員工滿意度管理的實(shí)施辦法初探

PAGEPAGE14目錄TOC\o"1-3"\h\z員工滿意度管理的實(shí)施辦法初探 21.引言 22.員工滿意度模型 23.員工滿意度模型的解釋 33.1“個方面”的選擇——滿意維度的選擇 33.2基準(zhǔn)——參照點(diǎn)的選擇 43.3員工的滿意度取決于員工需求滿足的相對程度 43.4——滿意度系數(shù)的確定 43.5不同維度之間的替代關(guān)系 53.6的確定 53.7效用函數(shù)的確定 54.員工滿意度量表的編制 64.1員工滿意度量表 64.2員工滿意度測量的二級系統(tǒng) 64.3員工滿意度量表模本 74.4員工滿意度量表說明 75.多層次模糊評判法在評價組織總體員工滿意度中的應(yīng)用 85.1多層次模糊評判法 85.2多層次模糊評判法的評判表格 95.3多層次模糊評判法的說明 106.H集團(tuán)某部門員工滿意度測量和綜合評定舉例 106.1H集團(tuán)某員工滿意度測量實(shí)例 106.2H集團(tuán)某銷售公司市場部員工滿意度綜合評定舉例 117.對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)啟示 127.1員工滿意是企業(yè)能夠不斷創(chuàng)新的源泉 127.2顧客滿意和員工滿意是一致的 137.3員工在考慮選擇滿意度的參照點(diǎn)時，企業(yè)是可以引導(dǎo)的 137.4滿意度系數(shù)的應(yīng)用 137.5提高員工滿意度的幾點(diǎn)辦法 148.參考文獻(xiàn) 14

員工滿意度管理的實(shí)施辦法初探摘要：員工滿意度按理應(yīng)該成為企業(yè)意識到顧客滿意度的重要性并實(shí)施了許多相關(guān)的管理措施的同時，更為關(guān)注的另一項重要的管理內(nèi)容。本文就員工滿意度管理的實(shí)施辦法進(jìn)行了初步的探討，根據(jù)一些實(shí)例得出了幾點(diǎn)啟示。關(guān)鍵詞：員工滿意、滿意度管理、組織1.引言在企業(yè)這種組織形式逐漸形成并發(fā)育成熟的過程中，各種管理理論也隨著企業(yè)本身的成長而成長起來。其中，滿足顧客需要從而使顧客滿意（ConsumerSatisfactory簡稱CS）就是被甚為推崇和廣泛采用的一種理論。最有代表性的要數(shù)菲·科特勒（P.Kotler）提出的顧客讓渡價值（DeliveringValue）的概念，其中也闡述了影響顧客滿意度的因素?？铺乩胀瑫r指出，顧客滿意度并非空中樓閣，它需要為顧客提供產(chǎn)品、服務(wù)等商品和員工的支持。顧客讓渡價值中顧客總價值（產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值及形象價值）的提高以及顧客總成本（產(chǎn)品價格、時間成本、體力及精力消耗）的降低無一不與企業(yè)的員工有緊密的聯(lián)系。然而，科特勒從營銷管理的角度提出這個概念之后也僅僅是從如何進(jìn)行顧客滿意度管理的角度進(jìn)行了營銷層次上的分析。而當(dāng)我們把目光轉(zhuǎn)向滿足顧客滿意度需要的員工支持，并從組織行為的層次上來進(jìn)行分析時，會發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)這種組織來說，員工滿意度管理是與顧客滿意度管理同等重要甚或更為重要的管理內(nèi)容。企業(yè)員工（Employees）同顧客一樣（如果將企業(yè)看成是一個獨(dú)立于顧客、員工及股東之外的組織時，甚至可以將顧客、員工及股東統(tǒng)統(tǒng)看成是企業(yè)的廣義上的“顧客”），也有其心理及生理的需求。其需求的滿足程度即員工滿意（EmployeesSatisfactory簡稱ES）的程度——員工滿意度的高低直接影響著員工的行為，進(jìn)而會影響到顧客的滿意度和股東的滿意度。