2021年高級經(jīng)濟師《人力資源管理》試題（網(wǎng)友回憶版）

2021年高級經(jīng)濟師《人力資源管理》試題（網(wǎng)友回憶版）[問答題]1.某企業(yè)為了激勵員工，公司董事會決定實行員工持股計劃。在此制度（江南博哥）激勵下，員工士氣高昂，公司發(fā)展迅速并成功上市，造就了幾十個千萬富翁，大部分員工財務(wù)狀況有了極大改善。但是，公司上市不久后，從管理層到普通員工都有所懈怠，遲到早退現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。員工矛盾增多。例如，勤奮肯干的員工發(fā)現(xiàn)自己的工作得不到肯定，而偷奸耍滑的人得到同樣多的薪酬，于是他們也開始得過且過。新老員工矛盾突出，新員工素質(zhì)高，但沒有股權(quán)，還處處受老員工管制；老員工認為公司上市前他們的薪酬遠遠低于新員工現(xiàn)在的薪酬，新員工應(yīng)該滿足。公司業(yè)績大幅度下降。問題：<1>.結(jié)合公平理論，分析該公司員工出現(xiàn)矛盾的根源。<2>.針對上市后出現(xiàn)的問題，公司可以采取哪些措施。參考答案：<1>.亞當斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分，包括員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金以及額外福利等。員工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較既包括組織內(nèi)自我比較，即員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較；也包括組織外自我比較，即員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比較。橫向比較既包括組織內(nèi)他比，即員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進行比較；也包括組織外他比，即員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較。該公司員工出現(xiàn)矛盾的根源在于員工覺得在公司得到了不公平的待遇。根據(jù)題干可知，在該公司中，勤奮肯干的員工發(fā)現(xiàn)自己的工作得不到肯定，而偷奸?；娜说玫酵瑯佣嗟男匠?，即員工通過橫向比較（組織內(nèi)他比）發(fā)現(xiàn)，勤奮肯干與偷奸耍滑的人得到的薪酬是一樣的，他們的覺的不公平。此外，新老員工之間的矛盾突出，也是由于新老員工覺得不公平，新員工沒有股權(quán)，還處處受老員工管制，老員工認為公司上市前他們的薪酬遠遠低于新員工現(xiàn)在的薪酬，新員工應(yīng)該滿足。<2>.針對公司上市后遇到的問題，公司應(yīng)：（1）進行薪酬制度改革，建立公平的薪酬制度。公司應(yīng)根據(jù)員工對工作的投入程度給予報酬，實現(xiàn)同工同酬，同時勤奮肯干的員工與偷奸耍滑的員工的報酬應(yīng)是有差別的，勤奮肯干的員工獲得報酬要高于偷奸?；膯T工，以保持員工的公平感。此外，新老員工之間不能單一資歷確定薪酬，也要綜合考慮各種因素，如對企業(yè)的貢獻，工作努力程度、工作取得的績效等。（2）公司人力資源部門要及時的了解員工的心理狀態(tài)，主要是因為公平感是員工的一種主觀感受，人力資源部門需要要及時了解覺的不公平的員工的心理，及時引導(dǎo)，向員工詳細說明公司的薪酬制度制定的依據(jù)，多與員工溝通工作績效，增加績效反饋，如果確實是制度不合理，那么就需要及時的去調(diào)整薪酬制度，以避免因為員工感受到不公平而影響工作。[問答題]2.某股份制企業(yè)是由國企轉(zhuǎn)制而來的化工集團，今年發(fā)展迅速。當?shù)爻闪⒘藘杉掖笮突て髽I(yè)，薪酬水平較高。由于本企業(yè)薪酬水平較低，技術(shù)和管理骨干流失嚴重，員工離職率高。公司想上馬精細化工項目，需要優(yōu)秀人才。現(xiàn)有薪酬體系轉(zhuǎn)制時建立，雖然拉開了同一崗位之間的薪酬差距，但是考慮到員工接受度，不同崗級之間絕對薪酬差距較小，重點崗位薪酬沒有競爭力。