伙伴就會(huì)來參加?！岸周嚿馐只鸨曁├照f：“3年創(chuàng)記錄的新車銷售將相應(yīng)地產(chǎn)生一批新的二手車進(jìn)入市場(chǎng)，人們?cè)谖譅柆數(shù)匿N售店很可能會(huì)看到誘人的搶購(gòu)潮。〞來源：中國(guó)商報(bào)·汽車導(dǎo)報(bào)零售之王沃爾瑪——世界第一大零售商經(jīng)營(yíng)案例

2002-05-13美國(guó)和全球第一大零售商沃爾瑪２００１年業(yè)績(jī)喜人，非常有可能超過美國(guó)石油巨擘埃克森石油公司，榮登世界第一大公司的寶座〔５００強(qiáng)第一〕。據(jù)法新社報(bào)道，擁有４５年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有４１５０家連鎖店，其２００１財(cái)政年度的收入超過了２２００億美元。在過去的２０年中，沃爾瑪以每年２０％的增長(zhǎng)速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于１９４５年在小鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營(yíng)零售業(yè)，經(jīng)過幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國(guó)。山姆·沃爾頓曾經(jīng)被?財(cái)富?雜志評(píng)為全美第一富豪，因其卓越的企業(yè)家精神而于１９９２年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章〞，這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。沃爾瑪是全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，其投資回報(bào)率為４６％，即使在１９９１年不景氣時(shí)期也達(dá)３２％。雖然其歷史并沒有美國(guó)零售業(yè)百年老店“西爾斯〞那么久遠(yuǎn)，但在短短的４０多年時(shí)間里，它就開展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè)。

１９９１年，沃爾瑪年銷售額突破４００億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)１９９４年５月美國(guó)?財(cái)富?雜志公布的全美效勞行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪１９９３年銷售額高達(dá)６７３．４億美元，比上一年增長(zhǎng)１１８億多，超過了１９９２年排名第一位的西爾斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售業(yè)榜首。１９９５年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額９３６億美元，在?財(cái)富?雜志１９９５美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。２００１年，沃爾瑪一躍而成為?財(cái)富?５００強(qiáng)排名的第二名，事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的開展勢(shì)頭。相比之下，我國(guó)北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。如今沃爾瑪?shù)瓯椴济绹?guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。

它在短短幾十年中有如此迅猛的開展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。

沃爾瑪公司最根本的特點(diǎn)是：一、由友善的員工以較低的價(jià)格、獨(dú)到的顧客效勞向消費(fèi)者提供種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其經(jīng)營(yíng)的核心是：天天平價(jià)，物超所值，效勞卓越。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)本錢。三、迫使其供給商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低本錢的運(yùn)作，如對(duì)供給商的勞動(dòng)力本錢、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。本版將分兩次對(duì)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)進(jìn)行總結(jié)，其中很大一局部是沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)顧客導(dǎo)向

★顧客第一。沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一〞是其成功的精髓。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。〞沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫著其經(jīng)營(yíng)信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問，請(qǐng)參照第一條。〞

沃爾瑪這種效勞顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，它是深入到經(jīng)營(yíng)效勞行動(dòng)中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡送者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員３米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎﹖〞沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店〞，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待〞，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要〞。正是“事事以顧客為先〞的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

另外，沃爾瑪還從顧客需求出發(fā)提供多項(xiàng)特殊的效勞類型以方便顧客購(gòu)物：

★免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積１２０００多平方米，有近４００個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)１７８００多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約１５０個(gè)停車位。

★沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊〞，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。

★免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)置帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

★商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)效勞。

★送貨效勞。一次購(gòu)物滿２０００元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨效勞，在指定范圍內(nèi)收取廉價(jià)的費(fèi)用因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨本錢。

★開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇到達(dá)密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開店。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)天天低價(jià)

★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。

沃爾頓的名言是：“一件商品，本錢８角，如果標(biāo)價(jià)１元，銷售數(shù)量就是標(biāo)價(jià)１．２元的３倍我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。〞所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格〞，為實(shí)現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切方法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營(yíng)銷費(fèi)用、行政開支等一切方法節(jié)省資金，把利潤(rùn)讓給顧客。

★爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而肆意損害供給商來增加自身利潤(rùn)，而是重視與供給商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供給商的利益。沃爾瑪給予供給商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供給的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，大大激發(fā)了供給商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。

★完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了本錢，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)〞的最有力的支持。沃爾瑪補(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法〞。這套“不停留送貨〞的供貨系統(tǒng)共包括三局部：

１．高效率的配送中心——沃爾瑪?shù)墓┙o商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行哪敲簇?fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品８５％都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。

２．迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)——沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無可比較的優(yōu)勢(shì)。在１９９６年的時(shí)候，沃爾瑪就已擁有了３０個(gè)配送中心，２０００多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過４８小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售本錢因此低于同行業(yè)平均銷售本錢２％～３％，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。

３．先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)——沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供給商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單〞的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

★營(yíng)銷本錢的有效控制。沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷本錢的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國(guó)第二大連鎖店西爾斯的１／３，每平方英尺銷售額比美國(guó)第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷本錢僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)５％和２％。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)員工

★沃爾瑪擁有近４０萬員工。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員〞，而是被稱為“合作者〞或“同事〞。山姆·沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你〞，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家〞的精神。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人〞這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的方案：利潤(rùn)分享方案，雇員購(gòu)股方案，損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案。

１．利潤(rùn)分享方案。公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作１０００小時(shí)以上的員工都有資格分享利潤(rùn)。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工的工資按百分比歸人這個(gè)方案，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。

２．雇員購(gòu)股方案。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價(jià)格購(gòu)置股票。

３．損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案。因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)２００美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。

４．例會(huì)制度。沃爾瑪把每周的例會(huì)定在星期六早晨。例會(huì)是探討和辯論經(jīng)營(yíng)思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會(huì)議上可以提出建議，表揚(yáng)先進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決方法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時(shí)解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會(huì)是沃爾瑪文化的核心。它的根本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。公司經(jīng)常在星期六晨會(huì)后舉行聯(lián)誼活動(dòng)，喊口號(hào)、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個(gè)員工的負(fù)擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時(shí)也增強(qiáng)了凝聚力、團(tuán)結(jié)了隊(duì)伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛〞。

５．微笑效勞。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓(xùn)員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最正確的培訓(xùn)。公司掀起“給總經(jīng)理寫信〞的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫信。這些都說明公司注意傾聽來自基層的聲音。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚〞。這種體制保證了信息的及時(shí)反響，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步

永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步。除了三大競(jìng)爭(zhēng)法寶之外，沃爾瑪還有一個(gè)異常突出的特點(diǎn)，即永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的經(jīng)營(yíng)思想和策略。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

★最新的立體戰(zhàn)略。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時(shí)，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。沃爾頓以其獨(dú)到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)有開展?jié)摿Γ蚝匣锶私ㄗh在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。按美國(guó)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)常識(shí)，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。１９６２年，沃爾頓與其兄弟一起開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴(kuò)張漸成燎原之勢(shì)。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營(yíng)、定價(jià)、促銷權(quán)高度集中在公司一級(jí)時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時(shí)間和地點(diǎn)拉動(dòng)產(chǎn)品，從而真正到達(dá)最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報(bào)團(tuán)的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。事實(shí)上，在沃爾瑪?shù)凝嫶蟮募瘓F(tuán)式購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式起著舉足輕重的作用。８０年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化〞這個(gè)問題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一大優(yōu)勢(shì)。〞

★有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。沃爾瑪有整套的擴(kuò)張策略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長(zhǎng)期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張。在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以低價(jià)銷售全國(guó)性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最適宜地點(diǎn)建立配送中心。在地點(diǎn)上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后再向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的根本原那么和在配送中心周圍布下大約１５０個(gè)左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不阻礙其銷售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。在跨國(guó)業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國(guó)家，海外銷售額缺乏銷售總額的１％。但２０００年１月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中，沃爾瑪國(guó)際分部公布了它第一筆營(yíng)業(yè)利潤(rùn)——２４００萬美元。

隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，沃爾瑪必將加緊其國(guó)際化步伐。

沃爾瑪在中國(guó)步步為營(yíng)

★長(zhǎng)期準(zhǔn)備。與另一個(gè)進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴(kuò)張相比，沃爾瑪?shù)闹袊?guó)征途幾乎不動(dòng)聲色。沃爾瑪猶如一位棋風(fēng)穩(wěn)健的圍棋高手，謹(jǐn)慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。