如果按照有些學(xué)者最近提出的“人性化管理”理論或者“仿真家庭管理”理論來看，員工滿意甚至是企業(yè)組織的終極目標(biāo)之一。誠如此，則員工滿意度的管理就上升到一個更為重要的地位。當(dāng)然，這會牽涉到“企業(yè)是什么”和“企業(yè)目標(biāo)是什么”的問題，這不是本文研究的核心問題。本文是在員工滿意是企業(yè)的目標(biāo)之一、是和顧客滿意度及股東利益相輔相承的一部分的前提下，結(jié)合一些實(shí)例來研究如何實(shí)施員工滿意度管理。2.員工滿意度模型很多早期的行為科學(xué)家如馬斯洛（A.H.Maslow）提出的人的需求層次理論，以及赫茲伯格（F.Herzberg）提出的保健因素和激勵因素雙因素理論等多種理論，都在很大程度上提供了處理企業(yè)員工滿意度問題的思路和方法。然而當(dāng)要對同一組織內(nèi)部不同員工的滿意度或同一員工對不同企業(yè)的滿意度進(jìn)行比較時，就出現(xiàn)了一個難于量化，因而難于比較的問題。即便是科特勒提出的顧客滿意度理論也存在同樣的缺憾。西方微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中，在考察消費(fèi)者行為時引入的“效用”的概念就很好地對消費(fèi)者的對于商品的“偏好程度”或“滿意度”進(jìn)行了刻畫。效用值理論同樣適用于我們對員工滿意度的考察。效用值理論指出，首先，人們的滿意度是建立在自己所獲得的效用的基礎(chǔ)之上的，效用值大則滿意度就高；其次，人們對于效用大小的判斷是建立在以某一參考點(diǎn)為基準(zhǔn)而對自身需求被滿足狀態(tài)的評價基礎(chǔ)之上的；第三，員工在評價自己需求的滿足狀態(tài)時是基于多指標(biāo)的。用一句話簡單地說就是，員工滿意度是員工將自己事先設(shè)定的某些對自己有意義的因素（這些因素是有順序的）的標(biāo)準(zhǔn)與這些因素的現(xiàn)狀進(jìn)行比較后的差值的綜合反映。根據(jù)以上有關(guān)效用值理論的分析，西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院楊乃定教授給出了一個員工滿意度模型：設(shè)、、…、為員工在企業(yè)中的個方面（個指標(biāo)）所得到的需求滿意狀態(tài)，則員工在企業(yè)獲得的相對于企業(yè)的滿意度為： 其中：為員工的效用函數(shù)；若則，若則； 為滿意度系數(shù)，要求滿足歸一化條件，即，；本文認(rèn)為，上式中在實(shí)際操作中是難以量化的，而且在實(shí)際工作中，員工在評價自己的滿意度時，也不是針對某企業(yè)，而是和自己對第個因素的社會平均水平的估計相比較的。即按效用值理論來說，員工選定的基準(zhǔn)（即參照點(diǎn)）并非某一個實(shí)際上的企業(yè)，而是一種綜合了各種情況之后，自己對于要考察的這個因素的社會平均水平的估計。因此，將上述模型中的換成（即員工估計的因素的社會平均水平），相應(yīng)地，等式左邊就成為（即員工在企業(yè)的“絕對”滿意度）。修正后的模型可能對于企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行員工滿意度管理更為有效，而前一種模型可能對于考察員工跳槽現(xiàn)象更為有效。3.員工滿意度模型的解釋3.1“個方面”的選擇——滿意維度的選擇前述模型中要求在測定員工滿意度時，選定個主要的因素，作為考察滿意度的不同的維度。當(dāng)然，不同類型的企業(yè)、同類型但有不同的組織目標(biāo)的企業(yè)的員工滿意維度數(shù)量和內(nèi)容都不會相同，同樣，追求目標(biāo)不同的員工在衡量自己的滿意度的時候也會選擇不同的維度數(shù)量和內(nèi)容。但是，這并不排除我們從具體的實(shí)踐過程中抽象概括出能包含各個方面的一種較為通用的維度選擇。而不同的企業(yè)、不同的員工在利用此模型時可以以調(diào)整滿意度系數(shù)——即各維度內(nèi)容在綜合評價滿意度時所占的比重來擬合各自的不同目標(biāo)。