問題：<1>.從經(jīng)濟學角度，說明大型企業(yè)支付高工資的好處。<2>.如果公司薪酬高于市場，在人力資源管理方面有什么好處。<3>.針對公司薪酬中存在的問題，提出方案意見。參考答案：<1>.（1）工資水平與生產(chǎn)率的關(guān)系通常情況下，員工的努力程度會隨著他們的工資水平提高而上升，換言之，企業(yè)和員工之間可供分配的剩余規(guī)模本身又會受到工資水平的影響。一般認為，較高的工資能夠吸引較好的員工，這是因為高工資擴大了企業(yè)的求職者人才庫，從而使得企業(yè)在挑選員工時能夠有更大的選擇余地。較高的工資還使得企業(yè)能夠選擇更有經(jīng)驗以及獨立工作能力和工作動機都更強的員工，這是因為它可以從大量備選的求職者中“汲取精華”。（2）工資水平與企業(yè)規(guī)模的關(guān)系通常情況下，在那些規(guī)模較大的企業(yè)中工作的員工，其工資隨著經(jīng)驗的增長而增加的速度也要快得多。對于這種工資模式的解釋有以下幾個方面：第一種可能的解釋是，大企業(yè)已經(jīng)付出了成本，為員工提供了更多的特殊培訓(xùn)機會，因此它們有更強的動力去培訓(xùn)員工，并鼓勵員工與企業(yè)建立長期的雇傭關(guān)系。第二種可能的解釋是，大企業(yè)通常更多地使用具有較高相互依賴性的生產(chǎn)過程，而這種生產(chǎn)過程要求員工高度地相互依賴和遵守紀律。在這樣一種高度相互依賴的生產(chǎn)環(huán)境下工作的員工必然會受到較大的約束，獨立行動的能力被大大削弱，因此，他們的高工資可以被看成是一種補償性的工資差別，即由于要求員工接受嚴格的紀律約束從而導(dǎo)致工作對員工的吸引力較差，于是就需要對他們提供一種補償。第三種可能的解釋是，大企業(yè)可以為員工提供一個職業(yè)晉升方面的“工作階梯”，員工可以從中得到多層次晉升的機會，因此員工和企業(yè)之間保持長期雇傭關(guān)系的做法在大企業(yè)中比在小企業(yè)中更富有吸引力。第四種可能的解釋是，較大的企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，崗位空缺的出現(xiàn)對于他們而言是成本很高的。所以，為了努力降低辭職率和避免職位長期空缺，大企業(yè)自然會決定向員工支付較高的工資。<2>.市場領(lǐng)先策略又稱薪酬領(lǐng)袖政策。實行這種薪酬水平政策的組織往往支付比市場平均水平高很多的薪酬。較高薪酬水平可能帶來很多收益。收益包括：①很快吸引來大批可供選擇的求職者，減少在員工甄選方面支出的費用；②通過提高員工離職的機會成本降低員工的離職率；③減少監(jiān)督成本等。<3>.案例中的企業(yè)在薪酬方面主要是沒有滿足公平性的要求。一方面，薪酬缺乏對外公平性即外部競爭性，與其他化工企業(yè)相比工資水平較低，造成了技術(shù)和管理骨干流失嚴重，員工離職率高，不能滿足新項目的人才需求。該企業(yè)可以借助市場薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)是市場工資水平，調(diào)整本企業(yè)的工資水平，來避免員工產(chǎn)生強烈的外部不公平感。另一方面缺乏內(nèi)部公平性和績效報酬的公平性，雖然拉開了同一崗位之間的薪酬差距，但是考慮到員工接受度，不同崗級之間絕對薪酬差距較小，重點崗位薪酬沒有競爭力。（1）薪酬的外部公平性或者外部競爭性。這一標準所考慮的是員工會將本人的薪酬與外部勞動力市場或其他組織中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬進行比較。（2）薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。這一標準所關(guān)注的是一家組織內(nèi)部不同職位之間的薪酬對比問題。員工常常把自己的薪酬與比自己等級低的職位、等級相同的職位以及等級更高的職位所獲得的薪酬加以對比，通過這種對比來判斷組織對本人所從事的工作支付的薪酬是否公平合理。（3）績效報酬的公平性。