質(zhì)量意識培訓(xùn)資料

優(yōu)選文檔優(yōu)選文檔PAGE優(yōu)選文檔我們成天與質(zhì)量打交道，但談到什么是質(zhì)量這個看似簡單而又特別難的問題，不同樣樣的人有不同樣樣的見解，大體

沒有幾個人能特別正確的討情楚。

先請大家回答幾個問題：

１．我們進(jìn)行開銷（購物，醫(yī)療，旅游，教育等）的時候第一考慮的是什么？

質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)、安全

２．談?wù)勥x擇質(zhì)量的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)有哪些，即產(chǎn)品利害的標(biāo)準(zhǔn)？

性能優(yōu)越，雅觀，操作方便，服務(wù)周祥，售后服務(wù)好，用起來放心。

當(dāng)一位開銷者在買一件產(chǎn)品的時候，他要對各方面權(quán)衡（貨比三家）：１.產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣？2.它的價錢

可否公正？3.供貨商的服務(wù)可否優(yōu)異？4.這個產(chǎn)品使用起來可否安全？5.交期？看看哪些廠家的產(chǎn)品更能滿

足自已的需求。

因此我們說每個顧客購置產(chǎn)品都是由必定的希望(要求，需求)所決定的：或是產(chǎn)品的功能，性能，或是產(chǎn)

品的外觀，或是公司的信譽(yù)，或是商品的價錢，或是他的品牌，或是他的服務(wù)。

若是商品在使用中達(dá)到了人們的這種希望，顧客就感覺滿意并以為這種商品的質(zhì)量好（最少是能夠接受

的），反之，若是商品在使用中沒有達(dá)到這些希望，人們就會作出產(chǎn)質(zhì)量量不好的判斷。

因此，從開銷者角度來考慮，我們能夠?qū)①|(zhì)量簡單的定義為產(chǎn)品（服務(wù)）能夠知足顧客希望的能力。因此

那些真切吻合開銷者要求的產(chǎn)品，我們以為就是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！

質(zhì)量專家的質(zhì)量定義

專家從不同樣樣角度給質(zhì)量下了定義：

1．質(zhì)量的定義就是吻合要求，而不是好?！昂?、優(yōu)異、獨到”等述語都是主觀的和含糊的。－－克勞士比（符

合性）2．質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最適用的產(chǎn)品，質(zhì)量不用驚人之舉。－－戴明

（適用性）

3．產(chǎn)品在使用時能夠成功知足用戶需要的程度－－朱蘭（適用性）4．質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟(jì)、最有效地開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。－－石川教授

（適

用性，滿意性）

質(zhì)量的重要性哈爾濱市出名公司“香香鳥食品有限公司”的一個加工廠因生產(chǎn)低質(zhì)湯圓——把過期的月餅?zāi)胨楹笞龀蓽珗A餡。經(jīng)媒體暴光后。在一夜之間便停產(chǎn)破產(chǎn)。一個讓眾多開銷者深信不疑的公司就這樣快速倒下

了。（2002年1月焦點訪談）

該案例說了然什么？

質(zhì)量——公司生計、價值、品牌的起點

品牌——公司可連續(xù)發(fā)展的源泉

日本產(chǎn)品在40年代時質(zhì)量低質(zhì)，但50年代后，日本確立了質(zhì)量興國和教育立國的戰(zhàn)略目標(biāo)。先是從美國請

來戴明博士等質(zhì)量管理專家講學(xué)，向美國虛心學(xué)習(xí)統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù)，并造就了石川馨等一批優(yōu)異的

質(zhì)量人才，又把質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫串于質(zhì)量管理中。

到60年代，日本創(chuàng)立性地發(fā)展了全面質(zhì)量管理理論和方法，先后提出了“質(zhì)量圈QCC”、“TQM”等新理論

和新方法，還培養(yǎng)了一大批各樣層次的質(zhì)量人才。人的質(zhì)量決定了產(chǎn)質(zhì)量量也決定了國家的經(jīng)濟(jì)。不到半個