從通用的角度來講，我們可以選擇如下17個方面作為考察的內(nèi)容：工作適合度（學(xué)習(xí)與發(fā)展），責(zé)權(quán)匹配度，工作挑戰(zhàn)性，工作勝任度，工作認(rèn)可度，事業(yè)成就感，薪酬公平感，晉升機(jī)會，工作空間質(zhì)量，工作時間制度，工作配備齊全度，福利待遇滿意度，合作和諧度，信息開放度，企業(yè)了解度，參與管理度，領(lǐng)導(dǎo)能力。至于每個維度的含義及調(diào)查時的問題將在本文后面展開論述。3.2基準(zhǔn)——參照點(diǎn)的選擇如前所述，員工滿意度大小受基準(zhǔn)選擇的影響。按照本文修正的模型，則可理解為員工滿意度大小受員工本人對3.1所述各個維度的社會平均水平的估計的影響。員工對各個維度的社會平均水平的估計會受到員工對個人素質(zhì)在社會整體中所處的高低程度的認(rèn)知和信息的充分度的影響。比如，H集團(tuán)招聘的某大學(xué)生，由于在青島工作，信息相對不充分，則他對自身素質(zhì)的相對水平的認(rèn)識并不準(zhǔn)確。有可能他會由于在青島相對人才集中度較小，而認(rèn)為自身應(yīng)該屬于相對稀缺的資源，因而心理預(yù)期過高，認(rèn)為社會平均水平過高，從而滿意度下降；也可能由于青島這樣的中等城市提供的或選擇的機(jī)會較少，因而這位員工會沒有太多機(jī)會證實(shí)自己能力，而心理預(yù)期過低，認(rèn)為社會平均水平過低，從而滿意度較高。這種對社會平均水平的認(rèn)識取決于信息的充分性，信息的充分性則表現(xiàn)為新聞的接觸，實(shí)踐機(jī)會的多少，同學(xué)朋友交流等多種方式。所以對于每個不同的員工，基準(zhǔn)都是不完全相同的。但這種對社會水平的認(rèn)識是不斷變化的，因為人的需求，理想狀態(tài)是不斷變化的。當(dāng)原先設(shè)定的理想狀態(tài)成為現(xiàn)實(shí)時，就會有更高層次的理想狀態(tài)。這也正是效用理論中提到的不滿足性（每個消費(fèi)者都不會感到充分滿足）。3.3員工的滿意度取決于員工需求滿足的相對程度這一點(diǎn)和3.2論述的內(nèi)容是有聯(lián)系的，信息越充分，員工對社會平均滿足程度的認(rèn)識就越真實(shí)，對自身相對滿足程度的認(rèn)識就越真實(shí)，則滿意度調(diào)查的結(jié)果就越接近客觀（和真實(shí)不是同一個概念，即便前述的認(rèn)識不真實(shí)，但在不真實(shí)的情況的得出的滿意度也是真實(shí)的情況）情況。3.4——滿意度系數(shù)的確定員工滿意度——即員工從工作中得到的效用是綜合的。員工對自己認(rèn)為的有意義的需要考察的個維度的“偏好”程度是有排序的，這種不同的偏好——實(shí)際上就是員工認(rèn)為某種因素對自己的總效用的貢獻(xiàn)大小的排序，亦即不同維度的邊際總效用排序——在模型中的體現(xiàn)就是不同維度的滿意度系數(shù)。這個系數(shù)是受不同員工的價值觀影響的。而價值觀的形成則受到社會因素（道德觀、正式組織影響、非正式組織及家庭等的影響）、個人因素（職業(yè)、經(jīng)濟(jì)狀況、生活方式、個性、知識、閱歷及年齡等）諸多因素的影響。如H集團(tuán)某員工，由于剛參加工作，所以他想在近兩年內(nèi)盡快提高自己的工作能力，而對薪酬不是看得很重，所以在他的員工滿意度量表（后面有論述）中，薪酬公平感的系數(shù)相對平均水平偏小，而學(xué)習(xí)與發(fā)展、信息開放度等的系數(shù)就會偏高。而另外一名員工由于想在近兩年內(nèi)買房成家，所以量表中的薪酬的系數(shù)就會較大地超出企業(yè)的平均水平。所以對于不同的員工，的選擇也是各不相同的。3.5不同維度之間的替代關(guān)系由于把效用值理論引入員工滿意度的管理之中，所以我們也可以用效用函數(shù)的一些特性來解釋滿意度管理中的一些現(xiàn)象。