某酒區(qū)域經(jīng)理培訓-市場深度運作指導手冊

XXX酒（區(qū)域經(jīng)理）市場深度運作指導手冊內(nèi)部資料重慶酉水河酒業(yè)營銷管理中心目錄第一部分：市場定位及發(fā)展規(guī)劃第二部分：經(jīng)銷商協(xié)作與管理第三部分：區(qū)域市場營銷方案擬定第四部分：終端盤中盤－市場啟動策略第五部分：消費者盤中盤－消費意見領(lǐng)袖第六部分：深度分銷－通路精耕細作第七部分：分銷商的評估與選擇第八部分：區(qū)域市場業(yè)務管理系統(tǒng)附件：區(qū)域市場運作相關(guān)表格第一部分：市場定位及發(fā)展規(guī)劃市場區(qū)域的選擇與規(guī)劃渠道的設(shè)計終端選擇與規(guī)劃市場區(qū)域選擇與規(guī)劃市場區(qū)域選擇的基本標準可測量性：即目標市場的消費狀況、潛力和競爭狀況等可以描述需求足量性：即產(chǎn)品的特性、價格定位有足夠的消費需求可進入性：即不受政策等其他因素的阻隔易反應性：即企業(yè)資源、營銷策略與目標市場和區(qū)域是相匹配市場區(qū)域的分類與定位重點市場：各省省會城市及非省會城市，市區(qū)人口****萬人左右，人均年GDP在****元以上，A類餐飲終端100家以上

注：核心市場操作以企業(yè)為主，與經(jīng)銷商全力協(xié)作開發(fā)市場策略市場：各省省會城市及非省會城市中人口****萬左右，人均年GDP在******元以上，A類餐飲終端在50家以上

注：策略市場操作以企業(yè)與經(jīng)銷商分級投入，共同開發(fā)，企業(yè)做點，經(jīng)銷商做面機會市場：核心市場和策略市場以外的市場做為機會市場，主要操作手段以經(jīng)銷商為主，指導經(jīng)銷商做為渠道導向的補充性產(chǎn)品發(fā)展，逐步尋求提升機會渠道的設(shè)計渠道的結(jié)構(gòu)設(shè)計