員工通常還會與那些與自己在同一個組織中從事相同或類似工作的同事進行薪酬比較。如果員工認為，在一個組織中從事相同或類似工作的員工，無論其績效優(yōu)秀、績效一般還是績效不良，都能夠拿到大體相同的薪酬，他們就會產(chǎn)生不公平感。因此，組織通常采用績效加薪以及其他績效獎金等方式來體現(xiàn)業(yè)績水平不同的員工對組織貢獻的大小。（4）薪酬管理過程的公平性。薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員廠對組織薪酬制度的公平性的看法，公開、透明和通過與員工的溝通所作出的薪酬決策以及由此制定的薪酬制度則往往容易導(dǎo)致員工對組織薪酬公平性的認同，接受起來更為容易，并且薪酬系統(tǒng)的有效性也會相應(yīng)提高。[問答題]4.某國有企業(yè)為了完善治理結(jié)構(gòu)，配置優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，公司董事會決定推行職業(yè)經(jīng)理人制度。按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，選聘和管理公司的高級管理人員。試論述如何實現(xiàn)“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則？參考答案：一、市場化選聘（一）選聘標準。堅持業(yè)績導(dǎo)向、市場導(dǎo)向。人選應(yīng)具有良好的職業(yè)道德、職業(yè)操守、職業(yè)信用，具有過硬的專業(yè)素質(zhì)和治企能力，熟悉企業(yè)經(jīng)營管理工作，以往經(jīng)營業(yè)績突出，在所處行業(yè)或相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域有一定影響力和認可度。（二）人選來源。堅持五湖四海、任人唯賢。一般包括本企業(yè)內(nèi)部人員、股東推薦人員、社會參與人員、人才中介機構(gòu)推薦人員等，不受企業(yè)內(nèi)外、級別高低、資歷深淺限制。（三）選聘程序。堅持公平公正、競爭擇優(yōu)。一般包括制定招聘方案、發(fā)布招聘公告、報名及資格審查、實施綜合考評（測評、面試評估等）、組織考察或背景調(diào)查、作出聘任決定。本企業(yè)內(nèi)部人員參與競聘職業(yè)經(jīng)理人的，個人應(yīng)當先行提出申請，承諾競聘成功后放棄原有身份、解除（終止）聘任關(guān)系后不得要求恢復(fù)原有身份，并遵守職業(yè)經(jīng)理人管理的相關(guān)規(guī)定。二、契約化管理（一）契約簽訂。（1）.職業(yè)經(jīng)理人實行聘任制。職業(yè)經(jīng)理人聘任期限由董事會決定，原則上不超過三年，可以根據(jù)實際情況適當延長。董事會可以依法對職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置試用期。（2）.契約實現(xiàn)形式。與職業(yè)經(jīng)理人簽訂勞動合同、聘任合同和經(jīng)營業(yè)績責任書（年度和任期）。（3）.考核內(nèi)容及指標。董事會對職業(yè)經(jīng)理人實施年度和任期考核，考核以經(jīng)營業(yè)績考核指標為主，根據(jù)崗位職責和工作分工，確定每位職業(yè)經(jīng)理人的考核內(nèi)容及指標，年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容及指標應(yīng)適當區(qū)分、有效銜接。（4）.考核指標的目標值。考核指標目標值設(shè)定應(yīng)當具有較強的挑戰(zhàn)性，力爭跑贏市場、優(yōu)于同行?？己酥笜四繕酥祽?yīng)當結(jié)合本企業(yè)歷史業(yè)績、同行業(yè)可比企業(yè)業(yè)績情況等綜合確定。（二）考核實施。年度經(jīng)營業(yè)績考核以年度為周期進行考核，一般在當年年末或次年年初進行。任期經(jīng)營業(yè)績考核一般結(jié)合聘任期限屆滿當年年度考核一并進行?？己似谀?