為什么H集團(tuán)的企業(yè)文化中有“人人是人才，賽馬不相馬”的人才觀，而且在執(zhí)行層面上也基本上得到了貫徹，但卻同樣有許多出色的工作人員辭職甚至不辭而別呢？消費(fèi)者效用函數(shù)模型中對經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)有四個特征：1.每個消費(fèi)者都有自己的優(yōu)先序；2.每個消費(fèi)者都不會感到充分滿足；3.每個消費(fèi)者都有嚴(yán)格的凸優(yōu)性；4.每個消費(fèi)者都按自己的優(yōu)先序進(jìn)行資源配置。這幾個特性用于員工滿意度管理中，同樣有相應(yīng)的意義。其中第一、第二個特性在前面的論述已進(jìn)行表述。第三個特性則反映的是不同維度之間的替代關(guān)系，凸優(yōu)性說明的是不同因素（商品）之間的替代關(guān)系及各個因素對總效用的不同貢獻(xiàn)。根據(jù)這種特征可以得知，每一種維度對總效用的貢獻(xiàn)是隨著這種維度所代表的實(shí)際內(nèi)容的數(shù)量的遞增而遞減的，由此也導(dǎo)致不同維度之間的替代是不對等的。即因素1對因素2的替代率是隨著因素1的數(shù)量的增加、因素2的數(shù)量的減少而下降的?；蛘哂酶ㄋ椎脑捳f，某種東西對同一個人來說，越多就越不“值錢”（邊際效用遞減），越少越“值錢”。這正可以解釋H集團(tuán)為什么在比較好地執(zhí)行了“人人是人才，賽馬不相馬”的人才觀的同時，人員流動率依然很高的矛盾。因為晉升機(jī)會這一因素所帶來的單一維度的效用并沒有在總效用中帶來相應(yīng)成比例的增量。由于其它維度的不滿足，同樣可以導(dǎo)致較低的員工滿意度。這一點(diǎn)在模型中體現(xiàn)為這一效用函數(shù)對自變量的反應(yīng)。通過以上的分析可以看出，員工滿意度是一個綜合指標(biāo)，企業(yè)不可能企圖通過在某一、兩個方面做得很好，而不顧員工其它方面的感受而換來較高的員工滿意度。3.6的確定員工在企業(yè)對第維度因素的滿意狀態(tài)取決于員工自身的對企業(yè)現(xiàn)狀的感受，可以用打分法來得到。3.7效用函數(shù)的確定根據(jù)效用函數(shù)的特征及本文所考察的員工滿意度的實(shí)際數(shù)值關(guān)系，選用平方根函數(shù)作為本文的滿意度效用函數(shù)： 對這一函數(shù)進(jìn)行檢驗，基本能滿足員工滿意度測量的要求。當(dāng)然，在實(shí)際的實(shí)施中，可以根據(jù)不同的情況，選用不同的函數(shù)形式，但總體的思路的一致的。4.員工滿意度量表的編制4.1員工滿意度量表為了了解員工究竟怎樣才能滿意，也為了測定員工目前的滿意度，員工滿意度量表是一個必要的工具。通過員工度量表收集數(shù)據(jù)，再根據(jù)前述模型進(jìn)行分析，就可以得到本企業(yè)各員工的滿意度，如果想對各部門的員工滿意程度和企業(yè)的滿意程度進(jìn)行總體的把握，還可以根據(jù)對各位員工滿意度進(jìn)行進(jìn)一步分析（后面有敘述）。通過這些分析可以得出員工不滿意的原因，從而為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)。如前所述，我們可以將量表中的考慮因素選擇為17個方面，但在實(shí)踐執(zhí)行中，卻會由于因素過多，對它們的權(quán)重——即滿意度系數(shù)的分配難于確定，即便是確定了這些系數(shù)，由于需要滿足歸一化的條件，每個權(quán)重值都會很小。為此，我們可以將員工滿意度系統(tǒng)設(shè)計成一個二級系統(tǒng)，采用二級評判方法。