以“盤中盤”模式，采取扁平化渠道結(jié)構(gòu)，即地區(qū)總經(jīng)銷、區(qū)域分銷制建設(shè)渠道結(jié)構(gòu)，在市場的啟動期，總經(jīng)銷商立足于對小盤的建設(shè)，同時，尋找分銷商渠道的功能設(shè)計渠道的促銷支持：企業(yè)通過對各級渠道成員的返利、廣告促銷、獎勵、人員配置等，深入到各區(qū)域市場或二級市場，協(xié)助經(jīng)銷商或分銷商進行渠道的深度營銷，管理、控制市場整體運做——助銷制渠道成員的評估：對經(jīng)銷商或分銷商進行評價，評價標準：—資信良好，具體表現(xiàn)在對經(jīng)營伙伴、消費者具有誠實的行為和態(tài)度并講求信譽—資金實力強，能夠協(xié)作企業(yè)或總經(jīng)銷進行區(qū)域市場的終端網(wǎng)絡建設(shè)和終端投入，保證市場順利推進，不影響網(wǎng)絡覆蓋的深度和廣度—終端市場運營能力強，具備和終端消費者深度溝通的能力—對不合要求的分銷商要進行整肅，確保渠道、終端網(wǎng)絡的優(yōu)化終端選擇與規(guī)劃核心終端的選擇標準——小盤選擇目標：—商務型消費的主要終端—政治型消費的主要終端—不同區(qū)域的代表選擇標準：—包廂數(shù)20個以上—上客率平均60%以上—人均消費額在100元/次以上—啟動時選擇旺銷餐飲終端的20%終端規(guī)劃——大盤規(guī)劃與小盤在區(qū)域上形成互補小盤動銷量達到30瓶/天，適度大盤建設(shè)—通過尋找分銷商，擴大A、B類餐飲店的數(shù)量小盤動銷量達到50瓶/天，密集大盤建設(shè)—發(fā)展分銷商，定區(qū)域、定人員、定目標開發(fā)所有適合的餐飲終端—擴展銷售渠道，如商超、流通等第二部分：經(jīng)銷商協(xié)作與管理專職部門與專職人員區(qū)域管理－助銷制區(qū)域?qū)崙?zhàn)助銷管理案例區(qū)域經(jīng)理的區(qū)域觀助銷代表應知應會專職部門與專職人員組織設(shè)置成立專職的品牌運作部門協(xié)助經(jīng)銷商推進明確專職部門的職能強化對市場的調(diào)研分析職能提高終端建設(shè)與運作執(zhí)行能力分渠道設(shè)置組織部門人員設(shè)置協(xié)助經(jīng)銷商組建營銷與促銷隊伍分渠道設(shè)置專職人員明確營銷人員工作職責培訓營銷人員與促銷人員協(xié)助經(jīng)銷商進行業(yè)績考核與業(yè)務管理區(qū)域管理－認知助銷制認知助銷制助銷定義：為達到網(wǎng)絡的有效建設(shè)、開發(fā)、掌控，實現(xiàn)銷售增長與市場控制之目的，廠家通過投放（由廠家人員管理控制的）人、財、物等各類資源，全面系統(tǒng)的支持經(jīng)銷商開拓市場與銷售管理助銷理念的核心視經(jīng)銷商為合作伙伴、公司的外延銷售機構(gòu)，全面支持、管理、指導、控制經(jīng)銷商助銷特點：助銷是一