供應鏈管理實務微課版胡建波課后參考答案

供應鏈管理實務微課版習題答案學習情境一供應鏈與供應鏈管理認知一、判斷題1．錯2．錯3．錯4．錯5．對6．對7．對8．對9．錯10.對二、單選題1．B2．A3．A4．C5．D6．A7．B8．D9．D10.A三、多選題1．ABCD2．ABCD3．ABCD4．ABCD5．ABCD6．AB7．ABCD8．AB9．ABC10．AB四、情境問答題原因：（1）鋼鐵行業(yè)不景氣；（2）鋼貿行業(yè)融資亂象：廠商銀、互保聯(lián)保，存在漏洞和系統(tǒng)風險；（3）倉單質押融資新模式發(fā)展不成熟；（4）缺乏監(jiān)管；（5）信息不共享（如銀行間）。解決方案：（1）完善機制；（2）加強監(jiān)管；（3）促進鋼貿企業(yè)發(fā)展（供給側改革）。五、案例分析題案例2：1.（1）創(chuàng)新服務：在線交易（電子商務）、集中采購（電子采購）、線上商品展示服務、在線競標、在線供應鏈金融服務（訂貨融資、合同融資、倉單融資和應收款保理融資四種在線融資服務）。（2）母公司實力雄厚、銀行授信額度高、金融服務種類多、在線融資服務方便快捷、提供供應鏈集成服務、融資風險低。2.（1）多流在線整合。（2）風險低。（3）金融服務種類多。（4）在線融資服務方便快捷。3.（1）依托電子商務平臺，為客戶提供在線交易服務（商流）；（2）依托電子商務平臺，為客戶提供線上線下協(xié)同的物流服務（物流）；（3）利用電子商務平臺，為客戶（貿易雙方）提供在線供應鏈金融服務（資金流）。（4）依托電子商務平臺，為客戶/廠商提供線上商品展示服務/信息服務。最終實現(xiàn)了大宗商品供應鏈商流、物流、資金流、信息流的在線整合。4.（1）通過真實的交易信息，實時、客觀地評估客戶的信用等級；（2）充分發(fā)揮電子商務企業(yè)的網(wǎng)絡化、信息化優(yōu)勢，強化“物流監(jiān)管”；（3）依法開展供應鏈金融服務，避免同一貨物反復質押，杜絕互保聯(lián)保，降低法律風險。學習情境二供應鏈的設計與構建一、判斷題1．對2．對3．對4．對5．對6．對7．錯8．對9．對10.對二、單選題1．B2．C3．C4．D5．A6．B7．A8．B9．B10.C三、多選題1．ABCD2．ABC3．ABCD4．ABCD5．ABCD6．ABC7．ABCD8．ABCD9．ABC10．ABC四、案例分析題1．（1）結構上：后來增加了當?shù)毓?；?）類型上：功能型變?yōu)閯?chuàng)新型；效率型變?yōu)轫憫?；傾斜型變?yōu)槠胶庑?；推式變?yōu)橥评健?．原：生產(chǎn)加工與流通加工一體化；后來：只進行生產(chǎn)加工3．原：配送、儲存；后來：配送、流通加工、儲存（弱化）4．原：儲存型；后來：流通加工型5．分銷中心——商流角度，物流中心、配送中心——物流角度；配送中心是物流中心的典型形態(tài)；物流中心：輻射范圍大，少品種、大批量；配送中心：輻射范圍小，多品種、小批量；物流中心為配送中心提供供貨支持。聯(lián)系：相互配合，共同完成商品流通。6．是RDC，也是廣域物流中心。說明：在過去，商物分離沒有現(xiàn)在明顯，分銷中心在一定程度上也擁有物流職能。7．實施了完全延遲策略。8．原：DP1；后：DP3。好處：庫存減少，供應鏈柔性增強。9．供應鏈類型與產(chǎn)品類型不匹配；供應鏈系統(tǒng)成本高：庫存高、重復加工、分銷中心重復訂貨；供應鏈的響應性差。10．請描述惠普公司原來的供應鏈業(yè)務流程和后來的供應鏈業(yè)務流程。（略）11．原：ECR；后：QR12．全球采購；混合采購；原因：共用物料所占比重大，但各目標市場在語言說明書、電源插件等方面的需求又存在差異性。學習情境三供應鏈計劃管理一、判斷題1．錯2．對3．對4．對5．對6．錯7．錯8．錯9．對10.錯二、單選題1．D2．B3．D4．B5．D6．A7．B8．C9．D10.B三、多選題1．ABCD2．ABC3．ABCD4．ABCD5．ABC6．ABCD7．