，董事會依據(jù)經(jīng)審計的企業(yè)財務(wù)決算數(shù)據(jù)等，對職業(yè)經(jīng)理人考核內(nèi)容及指標的完成情況進行考核，形成考核與獎懲意見，并反饋給職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人對考核與獎懲意見有異議的，可及時向董事會反映。三、差異化薪酬（一）薪酬結(jié)構(gòu)。職業(yè)經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)可以包括基本年薪、績效年薪、任期激勵，也可以實施各種方式的中長期激勵，具體由董事會與職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商確定。（1）.基本年薪是職業(yè)經(jīng)理人的年度基本收入。（2）.績效年薪是與職業(yè)經(jīng)理人年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果相掛鉤的浮動收入，原則上占年度薪酬（基本年薪與績效年薪之和）的比例不低于60%。（3）.任期激勵是與職業(yè)經(jīng)理人任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的收入。（二）薪酬水平。職業(yè)經(jīng)理人薪酬總水平應(yīng)當按照“業(yè)績與薪酬雙對標”原則，根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、經(jīng)營業(yè)績、市場同類可比人員薪酬水平等因素，由董事會與職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商確定。（三）薪酬支付。（1）.規(guī)范薪酬支付。基本年薪按月支付?？冃晷健⑷纹诩钕瓤己撕髢冬F(xiàn)，可結(jié)合企業(yè)實際情況延期支付。中長期激勵收入在董事會與職業(yè)經(jīng)理人簽訂的聘任合同約定的鎖定期到期后支付或行權(quán)。解除（終止）聘用和勞動關(guān)系后（聘期屆滿考核合格但不再續(xù)聘的除外），原則上不得兌現(xiàn)當年績效年薪、任期激勵和其他中長期激勵收入。（2）.實行薪酬追索扣回制度。根據(jù)有關(guān)規(guī)定建立薪酬追索扣回制度，并在聘任合同中予以明確。四、市場化退出相關(guān)環(huán)節(jié)操作要點（一）退出條件。建立職業(yè)經(jīng)理人市場化退出機制，依據(jù)職業(yè)經(jīng)理人聘任合同約定和經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果等，出現(xiàn)以下情形的，應(yīng)解除（終止）聘任關(guān)系。（1）.考核不達標的。（2）.對于開展任期綜合考核評價的，評價結(jié)果為不稱職的。（3）.因嚴重違紀違法、嚴重違反企業(yè)管理制度被追究相關(guān)責任的。（4）.聘任期間對企業(yè)重大決策失誤、重大資產(chǎn)損失、重大安全事故等負有重要領(lǐng)導(dǎo)責任的，或?qū)`規(guī)經(jīng)營投資造成國有資產(chǎn)損失負有責任的。（5）.因健康原因無法正常履行工作職責的。（6）.聘期未滿但雙方協(xié)商一致解除聘任合同或者聘期屆滿不再續(xù)聘的。（7）.試用期內(nèi)或試用期滿，經(jīng)試用發(fā)現(xiàn)或試用考核結(jié)果不適宜聘任的情形。（8）.董事會認定不適宜繼續(xù)聘任的其他情形。（二）辭職規(guī)定。職業(yè)經(jīng)理人因個人原因辭職的，應(yīng)依據(jù)《中華人民共和國勞動合同法》和簽訂的聘任合同有關(guān)條款，提前30日提出辭職申請。未經(jīng)批準擅自離職、給企業(yè)造成損失的，依法依規(guī)追究其相應(yīng)責任。（三）退出規(guī)定。職業(yè)經(jīng)理人解除（終止）聘任關(guān)系的同時，如有黨組織職務(wù)應(yīng)當一并免去，并依法解除（終止）勞動關(guān)系。