種銷售支援，但不是提供由經(jīng)銷商自主支配的支援，而是由廠家人員管理控制下的系統(tǒng)支持；助銷是一種銷售管理體系，但不是以管理內(nèi)部職工為目的，而是以管理經(jīng)銷商、管理市場網(wǎng)絡為目的的銷售管理體系；助銷是一種完善客戶服務、強化市場開發(fā)管理的渠道運作理念；區(qū)域管理－助銷制實施角色定位與分工經(jīng)銷商：資金、網(wǎng)絡、倉儲、配送廠家：業(yè)務隊伍培訓與管理、銷售方案制定與銷售活動實施營銷代表：廠家設(shè)廠方代表，全面開發(fā)管理區(qū)域市場，核心職責為管理經(jīng)銷商及經(jīng)銷商下屬銷售隊伍，“經(jīng)銷商即辦事處”專營部門：成立“專職營銷部門”由廠方代表全面培訓、指導、管理，廠家部分或全部支持薪酬，以“路線訪銷法”定人、定時、定線開展拜訪、訂貨、收款、陳列、POP張貼等系列銷售活動；費用支持：渠道促銷政策、消費者促銷政策、基本費用（進場費、陳列費、買位費）…平臺支持：銷售部、市場部、市場研究部、人力資源部運行與實施辦法最大限度的控制以終端為核心的網(wǎng)絡最大限度的管理控制經(jīng)銷商，確保廠家各項市場及銷售政策的高效實施最大限度的利用經(jīng)銷商的資源與經(jīng)銷商結(jié)成伙伴關(guān)系，化交易營銷為伙伴營銷決定經(jīng)營成績的兩大支柱力量執(zhí)行力企業(yè)文化、經(jīng)營模式、業(yè)務流程、管理水平、“人”…驅(qū)動力產(chǎn)品力、品牌力、資源支持（廣告、促銷）、策劃…戰(zhàn)略成績廠商合作的問題經(jīng)銷商觀念落后；經(jīng)銷商與廠家在經(jīng)營目的、市場推廣思路方面貌合神離；經(jīng)銷商的管理水平、業(yè)務員綜合素質(zhì)不能滿足廠家市場推廣之需要；經(jīng)銷政策、促銷物料被經(jīng)銷商不正確使用、挪用，或是被“貪污”；經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品眾多，精力與資源分散；產(chǎn)品流向不明；市場做起來后，經(jīng)銷商牛氣實足，廠家難以對其掌控；……廠商合作的問題由于上述問題，酒類行業(yè)各廠家紛紛實行了“辦事處制”，在一定程度上緩解了上述矛盾，但由于以下問題，實施效果大打折扣。觀念與文化難以轉(zhuǎn)型片面導入新模式，系統(tǒng)性差（經(jīng)銷模式、人員培訓、管理制度、支持平臺）由此導致的市場結(jié)果市場推廣成功機率小市場管控能力差市場逐漸萎縮，經(jīng)營效益不斷下滑酒類行業(yè)渠道運作模式酒類行業(yè)分銷模式大體分為：經(jīng)銷制、直營制、買斷制、貼牌制根據(jù)廠家對經(jīng)銷商的嵌入程度，經(jīng)銷制又可細分為：大區(qū)式：五糧液、劍南春、郎酒干紅辦事處式：大多數(shù)酒類企業(yè)助銷式：口子綜合式：不同市場不同方式