AB8．ABC9．ABC10．ABCD四、情境問答題1.可能的原因及理由：（1）B企業(yè)面臨的產(chǎn)品/服務需求不適合采用指數(shù)平滑法進行預測。（2）當α取值較小時，預測結果受先前預測值的影響較大。（3）當α取值較大時，預測結果受先前預測誤差的影響較大。（4）無論α取值怎樣，預測結果均受先前預測結果的影響（包括先前的預測值和預測誤差）。（5）當市場需求波動較大時，該法預測的準確度不高。2.是，結構延遲/形式延遲.。3.是，生產(chǎn)延遲。4.（1）粗能力計劃（RCCP）和細能力計劃（CRP）的區(qū)別；（2）粗能力分析相對容易，只涉及關鍵工作中心（WC）的產(chǎn)能負荷與MPS的比較，而細能力分析涉及所有工作中心（WC）人員的工作任務和利益；（3）與企業(yè)激勵機制是否健全有關。5.王經(jīng)理的觀點不正確。理由：王經(jīng)理對零庫存的理解有誤。（1）零庫存、少庫存以保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展為前提；（2）零庫存并非是沒有庫存，其含義是庫存少，資金占用少，周轉快；（3）包括倉庫設施設備的投入少，消耗少；（4）甚至包括從全社會的角度減少庫存量，特別是減少非必要的庫存重復設置。6.（1）總成本應理解為庫存總成本。（2）EOQ模型的假定條件（如需求穩(wěn)定、價格固定、LT固定等）與實際情況不符。（3）應與供應商的批量優(yōu)惠相比較來確定最佳的訂貨量。（4）需求預測不準（對年度總需求量的預測不準）。（5）在計算總成本時，可能該零售商考慮了缺貨成本（在EOQ模型中未考慮缺貨成本）。（6）協(xié)同庫存管理更優(yōu)。五、綜合分析題1.參見情境問答第5題。2.（1）實現(xiàn)VMI的基本思路：建立基于TPL的VMI。（2）意義：從微觀層面看，實施VMI給物流企業(yè)帶來機遇（有物流服務需求，由此可促進物流企業(yè)的發(fā)展）與挑戰(zhàn)（要求物流企業(yè)能提供客戶滿意的服務，由此可促進物流企業(yè)服務水平的提升），能確保制造企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營運作，并有利于其實施“歸核化”戰(zhàn)略，培育并提升核心能力；從宏觀層面看，有利于促進制造業(yè)和物流業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展（行業(yè)是企業(yè)的集合體，企業(yè)繁榮能促進行業(yè)發(fā)展）。學習情境四供應鏈運作管理一、判斷題1．對2．錯3．對4．對5．對6．對7．對8．對9．對10.對二、單選題1．A2．B3．C4．B5．A6．C7．B8．A9．D10.B三、多選題1．ABCD2．ABCD3．ABCD4．ABCD5．ABCD6．ABCD7．ABCD8．ABCD9．AB10．ABC四、情境問答題1.（1）幾家公司合并后未有效整合（管理體制），各事業(yè)部獨立運作，分散采購，可能導致重復采購，也無法調劑余缺；信息系統(tǒng)未有效集成，不能共享庫存信息，也未在一套ERP系統(tǒng)中統(tǒng)一制訂采購計劃。（2）行業(yè)增長變緩（說明需求減少），加劇企業(yè)競爭；擴大規(guī)模，資源共享，協(xié)同增效，增強對同業(yè)競爭者（競爭對手）的競爭力；擴大規(guī)模，增強對供應商的競爭力；擴大規(guī)模，增強對客戶（航空公司）的競爭力。（3）采購流程變長，采購提前期增長，柔性減弱；采購績效降低；權力喪失，利益受損；對未知的恐懼，對變革的抵觸。（4）有效整合；信息系統(tǒng)集成；混合采購；指定供應商名錄，集中采購，分散供應；強制變革（撤換各事業(yè)部采購主管）。2.贊同。理由：需求不同（目標客戶群體不同），產(chǎn)品類型不同，生產(chǎn)策略（需求響應策略）和生產(chǎn)方式不同。