世紀(jì)，日本的汽車、鋼鐵、電子、家電、照相機(jī)等一大批產(chǎn)質(zhì)量量高出美歐國家，位居世界前列，“日本制造”

已成為優(yōu)異產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。

戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼籍。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，可是人口卻有美國的一半，

而且?guī)缀鯖]有自然資源，日自己面對著生計挑戰(zhàn)。自然，他們的公司家也在試圖做艱辛的試一試，把產(chǎn)品輸入外國市場，但產(chǎn)品上的

“MadeinJapan（日本制造）”標(biāo)志成了國際上的大笑話，由于它是低質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方想法都要在一個名為

“Usa的”日本小鄉(xiāng)村開廠，由于這樣他們的產(chǎn)品就能夠打上“MideinUSA（美國制造）”標(biāo)志。

在此從前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遺包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪

問。但就是在這些有時接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。

1950年6月，戴明抵達(dá)東京。7月13日晚，科工協(xié)會長設(shè)宴歡迎戴明。日本最有實力的21位公司家全

部出席，無一缺席。

房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時80%的資本。因此，當(dāng)他回答“日本公司應(yīng)當(dāng)怎樣向美國公司學(xué)習(xí)

管理”時，便直言相告：“不要復(fù)制美國模式。你們只需運用統(tǒng)計分析，成立質(zhì)量管理系統(tǒng)，5年今后，你們產(chǎn)

品的質(zhì)量將高出美國?！?/p>

當(dāng)時無一人相信這一斷言，他們最大的夢想可是可是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但8月初戴明應(yīng)邀舉辦為

期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。

戴明接著告訴他們：“系統(tǒng)和質(zhì)量都需要精益求精，提升是無止境的，若是能爭取一次把事情做好，不造

成浪費，即可降低成本，而勿需加大投入。”1951

年，日本科工協(xié)會成立日本全面質(zhì)量管理最高獎

“戴明獎”，以獎賞質(zhì)量管理方面的優(yōu)異公司及個

人。1960年，日本天皇裕仁頒了戴明二等瑞寶獎。

今后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自覺組織“戴明研究學(xué)習(xí)會”，戴明成

功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖?？墒窃谝粋€問題上，日自己證明戴明錯了：他們的產(chǎn)質(zhì)量量

不是在5年后高出美國，而是在4年后。到了70-80年代，不能夠是產(chǎn)質(zhì)量量，而是整個日本工業(yè)打得美國公

司在地上翻騰掙扎。1991年，當(dāng)豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎”時，幾乎是泣不行聲：

到戴明博士關(guān)于豐田的意義。戴明是我們管理的中心。日本欠他很多！”

“沒有一天我不想

1980

年

6月

24日，美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片－－《日本行，我們?yōu)槭裁床荒軌颍俊?/p>

1980年的美國經(jīng)濟(jì)，處于崩潰邊緣－－美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘

云，“日本制造”成了優(yōu)異廉價的代名詞。何以求生，災(zāi)禍原因是什么，成為美國朝野的憂慮。齊聚了大批日

本公司第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒軌?？》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟(jì)奇景”

后邊使美國產(chǎn)品承受愧疚的，是一名美國人－－戴明。

一夜之間，美國人從頭發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)一間潤濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那處是他

的辦公室。

此刻，身陷絕境的美國公司愿意聽他說話了?！度毡拘?，為什么我們不能夠？》播出后的第二天，戴明地下

室里電話鈴聲不停。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席履行官們的緊急求救電話。

受福特汽車總裁邀請，戴明抵達(dá)底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣－－不能夠是市場上碰到日本汽車

的打擊，由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌張，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”，戴明幫助他們開

始長遠(yuǎn)的質(zhì)量和管理系統(tǒng)改革。

摩托羅拉等公司也在戴明連續(xù)１０年的幫助下發(fā)動“全面質(zhì)量管理運動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究

院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明嶄新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃重興趣。他成為美

國人競相追趕的圣賢。

1983年，他入選美國工程院。1986年，他入選美國科技榮譽(yù)廳。里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎。1988