為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪曾做了長(zhǎng)達(dá)６年的準(zhǔn)備。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國(guó)國(guó)務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查工作，包括中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國(guó)民收入、零售市場(chǎng)、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。這些都為沃爾瑪在中國(guó)的開展奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。

★選擇深圳。深圳本來是成不了主戰(zhàn)場(chǎng)的，因?yàn)槲譅柆斪钤缦ＭM(jìn)入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國(guó)總部移師深圳。著名零售專家顧國(guó)建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個(gè)中國(guó)最大的城市市場(chǎng)，因?yàn)閺牡赜蛭恢蒙险f，上海是最容易進(jìn)行中路突破〔長(zhǎng)江走廊〕，兩翼齊飛〔南下北上〕的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時(shí)，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供給商，在理念和實(shí)力上很難配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局。

在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。這個(gè)新興的移民城市集合著中國(guó)的人才；經(jīng)濟(jì)興旺，市場(chǎng)的生活水準(zhǔn)相對(duì)較高；地理位置上毗鄰香港，與國(guó)際市場(chǎng)有著密切的聯(lián)系；由于開放早，其優(yōu)惠政策完善，法律法規(guī)健全；政府的辦事效率很高。

１９９６年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動(dòng)，“狼來了〞的呼聲不絕于耳。當(dāng)時(shí)有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。據(jù)有關(guān)人士透露，當(dāng)時(shí)為防止樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。因此，近幾年，多數(shù)人看到的是一個(gè)并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，或許只有沃爾瑪自己知道。

沃爾瑪進(jìn)軍中國(guó)采用深圳單點(diǎn)進(jìn)入，然后全國(guó)鋪開的方式，是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的開展模式，雖然開展速度慢，但風(fēng)險(xiǎn)較低。沃爾瑪曾經(jīng)表示在深圳最多開１５家店鋪，自己在深圳市場(chǎng)便會(huì)處于飽和狀態(tài)，因此，沃爾瑪今后的開展重點(diǎn)在深圳以外?？梢韵胂?，如果沃爾瑪在深圳過于張揚(yáng)，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標(biāo)放全國(guó)的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢岳斫狻?/p>

在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰(zhàn)爭(zhēng)。在多數(shù)人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動(dòng)，而且在對(duì)外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調(diào)和謹(jǐn)慎。進(jìn)入中國(guó)的這幾年中，沃爾瑪把大局部時(shí)間花在考察市場(chǎng)方面，以及培訓(xùn)以后在中國(guó)開展的管理班底上。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國(guó)巨網(wǎng)的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。它悄悄地等待著時(shí)機(jī)。

一位深圳的政府官員估計(jì)，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入到達(dá)了１億美元。沃爾瑪自己說，２０００年，它在中國(guó)銷售了價(jià)值超過４０億美元的商品。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊·哈特菲爾德〔ＪｏｅＨａｔｆｉｅｌｄ〕聲稱，在中國(guó)的分店是盈利的，盡管他不愿給出具體數(shù)字。在沃爾瑪工作了２６年的他說：“最艱難的工作已經(jīng)完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡(jiǎn)單了。〞

沃爾瑪在中國(guó)突然提速

★培養(yǎng)管理層。經(jīng)過幾年的時(shí)間，沃爾瑪已經(jīng)根本上完成了全國(guó)分片區(qū)設(shè)點(diǎn)的戰(zhàn)略意圖，為中國(guó)入世后的開展做好了準(zhǔn)備。作為全球最大的零售商，進(jìn)入中國(guó)幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回在中國(guó)的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待ＷＴＯ。今天，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進(jìn)攻。

２０００年１０月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來到中國(guó)。對(duì)于入世之后在中國(guó)的進(jìn)一步投資，李斯閣謹(jǐn)慎而樂觀。他表示，沃爾瑪將盡快在中國(guó)五六個(gè)城市增開８家分店。至于在其他城市擴(kuò)大投資，那么要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。由于有在韓國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈中獲得的成功經(jīng)驗(yàn)，李斯閣對(duì)在中國(guó)的開展信心十足。如果能在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。當(dāng)然，沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)展還是會(huì)以一種理性、合理的方式來進(jìn)行。