4.2員工滿意度測量的二級系統(tǒng)首先將17個因素分為五類如下：第一部分：對工作本身的滿意程度工作合適度（學(xué)習(xí)和發(fā)展）：工作適合自己，符合自己期望，揚(yáng)長避短，有興趣，提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，成功的機(jī)遇，可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，合適的工作量，可解決的困難等；責(zé)權(quán)匹配度：合適、明確和匹配的責(zé)任、權(quán)利；工作挑戰(zhàn)性：適度挑戰(zhàn)性；工作勝任度：擁有工作要求的技能、素質(zhì)、能力等，擁有足夠自信。第二部分：對工作回報的滿意程度工作認(rèn)可度：有適度表揚(yáng)與批評，可以得到對所做工作的稱贊等；事業(yè)成就感：工作能激發(fā)自己的成就感，滿足自己成就需要；薪酬公平感：與自己付出相比，或與企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)人員相比，薪酬數(shù)量或制訂報酬的根據(jù)具有公平性；晉升機(jī)會：充分、公正的晉升機(jī)會。第三部分：對工作背景的滿意程度工作空間質(zhì)量：對工作間的溫度、通風(fēng)等物理條件、以及企業(yè)所處地區(qū)的環(huán)境的滿意程度；工作時間制度：合適的工作小時，上下班時間，休息時間，合理的加班制度等；工作配備齊全度：工作必須的工具、條件、設(shè)備及其它資源是否配備齊全、夠用；福利待遇滿意度：對福利、退休金、醫(yī)療、保險、每年的假期及休假的滿意程度。第四部分：對工作群體的滿意程度合作和諧度：上級的信任、支持、關(guān)心、指導(dǎo)，同事之間合適的心理距離，相互了解和理解，友好的界面，開誠布公，以及下屬領(lǐng)會意圖，完成任務(wù)情況；信息開放度：信息渠道暢通，信息的傳播準(zhǔn)確和高效。第五部分：對企業(yè)的滿意程度企業(yè)了解度：對企業(yè)的歷史、企業(yè)文化、戰(zhàn)略、政策、制度的理解的認(rèn)同程度；參與管理度：意見的建議得到重視，可以參與決策；領(lǐng)導(dǎo)能力：對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的能力的認(rèn)同程度。4.3員工滿意度量表模本一級指標(biāo)二級指標(biāo)工作本身工作合適度責(zé)權(quán)匹配度工作挑戰(zhàn)性工作勝任度工作回報工作認(rèn)可度事業(yè)成就感薪酬公平感晉升機(jī)會工作背景空間質(zhì)量時間制度配備齊全度福利待遇工作群體合作和諧度信息開放度企業(yè)本身企業(yè)了解度參與管理度領(lǐng)導(dǎo)能力4.4員工滿意度量表說明空白部分是要求被測員工根據(jù)自己情況和感受填寫的，而陰影部分由員工滿意度調(diào)查的工作人員計算后填寫；是一級指標(biāo)滿意度系數(shù)，可以采用10分制，即五個指標(biāo)的系數(shù)總和為10，由員工本人根據(jù)自己情況給每個指標(biāo)一個系數(shù)；是二級指標(biāo)滿意度系數(shù)，和一樣，同樣采用10分制，但這時是在每個一級指標(biāo)內(nèi)部的幾個因素的系數(shù)和為10；量表中的其它項目含義參考本文第3節(jié)和第4.2小節(jié)；對（）的得出，采用5級4分制：管理極差：認(rèn)為企業(yè)（社會平均水平）在這一方面的管理極不合理；一般水平：認(rèn)為企業(yè)（社會平均水平）在這一方面的管理中存在一些不合理的內(nèi)容；相當(dāng)水平：認(rèn)為企業(yè)（社會平均水平）在這一方面的管理中絕大部分是合理的，個別地方不合理；良好水平：認(rèn)為企業(yè)（社會平均水平）在這一方面的管理中給員工創(chuàng)造了一些機(jī)會；管理極佳：認(rèn)為企業(yè)（社會平均水平）在這一方面的管理屬于先進(jìn)水平，絕大多數(shù)企業(yè)無法企及；員工根據(jù)自己的感受和掌握的信息對在p企業(yè)某一方面的滿意度和對社會平均水平估計打分；被測員工的滿意度為；本表中針對每一維度沒有設(shè)計更詳細(xì)的問題，如有必要，企業(yè)可以根據(jù)情況在每一個維度下設(shè)計若干個問題；5.