年，美國國家科學(xué)院向他頒發(fā)優(yōu)異科學(xué)家獎。自1980年后，14個大學(xué)向他頒發(fā)了榮譽(yù)博士學(xué)位。“他對日本和美國都產(chǎn)生了不能夠預(yù)計的影響。誠然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。

名管理大師彼得．德魯克贊美他。

”著

摩托羅拉聲稱：經(jīng)過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運動，公司在近來5年最少節(jié)儉了90

7億美元。10年后，即20世紀(jì)

10

機(jī)，而且以信息技術(shù)為打破口的美國新經(jīng)濟(jì)也開始蓄勢待發(fā)。中國能不能夠發(fā)現(xiàn)戴明？

日本行，為什么我們中國不能夠？

日本行，為什么我們中國不能夠？

中國人不缺乏勤奮智慧，缺乏的是做細(xì)節(jié)的精神，細(xì)節(jié)決定成?。ǔ纱笫抡卟痪屑?xì)節(jié)）。

缺乏的敬業(yè)精神，責(zé)任心！鄧小平說過：“產(chǎn)質(zhì)量量的問題從一個側(cè)面反應(yīng)出民族素質(zhì)！

海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子：

”

若是讓一個日自己每日擦6遍桌子，他們會謹(jǐn)言慎行每日擦6遍，而我們中國的職工第一天擦6遍，第

二天也會擦6遍，第三天擦5遍，第四天擦4遍

張瑞敏從前說過：“工藝上的小差距經(jīng)常顯示民族素質(zhì)上的大差別?！?/p>

這就是為什么我們引進(jìn)的一流設(shè)施，而質(zhì)量卻達(dá)不到原有水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)到世界第一，而我

們的價錢可是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一

海爾－中國公司質(zhì)量管理模范

1984年景立，從單調(diào)冰箱發(fā)展到擁有八十六類，一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群。在全球有7個工業(yè)園，

46家工廠，15個設(shè)計中心。

營業(yè)額從損失147萬人民幣，成長至2001年，營業(yè)額為602億人民幣。業(yè)績增加1萬多倍，并保持年

80%的平均增加快度。

2000年品牌價值320億人民幣。產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家和地域。正式被寫入哈佛案例的

大陸公司。

十六年來，平均年增加率80%，被美國家電雜志評為全球家電業(yè)成長速度最快的公司。

海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出來的海爾1985年從前以砸冰箱事件出名全國。1985年，海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有

弊端的76臺冰箱拿出來，砸掉了。經(jīng)過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提升，在1988年12月就得

全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌今后，張瑞敏又給他的職工說：“我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一

步我們就要拿奧運會金牌?！币虼撕柕穆毠ぞ统闪⑵饑?yán)格地質(zhì)量觀。所有的職工都知道，我們要拿奧運會金

牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)立名牌。

環(huán)環(huán)相扣的質(zhì)量管理

1．海爾生產(chǎn)線的十個重點工作程序都有質(zhì)量控制臺，一百五十五個質(zhì)量控制點都有質(zhì)量追蹤單。

2．產(chǎn)品從第一道程序到出廠都成立了詳盡的檔案。

3．產(chǎn)品到了用戶家里，若是出了問題，哪怕是一根門封條，也能夠憑著《出廠紀(jì)錄》找到責(zé)任人和原因。質(zhì)量管理發(fā)展史

（一）質(zhì)量管理的百年發(fā)展歷史

質(zhì)量管理產(chǎn)生于美國，創(chuàng)新于日本，今后在全球普及。中國于

四個階段

查驗————統(tǒng)計————全面——現(xiàn)代

質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理

上世紀(jì)20年代40年代

1982年引進(jìn)。

60年代

80年代到此刻

質(zhì)量管理發(fā)展三階段

質(zhì)量查驗階段

質(zhì)量統(tǒng)計階段

全面質(zhì)量管理階段

質(zhì)量成本與我們每個人都有關(guān)，

認(rèn)識質(zhì)量成本就是要求我們有成本意識。

1．我們的工作就是零弊端

2．第一次就將事情做對最經(jīng)濟(jì)