目前普遍存在的問題市場開發(fā)的成功與否對經(jīng)銷商的依賴度大，具有很強的機會主義色彩；廠商雙方經(jīng)營目的錯位，思想不一致，方向不一致，行動不一致；品牌生命周期管理不利，市場管理、控制與抗挑戰(zhàn)能力差；……解決方案：助銷制寶潔—助銷理念運用的成功典范寶潔的秘密武器——基于助銷理念指導下的渠道運作綜合管理體系；寶潔助銷理念的核心——視經(jīng)銷商為合作伙伴、公司的外延銷售機構(gòu)，全面支持、管理、指導、控制經(jīng)銷商；廠商角色分工：經(jīng)銷商：資金、網(wǎng)絡、倉儲、配送廠家：業(yè)務隊伍培訓與管理、銷售方案制定與銷售活動實施寶潔—助銷理念運用的成功典范助銷的具體實施營銷代表：廠家設(shè)廠方代表，全面開發(fā)管理區(qū)域市場，核心職責為管理經(jīng)銷商及經(jīng)銷商下屬銷售隊伍，“經(jīng)銷商即辦事處”；專營小組：成立“專營銷小組”由廠方代表全面培訓、指導、管理，廠家部分或全部支持薪酬，“專營銷小組”（大客戶組、批發(fā)組、深度分銷組）以“路線訪銷法”定人、定時、定線開展拜訪、訂貨、收款、陳列、POP張貼等系列銷售活動；費用支持：渠道促銷政策、消費者促銷政策、基本費用（進場費、陳列費、買位費）…后臺支持：銷售部、市場部、市場研究部、人力資源部寶潔—助銷理念運用的成功典范寶潔的運作特征派駐廠方代表，全面負責區(qū)域市場內(nèi)市場拓展與管理事務組建經(jīng)銷商下屬銷售隊伍、理貨隊伍提供專業(yè)銷售培訓提供費用支持、市場推廣物料支持市場部真正介入并全面保障助銷的實施；寶潔—助銷理念運用的成功典范助銷制的本質(zhì)意義最大限度的控制以終端為核心的網(wǎng)絡；最大限度的管理控制經(jīng)銷商，確保廠家各項市場及銷售政策的高效實施；最大限度的利用經(jīng)銷商的資源；與經(jīng)銷商結(jié)成伙伴關(guān)系，化交易營銷為伙伴營銷；口子—酒類行業(yè)助銷制的實踐先鋒戰(zhàn)略定位：避開茅、五、劍，不與地方諸候發(fā)生生死沖突，創(chuàng)造新細分市場，做中國普通政務/商務用酒的代表！茅、五劍南春地方諸候200以上100-200以上50以下公元1999年茅、五劍南春地方諸候200以上100-200以上50以下未來口子窖口子—酒類行業(yè)助銷制的實踐先鋒營銷觀念：一切以市場需求、競爭導向為營銷決策的原點；銷售部門與經(jīng)銷商為市場“服務”，市場即是終端，市場即是消費者；生產(chǎn)、采購、財務、市場部等部門全部是“服務”于銷售部門的后勤平臺；品牌：誠信價值觀+窖藏文化產(chǎn)品：內(nèi)外包裝的差異化設(shè)計產(chǎn)品線：十年、五年口子窖為絕對核心，適時導入“老口子”等價格：（略）區(qū)域市場開發(fā)策略：以產(chǎn)品風格適應為前提，采用中心突破、滾動發(fā)展策略經(jīng)銷政策：（略）營銷模式：“盤中盤”引入“助銷制”，以期形成分銷優(yōu)勢口子—酒類行業(yè)助銷制的實踐先鋒口子的助銷制要點區(qū)域獨家經(jīng)銷，統(tǒng)一觀念與思想、明確的經(jīng)銷政策成立專營銷售隊伍（廠家業(yè)務員+經(jīng)銷商業(yè)務員+促銷員），并由廠家代表全權(quán)培訓、輔導、管理，即直接控制重視培訓、輔導與幫帶，強調(diào)作風、技能、戰(zhàn)斗力、高效性以及個人的問題解決能力管理形式：例會、報表、專項會議、績效考核、工作檢查口子—酒類行業(yè)助銷制的實踐先鋒區(qū)域獨家經(jīng)銷商：發(fā)揮其資金、儲運、“網(wǎng)絡”、地方人脈、熟悉當?shù)厥袌龅葍?yōu)勢，其主要職能是調(diào)動資源，開發(fā)當?shù)厝嗣}資源，搭建最優(yōu)的業(yè)務環(huán)境，全力配合、支持廠家指揮下的銷售隊伍所進行具體的銷售活動與市場推廣工作；廠家辦事處：廠家派駐代表，發(fā)揮其專業(yè)與能力優(yōu)勢，其主要職能是管理經(jīng)銷商，直接管理、帶領(lǐng)銷售隊伍開展銷售活與市場推廣工作，具體包括終端調(diào)查、開發(fā)、拜訪、訂單、生動化、客情、回款、促銷活動實施等等；市場實戰(zhàn)運作情況簡介：2001年秋季口子窖開始導入，主競對手為瀏陽河、金六福；廠家代表：區(qū)域經(jīng)理1名，酒店直銷業(yè)務經(jīng)理3名；經(jīng)銷商：當?shù)卣衅笜I(yè)務員4名，當?shù)卣衅妇频甏黉N員10名；市場實戰(zhàn)運作－區(qū)域經(jīng)理的一天區(qū)域經(jīng)理的一天8：30晨會與會成員：酒店業(yè)務員、酒店促銷員會議主持：區(qū)域經(jīng)理會議程序：每個業(yè)務員陳述今天的工作計劃區(qū)域經(jīng)理就昨日晚會遺留問題、今早新提出問題作出解答與安排區(qū)域經(jīng)理表揚進步業(yè)務員，并就業(yè)務員暴露出的共性問題提出改正要求在區(qū)域經(jīng)理的主持下，業(yè)務員與其酒店促銷員協(xié)調(diào)事務業(yè)務員散會區(qū)域經(jīng)理收看促銷員昨日工作報表，并聽取口頭匯報區(qū)域經(jīng)理指出促銷員工作的不足與問題，并提出要求區(qū)域經(jīng)理就企業(yè)知識、產(chǎn)品知識、促銷技能等進行培訓促銷員散會