多層次模糊評判法在評價組織總體員工滿意度中的應(yīng)用前幾部分論述的是企業(yè)針對每一個員工對企業(yè)滿意度的測量方法，然而，有很多時候，作為企業(yè)想知道整個企業(yè)的整體員工滿意度狀況，或者企業(yè)在考核各部門工作的時候，希望能知道各部門的員工滿意度情況。為此，我們就要通過對組織內(nèi)部所有員工的滿意度結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步分析，在這個分析過程中，我們引入“多層次模糊評判法”作為一個工具。5.1多層次模糊評判法所謂模糊綜合評判是在復(fù)雜環(huán)境下，考慮了多種因素的影響，為了某種目的對某一事物作出綜合決策的方法。下面簡單介紹一下二級模糊評判法的步驟：設(shè)有兩個有限論域： ， 其中：代表綜合評判的多種因素組成的集合，稱為因素集，在員工滿意度系統(tǒng)中，就是由17個測量維度組成的一個因素集；為多種決斷構(gòu)成的集合，稱為評判集或評語集，在員滿意度系統(tǒng)中就是由“非常滿意，一般滿意，不滿意”三個決斷構(gòu)成的評語集（后有說明）。 第一步：將因素集按某種屬性分成s個子因素集，其中，要求各子因素集之間不重合，各子因素集的并集是因素集本身（即不重復(fù)，不漏項）。本文前述內(nèi)容中已將17個維度分成5個子因素集。 第二步：對每一個因素集分別綜合評判。如上所述，為評語集，中各因素相對于的權(quán)重分配是（在員工滿意度系統(tǒng)中，這個權(quán)重分配由被測評的員工的二級滿意度系數(shù)平均值給出），由此可以得到一級評判向量 ， 第三步：將每個看作一個因素，記，這樣，又是一個因素集，它的單因素評判矩陣為： 每個作為的一部分，反映了的某種屬性，按它們的重要性給出權(quán)重分配（在員工滿意度系統(tǒng)中，這個權(quán)重分配由被測員工的一級滿意度系數(shù)的平均值給出）：于是，可以得到二級評判向量第四步：我們對上面的二級評判向量進(jìn)一步進(jìn)行量化，即將二級評判向量轉(zhuǎn)化為一個具體的數(shù)值，以便于比較和排序。針對上面給出的評語集，按照經(jīng)驗或習(xí)慣，給每一個評語一個分值，組成一個轉(zhuǎn)化矩陣：，于是可以得到某部門或某企業(yè)的綜合員工滿意度分值：。由此可以對不同部門或不同企業(yè)的員工滿意度進(jìn)行對比。5.2多層次模糊評判法的評判表格一級指標(biāo)二級指標(biāo)員工人數(shù)員工人數(shù)占總員工人數(shù)比重非常滿意一般滿意不滿意非常滿意一般滿意不滿意工作本身工作合適度責(zé)權(quán)匹配度工作挑戰(zhàn)性工作勝任度工作回報工作認(rèn)可度事業(yè)成就感薪酬公平感晉升機(jī)會工作背景空間質(zhì)量時間制度配備齊全度福利待遇工作群體合作和諧度信息開放度企業(yè)本身企業(yè)了解度參與管理度領(lǐng)導(dǎo)能力5.3多層次模糊評判法的說明除以上敘述中說明的一些內(nèi)容之外，需說明的是，在5.2所列表格中，評語集中“非常滿意，一般滿意，不滿意”的人數(shù)是根據(jù)員工滿意度量表中的數(shù)值，企業(yè)根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分后，形成三個等級而來的。6.H集團(tuán)某部門員工滿意度測量和綜合評定舉例6.1H集團(tuán)某員工滿意度測量實(shí)例胡彥是H集團(tuán)某銷售公司廣告策劃部主任，是兩年前進(jìn)廠的大學(xué)生。他在大學(xué)學(xué)得是機(jī)械工程，但到H集團(tuán)后，由于偶然的原因進(jìn)了銷售公司廣告策劃部，并在策劃員的崗位上干了10個月。之后，調(diào)任某產(chǎn)品市場部主任，成績非常突出。4個月后，又調(diào)回廣告策劃部任主任。