3．每個人員特別清楚的知道自已的工作要求，而且使自已所做的每一件事情都吻合要求，就是對降低質(zhì)量成

本在做貢獻(xiàn)，公司也會感謝你的。

成立正確的質(zhì)量理念

理念，此詞原他日自己很多使用，近來中國人開始使用。質(zhì)量理念主若是指質(zhì)量管理的見解，就是對證量管理的一種總的見解，態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成今后，就會令人對某種對象或事物采用相應(yīng)的行為模式。

“態(tài)度決定所有，思想決定行動”質(zhì)量是人做出來的，取決于人員的質(zhì)量見解和態(tài)度，若是人員的質(zhì)量見解和態(tài)度發(fā)生偏差，則質(zhì)量系統(tǒng)再圓滿，質(zhì)量控制方法再先進(jìn)也沒用。

若是有正確的質(zhì)量見解，則在工作中把質(zhì)量放在首位。相反，就會討厭，忽略質(zhì)量工作，更談不上把質(zhì)量放在首位。

思想決定行動

公司流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說：

絕大部分是管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。

1．若是你接受事情總會出差錯的見解，那么問題就必定會出現(xiàn)。

2．若是你以為你的產(chǎn)品從實質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，以為這是常有的狀況，那么事情定會如你所想。

3．若是你感覺交貨時延緩是所專家業(yè)的特點，那么這也會同樣如你所愿。

不好的質(zhì)量理念

１．質(zhì)量是件豪侈的事情（其實，真切開銷的正是不吻合要求的事，而若是第一次就把事情做對，那些浪費在拯救工作上的時間、金錢和精力就能夠防備）

2．質(zhì)量好必定要投入很多錢

3．質(zhì)量是檢查出來的，不是設(shè)計出來的，不是生產(chǎn)出來的，不是預(yù)防出來的。

4．質(zhì)量不良僅是一線作業(yè)職工沒有做好。

5．質(zhì)量是質(zhì)量部的事，與我們沒關(guān)（質(zhì)量改良，人人有責(zé)）

6．質(zhì)量是由管理人員來控制的，與我們一線作業(yè)員沒關(guān)

7．質(zhì)量是很抽象的東西，需要很高妙的知識才能夠掌握

8．99%意味著一個公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，100%是不能夠能圓滿達(dá)到的

9．質(zhì)量是一種時髦，象一陣風(fēng)同樣，吹一陣就過去了

10．想法把每件事情都做對是不吻合實質(zhì)的，不能夠能的事

11．質(zhì)量不會增加產(chǎn)量

12．產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二

13．發(fā)生這樣的事情是很正常的

14．差不多就行的

15．等等

正確的質(zhì)量見解

1．質(zhì)量不是檢查出來的，是設(shè)計出來的，是生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的，習(xí)慣出來的，是以客戶的滿意度為依據(jù)的。2．質(zhì)量與每個人息息有關(guān)（作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等）。

3．每個人員特別清楚的知道自已的工作要求，而且使自已所做的每一件事情都吻合要求，

就是對證量在做貢

獻(xiàn)。4．零弊端，100%是能夠圓滿達(dá)到的。

5．質(zhì)量的提升不能夠一揮而就，必定經(jīng)過連續(xù)改良而達(dá)到。

6．沒有好的質(zhì)量，公司明天可能就要破產(chǎn)，我們明天可能就要失業(yè)。

7．別人能做好的質(zhì)量，我們?yōu)槭裁床荒軌蜃龊茫?/p>

8．優(yōu)異的產(chǎn)品是優(yōu)異的人干出來的，爛的質(zhì)量是爛的人干出來的。

9．你的下一道工序就是你的市場，下一道工序就是用戶！將下一道工序看作是你的開銷者，每個人都對自

已的質(zhì)量、抵開銷者負(fù)責(zé)。

10．全員質(zhì)量，全面品管，全員參加。

11．我們的工作就是零弊端。

12．質(zhì)量是免費的。

13．質(zhì)量重在預(yù)防。

14．質(zhì)量改良無止境。

15．質(zhì)量第一，產(chǎn)量第二。

16．質(zhì)量是價值與尊嚴(yán)的起點，是公司賴以生計的命脈。

17．質(zhì)量沒有折扣，質(zhì)量就是依據(jù)客戶的要求徹完好底的履行！

18．質(zhì)量改良人人有責(zé)，要有改良的意識。質(zhì)量沒有折扣

不知道哪位大師從前說過這樣的話：“質(zhì)量沒有折扣”，質(zhì)量就是依據(jù)客戶的要求徹完好底的履行！

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空車和降落傘制造商之間的真切故事。在當(dāng)時，降