市場實戰(zhàn)運作－區(qū)域經(jīng)理的一天區(qū)域經(jīng)理的一天晨會結(jié)束后為輔導某某業(yè)務員，區(qū)域經(jīng)理親自帶領(lǐng)其開展工作首先拜訪了一家動銷了的酒店，贈送關(guān)鍵人物優(yōu)質(zhì)皮手套——如何搞客情，溝通技巧；然后來到某賓館，該業(yè)務員談判幾次，始終未能進場，區(qū)域經(jīng)理親自進行進場談判，當場達成理想進店協(xié)議——與客戶高層如何溝通；

市場實戰(zhàn)運作－區(qū)域經(jīng)理的一天區(qū)域經(jīng)理的一天中午來到某某酒店，該酒店正在開展口子窖贈飲小酒的活動區(qū)域經(jīng)理親自檢查活動執(zhí)行情況；觀察活動效果；之后，回辦事處吃午飯市場實戰(zhàn)運作－區(qū)域經(jīng)理的一天區(qū)域經(jīng)理的一天下午某個酒店要求做門頭，區(qū)域經(jīng)理親自到現(xiàn)場評估；為輔導另外一位業(yè)務員，親自帶領(lǐng)其開展工作——如何回訪酒店；傍晚時，區(qū)域經(jīng)理來到某某酒店，通過業(yè)務員將該酒店中的暗促銷約出，區(qū)域經(jīng)理親自兌現(xiàn)，并提出工作建議；上客時間，區(qū)域經(jīng)理連續(xù)檢查了三家正在開展贈飲小酒活動的酒店；市場實戰(zhàn)運作－區(qū)域經(jīng)理的一天區(qū)域經(jīng)理的一天20：30晚會與會成員：業(yè)務員會議主持：區(qū)域經(jīng)理會議程序：業(yè)務員逐個匯報今日主要工作及發(fā)生的問題；區(qū)域經(jīng)理就上述匯報中的簡單問題當然提出解決方案，難點問題留待明日晨會給出解決方案；區(qū)域經(jīng)理總結(jié)，指出今日工作檢查中發(fā)現(xiàn)的好的一面與不好的一面；會議結(jié)束，散會市場實戰(zhàn)運作－區(qū)域經(jīng)理的一天區(qū)域經(jīng)理的一天回到住地后就晚會中出現(xiàn)的難點問題，思考解決方案；查看促銷物料使用清單；對業(yè)務員進行本月工作績效考核；查看促銷員本月工資表檢查今日工作執(zhí)行情況，擬訂明日工作計劃；

我們問自己幾個問題我們親自培訓、管理經(jīng)銷商業(yè)務員了嗎？我們親自培訓、管理促銷員了嗎？我們完善經(jīng)銷商的業(yè)務管理體系了嗎？我們?nèi)绾挝?jīng)銷商資源為我所用了？我們親自進行終端運作了嗎？……助銷代表的角色廠家區(qū)域銷售代表區(qū)域市場的策劃者業(yè)務隊伍的指揮官經(jīng)銷商的銷售顧問助銷代表的崗位職責管理、控制、激勵經(jīng)銷商，并儲備潛在客戶資源；確保廠家銷售政策與市場推廣方案的準確傳達與嚴格落實；研究當?shù)厥袌?，制定銷售計劃、市場推廣方案；網(wǎng)絡（經(jīng)銷商、批發(fā)、終端）的開發(fā)與維護；組織實施銷售活動與市場推廣活動；培訓、輔導、管理經(jīng)銷商業(yè)務隊伍、促銷隊伍；組建、培訓、輔導、管理廠家助銷業(yè)務隊伍；駐外辦事處其它常規(guī)工作；