我們用本文的量表對他的滿意度進(jìn)行了測量，數(shù)據(jù)如下：一級指標(biāo)二級指標(biāo)工作本身3.5工作合適度424-1.414-0.77責(zé)權(quán)匹配度2.513-1.414工作挑戰(zhàn)性2.5321工作勝任度123-1工作回報2工作認(rèn)可度313-1.414-0.28事業(yè)成就感3321薪酬公平感312-1晉升機(jī)會1421.414工作背景1.5空間質(zhì)量1.513-1.414-1.16時間制度3.504-2配備齊全度2.512-1福利待遇2.5220工作群體2合作和諧度623-1-1.16信息開放度413-1.414企業(yè)本身1企業(yè)了解度3.5330-1.03參與管理度313-1.414領(lǐng)導(dǎo)能力3.514-1.732所以，該員工的綜合滿意度為。這個結(jié)果表示這位員工對目前在該公司的情況是不滿意的，如果有機(jī)會，他可能會選擇新的工作。具體分析五個一級指標(biāo)的滿意度，僅從絕對值上來看，工作背景和工作群體兩個指標(biāo)的滿意度是最低的，但是如果將各個指標(biāo)的權(quán)重考慮進(jìn)去的話，五個指標(biāo)的滿意度分別是：-0.2695，-0.056，-0.174，-0.232，-0.103。從最不滿意的指標(biāo)開始的順序是：工作本身，工作群體，工作背景，企業(yè)本身及工作回報。由此可以看出員工對不同指標(biāo)的不同權(quán)重在員工綜合滿意度中的作用。正由于這一點(diǎn)，就要求企業(yè)要不斷地調(diào)查，掌握員工的權(quán)重的“重心”，從而有針對性在加強(qiáng)某些方面的工作，較快地提高企業(yè)內(nèi)員工的綜合的滿意度。否則，企業(yè)如果在一些員工根本不是特別在意的問題上下了很大功夫，可能也不會有太大的作用。實(shí)際上，胡彥在H集團(tuán)干了兩年后離開那里，應(yīng)聘到了一家外企。這也正說明，他是用外企作為一個標(biāo)準(zhǔn)來衡量H集團(tuán)的各項指標(biāo)的工作現(xiàn)狀的。這無疑也為企業(yè)提出了一個要求，要關(guān)注員工的這種動向，不斷地向更好的企業(yè)學(xué)習(xí)。從上表中我們也可以看出，當(dāng)出現(xiàn)兩種極端情況時，無論是單項滿意度還是綜合滿意度，滿意度的最大值是2，最小值為-2。當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)中，不可能出現(xiàn)這樣的情況。在做員工滿意度調(diào)查的時候，一定要事先將表內(nèi)相關(guān)的各項內(nèi)容向被測員工進(jìn)行詳細(xì)地講解，爭得員工的支持，才能真正取得對企業(yè)管理有用的資料。6.2H集團(tuán)某銷售公司市場部員工滿意度綜合評定舉例H集團(tuán)某公司的市場部共有員工6人（不包括外地業(yè)務(wù)員），通過對每個人的工作滿意度進(jìn)行調(diào)查，得到六張量表。我們將滿意度的數(shù)值從最小到最大分成三個段，分別是（-2,0）(0,0.5)(0.5,2)代表不滿意，一般滿意，非常滿意三種評語。以此將十張量表中的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，可以行到如下的二級模糊綜合評判表：一級指標(biāo)二級指標(biāo)員工人數(shù)員工人數(shù)占總員工人數(shù)比重非常滿意一般滿意不滿意非常滿意一般滿意不滿意工作本身1.8工作合適度2.50240.330.67責(zé)權(quán)匹配度2.83330.50.5工作挑戰(zhàn)性2.251320.170.50.33工作勝任度2.421230.170.330.5工作回報2.8工作認(rèn)可度2.081140.170.170.67事業(yè)成就感2.42420.670.33薪酬公平感3.33150.170.83晉升機(jī)會2.172310.330.50.17工作背景2.4空間質(zhì)量2.00330.50.5時間制度3.2561.0配備齊全度2.08330.50.5福利待遇2.67240.330.67工作群體1.8合作和諧度5.87240.330.67信息開放度4.13510.830.17企業(yè)本身1.5企業(yè)了解度3.152310.330.50.17參與管理度3.38150.170.83領(lǐng)導(dǎo)能力3.47240.330.67 