落傘的安全度不夠圓滿，即使經(jīng)過廠商努力的改良，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了

99.9%，應(yīng)當(dāng)說這個良品率即使此刻很多公司也很難達(dá)到?？墒敲绹哲妳s對此公司說NO.，他們要求所交降

落傘的良品率必定達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去旅游大隊商議此事，看可否能夠降低這個水平？由于廠商以為，能夠達(dá)到這個程度已經(jīng)湊近圓滿了，沒有什么必要再改。當(dāng)時美國空軍一口拒絕，由于質(zhì)量沒有折扣。今后，軍方要求改變了檢查質(zhì)量的方法，那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從旅游中的機(jī)身跳下。這個方法推行后，不良率立刻變成零。

在品斥責(zé)題上我們沒有折扣可打，不吻合標(biāo)準(zhǔn)就是不吻合標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何講價還價的余地。你對證量上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們決不向不吻合要求的狀況妥協(xié)，我們要全力預(yù)防錯誤的發(fā)生，

而我們的顧客也就不會獲取不吻合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這就是“零弊端”。

質(zhì)量就是依據(jù)客戶的要求徹完好底的履行！

1．公司不缺乏各樣規(guī)章，流程，標(biāo)準(zhǔn)，制度，缺乏的是對規(guī)章制度徹完好底的履行。若是沒有徹完好底的履行，那么即使質(zhì)量系統(tǒng)再圓滿，質(zhì)量控制方法再先進(jìn)，設(shè)施再先進(jìn)，好的質(zhì)量也不能夠能達(dá)到。

2．豐田社長以為“其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要

不高不矮，不偏不歪，而且要保證每位技術(shù)工人操作繩索時都要無任何偏差?！?/p>

3．聯(lián)想公司的干部會議制度，誰遲到誰受罰，柳傳志違犯制度后帶頭履行規(guī)定。

一、質(zhì)量與公司和職工的關(guān)系

1、質(zhì)量=質(zhì)+量

質(zhì)=廠+貝

含義：只有努力控制成本，公司才可能生計；而其中質(zhì)量成本才是可否生計的重點。

2、質(zhì)量靠所有職工創(chuàng)立

公司由所有職工組成，產(chǎn)品由職工生產(chǎn)，公司所有的活動都以職工為中心張開。

公司產(chǎn)品的質(zhì)量和職工的關(guān)系是密不能夠分的

3、優(yōu)異產(chǎn)品與低質(zhì)產(chǎn)品的差別

優(yōu)異產(chǎn)品=

客戶口碑+客戶訂單+公司信譽(yù)+公司效益

低質(zhì)產(chǎn)品=

客戶退貨+訂單流失+公司破產(chǎn)+職工失業(yè)

4、質(zhì)量與我們的生活息息有關(guān)

比方：某商品的出廠合格率99%，那么我們作為顧客購置到不合格商品的機(jī)遇就是1%，這1%的概率對

于購置到不合格商品的顧客來說就是100%的不合格。

5、要把產(chǎn)品看作是為自己生產(chǎn)的

?自己建筑的房屋

有個老木匠準(zhǔn)備退休，他告訴老板，說要走開建筑行業(yè)，回家與妻子兒女享受天倫之樂。老板舍不得他的好工人走，問他可否能幫忙再建一座房屋，老木匠說能夠。

可是大家今后都看得出來，他的心已不在工作上，他用的是軟料，出的是粗活。房屋建好的時候，老板把大

門的鑰匙遞給他。“這是你的房屋，”他說，“我送給你的禮品?！彼痼@得呆若木雞，愧疚得問心有愧。若是他早知道是在給自己建房屋，他怎么會這樣呢？此刻他得住在一幢精雕細(xì)琢的房屋里！