2021年高級經(jīng)濟師《人力資源管理》試題（網(wǎng)友回憶版）[問答題]1.某企業(yè)為了激勵員工，公司董事會決定實行員工持股計劃。在此制度激勵下，員工士氣高昂，公司發(fā)展迅速并成功上市，造就了幾十個千萬富翁，大部分員工財務(wù)狀況有了極大改善。但是，公司上市不久后，從管理層到普通員工都有所懈怠，遲到早退現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。員工矛盾增多。例如，勤奮肯干的員工發(fā)現(xiàn)自己的工作得不到肯定，而偷奸?；娜说玫酵瑯佣嗟男匠?，于是他們也開始得過且過。新老員工矛盾突出，新員工素質(zhì)高，但沒有股權(quán)，還處處受老員工管制；老員工認為公司上市前他們的薪酬遠遠低于新員工現(xiàn)在的薪酬，新員工應(yīng)該滿足。公司業(yè)績大幅度下降。問題：<1>.結(jié)合公平理論，分析該公司員工出現(xiàn)矛盾的根源。<2>.針對上市后出現(xiàn)的問題，公司可以采取哪些措施。參考答案：<1>.亞當斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分，包括員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金以及額外福利等。員工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較既包括組織內(nèi)自我比較，即員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較；也包括組織外自我比較，即員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比較。橫向比較既包括組織內(nèi)他比，即員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進行比較；也包括組織外他比，即員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較。該公司員工出現(xiàn)矛盾的根源在于員工覺得在公司得到了不公平的待遇。根據(jù)題干可知，在該公司中，勤奮肯干的員工發(fā)現(xiàn)自己的工作得不到肯定，而偷奸耍滑的人得到同樣多的薪酬，即員工通過橫向比較（組織內(nèi)他比）發(fā)現(xiàn)，勤奮肯干與偷奸?；娜说玫降男匠晔且粯拥?，他們的覺的不公平。此外，新老員工之間的矛盾突出，也是由于新老員工覺得不公平，新員工沒有股權(quán)，還處處受老員工管制，老員工認為公司上市前他們的薪酬遠遠低于新員工現(xiàn)在的薪酬，新員工應(yīng)該滿足。<2>.針對公司上市后遇到的問題，公司應(yīng)：（1）進行薪酬制度改革，建立公平的薪酬制度。公司應(yīng)根據(jù)員工對工作的投入程度給予報酬，實現(xiàn)同工同酬，同時勤奮肯干的員工與偷奸?；膯T工的報酬應(yīng)是有差別的，勤奮肯干的員工獲得報酬要高于偷奸耍滑的員工，以保持員工的公平感。此外，新老員工之間不能單一資歷確定薪酬，也要綜合考慮各種因素，如對企業(yè)的貢獻，工作努力程度、工作取得的績效等。（2）公司人力資源部門要及時的了解員工的心理狀態(tài)，主要是因為公平感是員工的一種主觀感受，人力資源部門需要要及時了解覺的不公平的員工的心理，及時引導(dǎo)，向員工詳細說明公司的薪酬制度制定的依據(jù)，多與員工溝通工作績效，增加績效反饋，如果確實是制度不合理，那么就需要及時的去調(diào)整薪酬制度，以避免因為員工感受到不公平而影響工作。[問答題]2.某股份制企業(yè)是由國企轉(zhuǎn)制而來的化工集團，今年發(fā)展迅速。當?shù)爻闪⒘藘杉掖笮突て髽I(yè)，薪酬水平較高。由于本企業(yè)薪酬水平較低，技術(shù)和管理骨干流失嚴重，員工離職率高。公司想上馬精細化工項目，需要優(yōu)秀人才?，F(xiàn)有薪酬體系轉(zhuǎn)制時建立，雖然拉開了同一崗位之間的薪酬差距，但是考慮到員工接受度，不同崗級之間絕對薪酬差距較小，重點崗位薪酬沒有競爭力。問題：<1>.從經(jīng)濟學角度，說明大型企業(yè)支付高工資的好處。