由表中可知：一級指標(biāo)權(quán)重，二級指標(biāo)的權(quán)重分別是： 對各二級指標(biāo)集進(jìn)行一級評判得： 同理可得一級指標(biāo)的二級評判向量為： 如果用每個分?jǐn)?shù)段的中值作為每個段的平均水平，則可以得到轉(zhuǎn)化矩陣為： 由此可得H集團(tuán)該公司市場部的員工綜合滿意度為： 即總體上講，該部門員工是不滿意的。從上面的分析過程中，更能清晰地看到一個組織內(nèi)部的員工的價值取向和各方面的需求，也能清晰地看到組織的不足，這樣，就能為我們的組織今后的管理提供較為準(zhǔn)確的方向。也能使組織內(nèi)部的資源得到更為有效的配置。當(dāng)然，在這個測評的過程中，有一些參數(shù)是人為設(shè)定的。也因此，測評的結(jié)果會與真實(shí)的情況有些出入。另外，比如薪酬滿意度這種指標(biāo)，恐怕員工沒有完全滿意的時候。所以在得到這個分析結(jié)果之后，企業(yè)的管理者還應(yīng)該在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上將類似影響因素考慮進(jìn)去，進(jìn)行修正。由于不同的組織之間千差萬別，所以在這里不再對這一部分進(jìn)行詳述。7.對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)啟示7.1員工滿意是企業(yè)能夠不斷創(chuàng)新的源泉在現(xiàn)代的企業(yè)競爭中，創(chuàng)新是被認(rèn)為最為關(guān)鍵的一種能長久發(fā)展的能力。然而無論是制度的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新都要靠人才的支持。這里所說的人才可能不僅僅是指員工本身擁有的知識和素質(zhì)，更多的是指一種員工的綜合的創(chuàng)新能力，在這種能力的背后，除了知識技能的支持外，更為重要的還有滿意度的支持。如果一位員工在一個企業(yè)里不滿意，即使他是再出色的科學(xué)家可能也不會對企業(yè)有多大的貢獻(xiàn)，或者說如果有所貢獻(xiàn)的話，也是沒有能發(fā)揮他的最大作用的。那么怎樣才能提高員工的滿意度呢？中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院周文霞副教授提出“管理要正視人性的特點(diǎn)”，真正做到以人為本。周教授認(rèn)為，企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)組織，不能不追求利潤、效益，但是企業(yè)也同時是一個社會組織，尊重人、關(guān)心人、使個人和企業(yè)同時發(fā)展也是其一項基本的社會責(zé)任。將功利目標(biāo)和人文目標(biāo)整合起來，實(shí)行以人為本的管理，是人力資源管理的最高境界。河海大學(xué)國際工商學(xué)院司馬雪放老師在談到“仿真家庭管理”時，也講到了同樣的意思，即對管理者來說，要提升員工的人格資源價值，就必須具有一種親和力，讓員工把心留下。這一觀點(diǎn)中甚至將提升員工的人格資源價值看成組織目標(biāo)的一項重要內(nèi)容。這些學(xué)者的論述無疑都說明了“人”在未來企業(yè)組織中的重要作用，這種重要性發(fā)揮的好壞就體現(xiàn)為員工滿意度的高低。7.2顧客滿意和員工滿意是一致的科特勒將顧客滿意作為一個特別的