我們又何嘗不是這樣。我們不以為意地“建筑”自己的生活，不是積極行動，而是消極應(yīng)付，凡事不愿精益求

精，在重點時辰不能夠盡最大努力。等我們驚覺自己的處境，早已深困在自己建筑的“房屋”里了。把你自己當(dāng)

成那個木匠吧，想想你的房屋，每日你敲進(jìn)去一課釘，加上去一塊板，或許豎起一面墻，用你的智慧好好建筑吧！你的生活是你一世唯一的創(chuàng)立，不能夠抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得優(yōu)美、尊貴，墻上的銘牌寫著：“生活是自己創(chuàng)立的?！?、1%不良的質(zhì)量水平代表什么意義？99%仍是不夠好

每小時有20，000封郵件扔掉

每日有15分鐘飲用不凈水

第周有5，000例手術(shù)錯誤

主要機(jī)場每日最稀有4次事故

每年有200，000藥物處方錯誤

每個月有七天停電

一架“波音747”共有450萬個零件，要2萬多家協(xié)作廠商共同達(dá)成，若是以1%不良算的話，就

有4.5萬個零件有問題。

而“阿波羅”登月號共有580萬個零件，若是以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以

當(dāng)前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM)也有6000個零件有問題,哪怕是一億分之一的不良都會造成

致命的危害

美國“哥侖比亞”航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸，

7名宇航員所有遭難，全球為之震驚，美

航天負(fù)責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。過后的檢查結(jié)果也比較令人吃驚，造成此災(zāi)禍的兄手竟是一塊

零散的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有2萬多塊隔熱瓦，能抵抗3000度高溫，防備航天飛機(jī)返回大氣層時

外殼被融化。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，很多標(biāo)準(zhǔn)是一流的特別嚴(yán)格的，但就一塊零散的隔熱瓦，0.5%差錯葬

送了價值連成的航天飛機(jī)，還有無法用價值權(quán)衡的難得的7條生命。

我國的澳星發(fā)射失敗可是由于配電器上多了0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使澳星發(fā)

射失敗

100-1=99，100-1=0，功虧一窺，1%的錯誤致使100%的失敗。

我們1%的不良送到客戶那處就是100%不良。

我們生產(chǎn)工序上任何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們所有的努力空費。

不論是工作標(biāo)準(zhǔn)仍是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)我們都要向100%合格努力，99%仍是不夠好?！癆lmost（幾乎）→零弊端●當(dāng)你買一瓶藥，你可否希望每一顆都是好的？

當(dāng)你搭飛機(jī)，你可否希望每一次跳躍與降落都成功？

可否零弊端的見解能夠應(yīng)用到你的流程上甚至產(chǎn)品上？

6、查驗

質(zhì)量的查驗控制：

單從公司質(zhì)量查驗來說，質(zhì)量的控制大體分為：進(jìn)料查驗控制（IQC）、過程查驗控制（IPQC)、成質(zhì)量量控制

（FQC）。

查驗手段及目的：

三檢：自檢、互檢、專檢

首件：當(dāng)班生產(chǎn)的第一件合格的成品（半成品）或在生產(chǎn)過程中操作工、設(shè)施（工裝、胎具、模具）、資料、

產(chǎn)品型號任何一項變動后生產(chǎn)的第一件合格的成品（半成品）。

過程中的首檢、巡檢，目的是確認(rèn)生產(chǎn)過程可否牢固；工序轉(zhuǎn)交的完工檢，目的是確認(rèn)產(chǎn)品可否批量合格。

生產(chǎn)人員要做到自檢，注意自檢必定是全檢。

誤區(qū)1：質(zhì)量是查驗出來的

錯。質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而不是查驗出來的。查驗一般是抽檢，而抽檢具必定的風(fēng)險性；產(chǎn)品是由生產(chǎn)作業(yè)員一個一個的做出來的，他們對每一個產(chǎn)品不只進(jìn)行生產(chǎn)，還要進(jìn)行自我判斷。