最終對片區(qū)的成功開拓、銷售業(yè)績、市場健康負責！助銷代表的能力要求性格：積極的心態(tài)、自信、樂觀、韌勁職業(yè)：責任心、敬業(yè)精神、合作精神、良好的習慣管理與溝通能力：經(jīng)銷商管理、業(yè)務隊伍管理、促銷隊伍管理、當?shù)赝獠抠Y源建立；市場策劃能力：針對區(qū)域市場（渠道特點、目標消費者特點、競爭特點、媒體特點等因素）的市場分析與方案擬訂的能力；市場操作能力：如終端直銷等網(wǎng)絡開發(fā)與管理能力、活動實施的推進能力；培養(yǎng)人的能力；助銷代表應掌握的知識企業(yè)知識---公司哲學、企業(yè)文化和目標產(chǎn)品信息---產(chǎn)品特性、品牌組合、市場定位、銷售要點（包括產(chǎn)品的使用要點）行業(yè)趨勢---歷史、現(xiàn)狀、發(fā)展方向競爭對手銷售政策渠道知識助銷代表的工作要點集體作戰(zhàn)——最終是團隊的力量決定一切，培訓、幫帶、管理，打造一支戰(zhàn)斗力的隊伍；身先士卒——既是教官、指揮官，又是高級士兵，親自攻堅、掌控核心客戶；制度化助銷代表的管理工具箱文化與理念業(yè)務員管理制度促銷員管理制度拜訪、報表考核例會助銷代表與經(jīng)銷商的初步接觸建立信任：通過良好的溝通，建立信任；統(tǒng)一思想：樹立經(jīng)銷商信心，不斷教育、引導、洗腦；明確職責：明確雙方的責權(quán)利，初步導入雙方工作開展方式與流程，并逐步完善；盤好隊伍：利用好經(jīng)銷商業(yè)務主管，激勵經(jīng)銷商業(yè)務隊伍，改掉其不良習慣，逐步導入相對規(guī)范的業(yè)務管理模式；樹立威信：忠于企業(yè)、忠于品牌；對經(jīng)銷商負責，充滿信心；專業(yè)技能、管理技能；身先士卒、勤奮敬業(yè)；助銷代表與經(jīng)銷商交往原則牢記自己的身份、角色、職責，言行要得當以自己的專業(yè)、敬業(yè)贏得經(jīng)銷商的信任與尊敬傳達政策要透徹，執(zhí)行政策要堅決，不留余地遇到矛盾交涉時要有理、有據(jù)、有節(jié)，把握好“度”切莫有任何金錢及物質(zhì)利益往來，保持廉潔講究辦事的程序，不要亂承諾，保護自己對各經(jīng)商銷一視同仁，言行不可分親疏不要介入其內(nèi)部政治爭斗中思考——我們在哪些方面可以改進工作我們工作中做的比較好的，如何去繼續(xù)并不斷提升？我們未做到的，做的不到位的，如何彌補并不斷加強？

以正確的方法，踏踏實實的做了，并且堅持下去了，就一定會有效果！第三部分：區(qū)域市場營銷方案擬定

營銷規(guī)劃基本流程

營銷實施規(guī)劃階段實施計劃促銷品準備與使用計劃費用預算營銷規(guī)劃基本流程確立價位定位、市場地位定位，以此為企業(yè)決策提供依據(jù)為企業(yè)在區(qū)域市場進行營銷組合規(guī)劃：產(chǎn)品：產(chǎn)品線規(guī)劃、主推產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品概念、度數(shù)、包裝評估；價格：價格體系設(shè)計、瓶蓋費設(shè)計；渠道：主渠道設(shè)計、啟動模式規(guī)劃；品牌促銷：概念、媒體、公關(guān)、促銷；根據(jù)年度營銷戰(zhàn)略、目標和營銷組合規(guī)劃，確立年度人、財、物資源配置進一步將年度營銷戰(zhàn)略、目標及資源落實到不同的市場階段，并進行執(zhí)行規(guī)劃；戰(zhàn)略定位及目標營銷4P規(guī)劃價格體系規(guī)劃渠道規(guī)劃資源配置規(guī)劃時間行程規(guī)劃品牌促銷規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃組織保障實現(xiàn)營銷組合策略必須配套的組織體系和人力規(guī)模，并以此設(shè)立管理體系制度。營銷實施規(guī)劃營銷管理策略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人員編制及職責分工市場管理：價格管理、貨物管理、竄貨管理的辦法財務管理：費用投入、使用、核報營銷實施策略產(chǎn)品策略：主導產(chǎn)品，輔助產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品延伸計劃，價格體系市場策略：盤中盤實施計劃—終端設(shè)計與規(guī)劃，終端促銷計劃，通路發(fā)展計劃傳播策略：廣告投入計劃，媒體選擇與時效階段實施計劃階段實施計劃品牌認知階段：明確產(chǎn)品、終端、促銷、廣告的組合關(guān)系品牌發(fā)展階段：明確產(chǎn)品、終端、促銷、廣告的組合關(guān)系品牌穩(wěn)固階段：明確產(chǎn)品、終端、促銷、廣告的組合關(guān)系品牌延伸階段：明確產(chǎn)品、終端、促銷、廣告的組合關(guān)系促銷品準備與使用計劃促銷品使用計劃與準備宣傳品使用計劃與準備樣品產(chǎn)品使用計劃與準備費用預算費用預算人員費用：交通費、通訊費、伙食費、補助促銷費用：通路促銷費用與消費者促銷費用廣告費用：電視廣告、報紙廣告、廣播廣告、戶外廣告其他費用：工商管理費、水電費等第四部分：終端盤中盤－市場啟動策略第五部分：消費者盤中盤－消費意見領(lǐng)袖第六部分：深度分銷－通路精耕細作具體內(nèi)容另案提供第七部分：分銷商評估與選擇