一個是ETO（按訂單設計）、項目型生產(chǎn)；一個是JIT生產(chǎn)（準時生產(chǎn)）、流程式生產(chǎn)。所以，只能是在理論上借鑒，而不能照搬。3.（1）將部分生產(chǎn)業(yè)務外包（OEM）；（2）選擇幾家OEM廠同時生產(chǎn)；（3）嚴格控制外包項目的進度和質量。4.見教材“物流外包風險與規(guī)避”部分。五、綜合分析題解題思路：（1）先計算運費費率，根據(jù)運費費率計算運輸成本，根據(jù)運輸成本就可評估物流公司的報價是否合理；（2）以一輛額定載質量為15噸的貨車將837.38噸貨物運輸100千米來計算，運輸成本包括固定成本和變動成本兩部分，其中固定成本包括折舊費、保險費、年審費、規(guī)費、司機工資，每項均以月為單位計算；變動成本包括燃油費、維修費、過路費，注意按雙程計算；（3）將固定成本和變動成本相加得到總成本，用總成本除以貨物周轉量（83738噸·公里）即得到運費費率；（4）按現(xiàn)行國標，可將噸換算成千克。六、案例分析題1.通過訂單信息流銜接2.公平、互動、雙贏3.IT；IT是物流的靈魂，是物流系統(tǒng)的核心和關鍵4.第三方采購、第四方物流、供應鏈金融等學習情境五供應鏈管理策略的選擇與實施一、判斷題1．錯2．錯3．對4．對5．對6．對7．對8．錯9．錯10.錯二、單選題1．B2．A3．C4．B5．A6．C7．A8．A9．B10.C三、多選題1．AB2．ABC3．ABC4．ABCD5．ABCD6．BCD7．ABCD8．AB9．AB10．CD四、情境問答題1.總成本領先；ECR2.差異化；QR五、案例分析題1.零售企業(yè)（品類管理是零售業(yè)精細化管理之本）2.ECR3.見案例（略）4.ABC分類法；標準：銷量5.是；重要度學習情境六供應鏈關系管理一、判斷題1．對2．對3．錯4．錯5．對6．錯7．對8．對9．錯10.對二、單選題1．B2．D3．D4．D5．C6．A7．D8．A9．B10.C三、多選題1．ABCD2．ABCD3．ABCD4．ABCD5．ABCD6．ABCD7．ABCD8．AB9．ABCD10．AB11．CD12．ABCD13．ABCD14．ABC15．ABCD五、情境問答題1.（1）擁有核心競爭力；（2）技術創(chuàng)新能力、企業(yè)文化影響力、人力資源開發(fā)與管理能力；（3）技術創(chuàng)新能力是企業(yè)核心競爭力的不竭動力，企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的軟環(huán)境，人力資源是企業(yè)核心競爭力的根本；（4）克服核心競爭力的剛性；（5）技術創(chuàng)新能力是企業(yè)核心競爭力的不竭動力，人力資源是企業(yè)核心競爭力的根本。2.（1）互利共贏；（2）最優(yōu)成本戰(zhàn)略；（3）采購戰(zhàn)略要在公司競爭戰(zhàn)略的指導下制定，采購戰(zhàn)略也是公司競爭戰(zhàn)略在企業(yè)采購與供應管理職能上的分解和落實。3.不贊同。理由：業(yè)務不能一包了之，需要對外包業(yè)務按照項目進行管理，必須嚴格控制項目進度，并對開發(fā)的軟件性能進行反復測試，確保質量。多數(shù)IT工作室的研發(fā)能力有限。4.見教材“供應鏈風險管理”部分。學習情境七供應鏈績效管理一、判斷題1．錯2．對3．錯4．對5．對6．對7．對8．錯9．錯10.對二、單選題1．B2．D3．D4．B5．C6．A7．B8．C9．D10.C三、多選題1．ABCD2．ABC3．ABCD4．ABCD5．ABC6．ABC7．ABCD8．ABCD9．ABCD10．AB四、案例分析題案例11.將供應鏈績效與部門績效有機結合。如：在進行績效評價時，完成部門績效僅占一定的權重，對供應鏈績效的貢獻也要占一定的權重，進行加權平均。同時，還應建立相應的激勵機制。2.在進行績效評價時，完成部門績效僅占一定的權重，對供應鏈績效的貢獻也要占一定的權重，進行加權平均。3.參考AS連鎖超市的做法，結合供應鏈