誤區(qū)2：質(zhì)量是很抽象的東西，需要很高妙的知識才能夠掌握

錯。質(zhì)量隨時隨處可見，如生活質(zhì)量（吃、穿、住、用），工作質(zhì)量（奏效、速度、方法），產(chǎn)質(zhì)量量（尺寸、性能、外觀）等。它們可用好、差；合格、不合格等來形容。

就產(chǎn)品來說，對現(xiàn)場作業(yè)員，產(chǎn)品尺寸、性能可能不大好掌握和控制，需要專檢采用一些檢測手段進(jìn)行管束。但有的特點，比方外觀，很直觀，淺而易見，作業(yè)員應(yīng)當(dāng)是能夠掌握和控制的。即即是新進(jìn)職工，只需經(jīng)過一段時間的熟悉和認(rèn)識，也就能夠了。質(zhì)量就在我們的身邊，就在我們生活中間，工作中間，并在我們做的每一件事情里面獲取表現(xiàn)，在我們做的每一個產(chǎn)品里獲取表現(xiàn)。誤區(qū)3：這一點小問題，沒關(guān)系的

錯。比方說，做一個產(chǎn)品，我的上一道工序有一點小問題，沒關(guān)系，到我這，也出現(xiàn)一點小問題，也沒關(guān)系，到下一道，又有一點小問題，仍是沒關(guān)系，最后下來，這產(chǎn)品存在著很多的小問題，也就不再是小問題，它就成了大問題。

因此，小問題不容忽略。在平時工作中間，一旦發(fā)生問題，即即是小問題，我們都應(yīng)當(dāng)立刻將其除去。絕不忽略和延緩，自己解決不了的告訴你們的主管。若是我們的每一件事都做好，每個小問題都得以除去，那就不會產(chǎn)生什么大問題和長遠(yuǎn)問題，我們的工作、我們的產(chǎn)品就能做好。

7、生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)不合格的辦理

生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)不合格品要立刻掛上表記并間隔，并報查驗員判斷，判斷需要返修的產(chǎn)品和報廢的產(chǎn)品要劃分開，關(guān)于能夠連續(xù)生產(chǎn)的退步接收品要技術(shù)人員的同意，向抵達(dá)成品都要做好表記，而且保存記錄。

8、產(chǎn)品的表記及可追憶性

產(chǎn)品有四種查驗狀態(tài)：待檢，已檢合格，已檢不合格。

產(chǎn)品從生產(chǎn)到入庫都應(yīng)有明確的表記，最少應(yīng)標(biāo)清型號、批次、批量、狀態(tài)、生產(chǎn)日期。同時包裝箱及標(biāo)簽的顏色也應(yīng)有所差別，一般規(guī)定合格品用藍(lán)色表示，不合格品用紅色表示，待辦理用黃色表示，以方便劃分。整個生產(chǎn)過程每一個環(huán)節(jié)都要求做到有記錄，同時記錄要求擁有可追憶。

9、生產(chǎn)過程中從哪些方面控制質(zhì)量

a、要知道做什么產(chǎn)品規(guī)格、型號及標(biāo)準(zhǔn)

b、要知道怎么做依據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書等工藝文件

c、清楚產(chǎn)品的即時狀態(tài)產(chǎn)品可否合格（即時自檢）

只有嚴(yán)格依據(jù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及工藝文件進(jìn)行操作和查驗，才能保證產(chǎn)品合格。

?有位中留學(xué)生要想嘲諷次序漸進(jìn)的德國人，有一天在相鄰的兩個電話亭上分別標(biāo)上了“男”“女”的字樣，結(jié)

果所有到電話亭打電話的人，都像是看到了而所標(biāo)志那樣，毫無怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個亭子，寧愿排隊

也不往“女”亭那處運動，大學(xué)生在大笑今后問德國人，德國人寧靜的說：“規(guī)則嘛就是要人來恪守的”。

領(lǐng)悟：

1.別人重視質(zhì)量，追求優(yōu)異的質(zhì)量，不會打破游戲規(guī)則，因此人家比我們先進(jìn)很多年。

2.制度與標(biāo)準(zhǔn)是讓人來恪守的，大家切記這一點。

3.我們履行標(biāo)準(zhǔn)是無條件的，由于標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)驗的總結(jié)，不恪守是要出錯誤或受處分的。