<2>.如果公司薪酬高于市場，在人力資源管理方面有什么好處。<3>.針對公司薪酬中存在的問題，提出方案意見。參考答案：<1>.（1）工資水平與生產(chǎn)率的關(guān)系通常情況下，員工的努力程度會隨著他們的工資水平提高而上升，換言之，企業(yè)和員工之間可供分配的剩余規(guī)模本身又會受到工資水平的影響。一般認為，較高的工資能夠吸引較好的員工，這是因為高工資擴大了企業(yè)的求職者人才庫，從而使得企業(yè)在挑選員工時能夠有更大的選擇余地。較高的工資還使得企業(yè)能夠選擇更有經(jīng)驗以及獨立工作能力和工作動機都更強的員工，這是因為它可以從大量備選的求職者中“汲取精華”。（2）工資水平與企業(yè)規(guī)模的關(guān)系通常情況下，在那些規(guī)模較大的企業(yè)中工作的員工，其工資隨著經(jīng)驗的增長而增加的速度也要快得多。對于這種工資模式的解釋有以下幾個方面：第一種可能的解釋是，大企業(yè)已經(jīng)付出了成本，為員工提供了更多的特殊培訓(xùn)機會，因此它們有更強的動力去培訓(xùn)員工，并鼓勵員工與企業(yè)建立長期的雇傭關(guān)系。第二種可能的解釋是，大企業(yè)通常更多地使用具有較高相互依賴性的生產(chǎn)過程，而這種生產(chǎn)過程要求員工高度地相互依賴和遵守紀律。在這樣一種高度相互依賴的生產(chǎn)環(huán)境下工作的員工必然會受到較大的約束，獨立行動的能力被大大削弱，因此，他們的高工資可以被看成是一種補償性的工資差別，即由于要求員工接受嚴格的紀律約束從而導(dǎo)致工作對員工的吸引力較差，于是就需要對他們提供一種補償。第三種可能的解釋是，大企業(yè)可以為員工提供一個職業(yè)晉升方面的“工作階梯”，員工可以從中得到多層次晉升的機會，因此員工和企業(yè)之間保持長期雇傭關(guān)系的做法在大企業(yè)中比在小企業(yè)中更富有吸引力。第四種可能的解釋是，較大的企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，崗位空缺的出現(xiàn)對于他們而言是成本很高的。所以，為了努力降低辭職率和避免職位長期空缺，大企業(yè)自然會決定向員工支付較高的工資。<2>.市場領(lǐng)先策略又稱薪酬領(lǐng)袖政策。實行這種薪酬水平政策的組織往往支付比市場平均水平高很多的薪酬。較高薪酬水平可能帶來很多收益。收益包括：①很快吸引來大批可供選擇的求職者，減少在員工甄選方面支出的費用；②通過提高員工離職的機會成本降低員工的離職率；③減少監(jiān)督成本等。<3>.案例中的企業(yè)在薪酬方面主要是沒有滿足公平性的要求。一方面，薪酬缺乏對外公平性即外部競爭性，與其他化工企業(yè)相比工資水平較低，造成了技術(shù)和管理骨干流失嚴重，員工離職率高，不能滿足新項目的人才需求。該企業(yè)可以借助市場薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)是市場工資水平，調(diào)整本企業(yè)的工資水平，來避免員工產(chǎn)生強烈的外部不公平感。另一方面缺乏內(nèi)部公平性和績效報酬的公平性，雖然拉開了同一崗位之間的薪酬差距，但是考慮到員工接受度，不同崗級之間絕對薪酬差距較小，重點崗位薪酬沒有競爭力。（1）薪酬的外部公平性或者外部競爭性。這一標準所考慮的是員工會將本人的薪酬與外部勞動力市場或其他組織中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬進行比較。（2）薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。這一標準所關(guān)注的是一家組織內(nèi)部不同職位之間的薪酬對比問題。員工常常把自己的薪酬與比自己等級低的職位、等級相同的職位以及等級更高的職位所獲得的薪酬加以對比，通過這種對比來判斷組織對本人所從事的工作支付的薪酬是否公平合理。（3）績效報酬的公平性。員工通常還會與那些與自己在同一個組織中從事相同或類似工作的同事進行薪酬比較。如果員工認為，在一個組織中從事相同或類似工作的員工，無論其績效優(yōu)秀、績效一般還是績效不良，都能夠拿到大體相同的薪酬，他們就會產(chǎn)生不公平感。