選擇分銷商的思路分銷商選擇具體標準建立分銷商選擇標準必須注意的幾點原則分銷商選擇運作流程附件：分銷商評估表選擇分銷商的思路選擇分銷商的思路：隨著市場操作的深入，小盤逐步啟動，經(jīng)銷商的實力或精力有限，選擇一個合適的分銷商建立密集網(wǎng)絡，擴大市場覆蓋范圍，實施通路精耕，借助分銷商的力量共同推動大盤啟動，分銷商選擇基本思路：以建立緊密型合作關(guān)系：把分銷商看成自己的員工，看成自己營銷隊伍營銷網(wǎng)絡的一部分，選擇時要全面考慮，選定后要多加關(guān)心，多加支持和引導，用自己的服務、信譽締造牢固的客情。選擇標準要有全局眼光：不能從純商業(yè)、純貿(mào)易的角度出發(fā)（夠不夠大，有沒有錢，一次能吃我多少貨），主要是他的商業(yè)素質(zhì)，包括商業(yè)道德、口碑、信譽、行銷意識、對下線客戶的服務能力等選擇標準要有長遠眼光：—客戶網(wǎng)絡要和設(shè)定區(qū)域匹配，選擇分銷商為的是將他的銷售網(wǎng)絡（團購網(wǎng)絡、餐飲客戶網(wǎng)絡）納入自己的銷售體系中，從而將產(chǎn)品在目標設(shè)定區(qū)域內(nèi)廣泛布點，擴大消費者的觸及面—注意觀察分銷區(qū)域的外圍環(huán)境：如果該區(qū)域較富裕，有商業(yè)價值，那么這里的分銷商就要有足夠?qū)嵙?，因為借助他進一步開發(fā)維護區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡—盡量不選擇過大的客戶：考慮自己設(shè)定區(qū)域的大小，選擇一個網(wǎng)絡實力與該區(qū)域相匹配的客戶最好。盡量不選擇太大的客戶，其一，他未必專心于你的產(chǎn)品；其二他強大的銷售網(wǎng)絡往往是他“挾市場以令上線”以及倒貨亂價的有利工具?！频杲K端的客情程度：良好的客情會使網(wǎng)絡的建立與銷量的提升更有效，同時也表明分銷商的經(jīng)營能力與社會活動能力選擇分銷商的具體標準選擇分銷商選擇具體標準：分銷商是經(jīng)銷商的銷售經(jīng)理，把產(chǎn)品交給一個好的分銷商，銷售工作就比較順暢，管理工作也比較容易，反之就增加銷售的風險性，不僅市場很難打開，而且會造成很多麻煩實力認證