10、將“制度”上升到“習(xí)慣”

父子一同趕牛下山，父親駕車技術(shù)好，兒子眼神好，每次轉(zhuǎn)彎兒子都會說爹轉(zhuǎn)彎啦，有一天兒子一個人趕

牛車下山，牛轉(zhuǎn)彎不動，最后用了一招知道是什么方法嗎？對著牛高聲叫道“爹，轉(zhuǎn)彎啦”牛應(yīng)聲而動。

牛雖不是人，但牛是依據(jù)必定的習(xí)慣活著的，不會出錯，關(guān)于我們裝置來說，履行標(biāo)準(zhǔn)是習(xí)慣，不要超越標(biāo)

準(zhǔn)，習(xí)慣積累越多，自然就是一個技術(shù)過硬的職工。

二、生產(chǎn)過程中要注意哪些問題

1、堅持“三不”原則

a.不接受

b.不制造

c.不傳達(dá)

以上“三不”原則是生產(chǎn)過程中針對不合格品我們要堅持不搖動的原則。

不接受：這是對職工的最基本的一個要求，第一不接受不合格品，若是給你的自己就是一個不合格的配件，一個不能夠使用的原料，你能夠做出好的產(chǎn)品來嗎？不接受不合格品，是我們所有工作的一個基本前提，接受了不合格品，也就是本來就不合格了，那么你再做，也是沒有太馬虎義的。

不制造不合格品，這是對我們每一個職工工作的最重要的要求，生產(chǎn)出不合格品，你的工作是沒存心義的，你的勞動也是沒有回報的，相反還會給公司造成損失，生產(chǎn)不合格品，還不如歇息。

不傳達(dá)不合格品，工作中間有這樣一種現(xiàn)象，知道這個產(chǎn)品此刻已經(jīng)是不合格的了，但又不影響我這個工序的操作，因此，很多人就以為，這個不關(guān)我的事，由于它不是我做的，今后我也不想去管它，我沒有責(zé)任的，其實這種見解是錯誤的，第一、每個產(chǎn)品的利害，其實不是一個人做出來的，只需有一個地方不良，那整個產(chǎn)品就是不合格的了，你的工作，包括其余人的工作同樣沒存心義了，因此當(dāng)你發(fā)現(xiàn)不良的時候你有責(zé)任和義務(wù)提出來。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)不良的時候第一應(yīng)當(dāng)把它控制住，不要讓它往下一道工序流轉(zhuǎn)，流轉(zhuǎn)到下工序，那么最后你有責(zé)任了，由于你發(fā)現(xiàn)了問題沒有去解決，用一個成語來說就是養(yǎng)虎為患。

2、重點環(huán)節(jié)

a、人

b、機(jī)

c、料

d、法

e、環(huán)

3、查驗的各個環(huán)節(jié)

a、首檢

b、自檢

c、專檢

d、完工檢

4、正確認(rèn)識品管人員的作用

質(zhì)量部門是一個監(jiān)察部門、質(zhì)量部門是一個協(xié)調(diào)部門是一個幫助我們更好的達(dá)到我們的質(zhì)量目標(biāo)的部門、實質(zhì)操作中間，它能夠?qū)崟r的提出和糾正我們的不足。

預(yù)防大于治療－－質(zhì)量重在預(yù)防

俗話說：“預(yù)防重于治療?！蹦芊阑加谖慈粡那?，更勝于治亂于已成今后，縱觀很多公司，他們經(jīng)常忽略了預(yù)防的重要性，他們不愿意開銷少許的錢去提早預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場緊急大批返工產(chǎn)品

大批退回的時候開銷高出預(yù)防成本十倍基至更多的成本去圍堵那個破綻！下面的例子，正是那些公司的寫照，

可是那個主人比較聰穎，最少他能在事發(fā)后認(rèn)識到預(yù)防的重要性。

有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材，客人告訴主

人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)。”主人聽了沒有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居連忙跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，

宴請四鄰。以酬報他們救火的偉績，可是并沒