★要開５０家店。僅在２００１年，沃爾瑪就在中國(guó)開了４家店，分別分布在福州、昆明、大連、沈陽。這一數(shù)字使沃爾瑪在中國(guó)的總店到達(dá)了１５家，而１年來沃爾瑪新開的店鋪數(shù)那么接近其進(jìn)入中國(guó)前４年所開店的總和。據(jù)一位接近沃爾瑪?shù)臉I(yè)內(nèi)人士透露，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是未來５年在中國(guó)的門店數(shù)要到達(dá)５０家店，銷售額要到達(dá)１８０億元人民幣。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這個(gè)規(guī)模還有可能隨競(jìng)爭(zhēng)的需要不斷升級(jí)。如２００１年６月，沃爾瑪選址廣州海珠區(qū)；２００１年８月，沃爾互選址成都錦江區(qū)。

★加快速度。沃爾瑪要進(jìn)入北京的消息已得到了確認(rèn)，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委和外經(jīng)貿(mào)部的審批業(yè)已完成，對(duì)相應(yīng)管理人員的培訓(xùn)更是早已展開。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植?，關(guān)注沃爾瑪動(dòng)態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國(guó)的幅員；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域開展格局已初具雛形。隨著各區(qū)域的中心店的開業(yè)，沃爾互在中國(guó)的開展戰(zhàn)略已經(jīng)鋪開。

從業(yè)態(tài)分布上來看，進(jìn)入中國(guó)前四年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會(huì)員店，而今年那么在中國(guó)東西的福州和昆明連開兩家山姆會(huì)員店。山姆會(huì)員店是倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商店，大包裝、低價(jià)位是其經(jīng)營(yíng)特色，效勞對(duì)象以團(tuán)體，大家庭、小店鋪為主，沃爾瑪在這方面的提速，個(gè)中深意不難理解。

有了前幾年的鋪墊，從２００１年開始，沃爾瑪?shù)拈_展速度加快便缺乏為奇。再加上中國(guó)入世和北京申辦奧運(yùn)的成功，未來中國(guó)的商業(yè)環(huán)境無疑將更加開放。因此，在沃爾瑪看來，擴(kuò)張市場(chǎng)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，這個(gè)時(shí)候沃爾瑪?shù)狡渌胤介_店，也已經(jīng)有足夠的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中國(guó)布點(diǎn)的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國(guó)公司今后工作的重點(diǎn)。

★資本運(yùn)作。此外，前幾年沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張速度趕不上家樂福的另外一個(gè)原因是，從開店方式看，沃爾瑪在中國(guó)采取的是配送中心建設(shè)在前，店鋪開展在后的方式，這也是其在自有開展的標(biāo)準(zhǔn)模式。這種模式在開展初期會(huì)帶來較高的營(yíng)運(yùn)本錢，同時(shí)也會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪開展速度。沃爾瑪堅(jiān)持了多年的配送中心先行的開展方式可能不會(huì)輕易在中國(guó)改變，這就意味著解決開展速度要通過其他途徑。不容無視的是，沃爾瑪非常擅長(zhǎng)資本運(yùn)作，這在其中外屢次并購(gòu)活動(dòng)中已經(jīng)表現(xiàn)出來。今后，它也可能會(huì)通過兼并和收購(gòu)的方法把那些在中國(guó)獲得市場(chǎng)先機(jī)的企業(yè)納于自己旗下。

沃爾瑪在中國(guó)采購(gòu)與拓展

★采購(gòu)中國(guó)商品。沃爾瑪從１９９６年起開始從深圳進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與其緩慢的擴(kuò)張形成鮮明對(duì)照的是，不斷地加大采購(gòu)中國(guó)商品，并輸出到其全球連鎖店中。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國(guó)巨大的潛在消費(fèi)市場(chǎng)，而且看中了中國(guó)的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個(gè)更重要的位置。

這與沃爾瑪對(duì)中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)判斷有關(guān)。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂福和麥德龍等國(guó)際零售商紛紛殺入中國(guó)市場(chǎng)，盡管它們也都具有很強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)開拓能力，但畢竟中國(guó)正處于由方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)它們來說同樣陌生。況且中國(guó)外鄉(xiāng)零售業(yè)在國(guó)家政策