因此，組織通常采用績效加薪以及其他績效獎金等方式來體現(xiàn)業(yè)績水平不同的員工對組織貢獻的大小。（4）薪酬管理過程的公平性。薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員廠對組織薪酬制度的公平性的看法，公開、透明和通過與員工的溝通所作出的薪酬決策以及由此制定的薪酬制度則往往容易導(dǎo)致員工對組織薪酬公平性的認同，接受起來更為容易，并且薪酬系統(tǒng)的有效性也會相應(yīng)提高。[問答題]4.某國有企業(yè)為了完善治理結(jié)構(gòu)，配置優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，公司董事會決定推行職業(yè)經(jīng)理人制度。按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，選聘和管理公司的高級管理人員。試論述如何實現(xiàn)“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則？參考答案：一、市場化選聘（一）選聘標準。堅持業(yè)績導(dǎo)向、市場導(dǎo)向。人選應(yīng)具有良好的職業(yè)道德、職業(yè)操守、職業(yè)信用，具有過硬的專業(yè)素質(zhì)和治企能力，熟悉企業(yè)經(jīng)營管理工作，以往經(jīng)營業(yè)績突出，在所處行業(yè)或相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域有一定影響力和認可度。（二）人選來源。堅持五湖四海、任人唯賢。一般包括本企業(yè)內(nèi)部人員、股東推薦人員、社會參與人員、人才中介機構(gòu)推薦人員等，不受企業(yè)內(nèi)外、級別高低、資歷深淺限制。（三）選聘程序。堅持公平公正、競爭擇優(yōu)。一般包括制定招聘方案、發(fā)布招聘公告、報名及資格審查、實施綜合考評（測評、面試評估等）、組織考察或背景調(diào)查、作出聘任決定。本企業(yè)內(nèi)部人員參與競聘職業(yè)經(jīng)理人的，個人應(yīng)當先行提出申請，承諾競聘成功后放棄原有身份、解除（終止）聘任關(guān)系后不得要求恢復(fù)原有身份，并遵守職業(yè)經(jīng)理人管理的相關(guān)規(guī)定。二、契約化管理（一）契約簽訂。（1）.職業(yè)經(jīng)理人實行聘任制。職業(yè)經(jīng)理人聘任期限由董事會決定，原則上不超過三年，可以根據(jù)實際情況適當延長。董事會可以依法對職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置試用期。（2）.契約實現(xiàn)形式。與職業(yè)經(jīng)理人簽訂勞動合同、聘任合同和經(jīng)營業(yè)績責任書（年度和任期）。（3）.考核內(nèi)容及指標。董事會對職業(yè)經(jīng)理人實施年度和任期考核，考核以經(jīng)營業(yè)績考核指標為主，根據(jù)崗位職責和工作分工，確定每位職業(yè)經(jīng)理人的考核內(nèi)容及指標，年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容及指標應(yīng)適當區(qū)分、有效銜接。（4）.考核指標的目標值?？己酥笜四繕酥翟O(shè)定應(yīng)當具有較強的挑戰(zhàn)性，力爭跑贏市場、優(yōu)于同行?？己酥笜四繕酥祽?yīng)當結(jié)合本企業(yè)歷史業(yè)績、同行業(yè)可比企業(yè)業(yè)績情況等綜合確定。（二）考核實施。年度經(jīng)營業(yè)績考核以年度為周期進行考核，一般在當年年末或次年年初進行。任期經(jīng)營業(yè)績考核一般結(jié)合聘任期限屆滿當年年度考核一并進行?？己似谀?，董事會依據(jù)經(jīng)審計的企業(yè)財務(wù)決算數(shù)據(jù)等，對職業(yè)經(jīng)理人考核內(nèi)容及指標的完成情況進行考核，形