—庫房面積：如果他的銷售額很小，就不會租太大的庫房—庫存量：通過他現(xiàn)有的產(chǎn)品庫存，可以推算他大概的庫存資金和流動資金—財務狀況：可與店主閑聊，了解他的流動資金和應收賬款情況，也可向同行其他商戶詢問、向其他廠方業(yè)務代表了解—知名度：走訪終端了解—餐飲終端：有無買斷的餐飲終端，主要有哪些餐飲終端，通過什么產(chǎn)品建立的，有多長時間了，關(guān)系是否穩(wěn)定行銷意識—自身經(jīng)營狀況：是否熟悉，不少經(jīng)銷商現(xiàn)在仍然是一種原始的經(jīng)營狀況，憑感覺進貨、扔進庫房、賣貨、月底盤賬，看輸贏。問他各品項每天（甚至每個月）賣多少？各品項的利潤率如何？應收賬款比例是多少？這半個月贏利了沒有？一概不知，這種夫妻店、雜貨鋪類經(jīng)營模式的客戶不能賦予其分銷商的重任。了解方法：直接詢問

—對市場的熟悉程度：—服務態(tài)度：選擇分銷商的具體標準市場能力評估

—經(jīng)營品牌的市場表現(xiàn)：如同去了解新員工在以前的企業(yè)里的業(yè)績一樣，了解一下這個批戶現(xiàn)在經(jīng)營的品牌的市場表現(xiàn)：鋪貨率怎么樣？陳列及生動化效果怎么樣？價格體系是否合理？客戶服務是否到位？物流覆蓋是否全面—合作關(guān)系：因何與原合作的廠家/經(jīng)銷商分手，如果他曾經(jīng)與哪個廠家或上游供應商合作又分手，那么分手原因何在，是誰的錯，是否因為人家對他的市場能力不滿，還是他有什么不良行為？（惡意砸價、竄貨、侵吞促銷品、賴賬等）—與重點客戶的交易情況：餐飲終端是否有輕重緩急之分，重點客戶是哪些，發(fā)展關(guān)系是否融洽，一般采取什么方式管理能力

—業(yè)務管理能力：有無業(yè)務開展流程，進貨渠道、方式與銷售渠道、方式有無計劃，基礎(chǔ)管理制度是否健全，執(zhí)行力度是否到位，信息反饋與處理方式，市場問題的解決流程與效果—終端管理能力：終端有無分類，具體管理計劃是否明晰，陳列、客情關(guān)系處理的方式與效果，督察力度與方式—人員管理能力：是否有業(yè)務人員？業(yè)務人員中親屬所占比例？有無人員管理制度？業(yè)務人員是否服從管理？有無清晰的崗位職責分配？業(yè)務人員工作狀態(tài)是自己去找地方賣貨，拿銷量提成，還是按線路周期性拜訪客戶，通過綜合指標（鋪貨率、生動化等）綜合考評發(fā)獎金？

口碑

—同行口碑：該市場的其他客戶對該客戶如何評價，是否有惡意竄貨、砸價、經(jīng)營假冒偽劣產(chǎn)品、賴賬等劣跡?！瑯I(yè)口碑：其他廠家業(yè)務員、其上游經(jīng)銷商業(yè)務員對他如何評價？是否有劣跡？合作意愿

—對你是否熱情：—對合作具體事項是否關(guān)心：建立分銷商選擇標準必須注意的幾點原則如同選員工一樣要全面考慮最重要的條件是他是否有合作意愿口碑太差有劣跡的客戶決不合作行銷意識、市場能管理能力越強越好實力要考證，但大的不一定好，最好是正好與你設(shè)定的區(qū)域規(guī)模匹配寧可“晚婚”也不能草率自己的“終身大事”分銷商選擇運作流程知己知彼知環(huán)境—知己：花上兩三個小時的時間迅速走訪一下整體市場(主要商業(yè)區(qū)、餐飲、酒店)，了解一下自己的產(chǎn)品市場機會—知彼：通過上步的市場走訪，鎖定自己產(chǎn)品的主競品(包裝類似、價格相近、使用價值相近)，了解競品在這里投入了多少人力，是設(shè)了總經(jīng)銷還是總分銷，有沒有廠方業(yè)務代表經(jīng)常拜訪？競品的外地提貨價、到岸價、各階通路價格與利潤、銷售情況等—知環(huán)境：了解市場的全面情況（通過市場調(diào)研）確定侯選店名單：按終端規(guī)劃目標與已經(jīng)建立的終端店所在區(qū)域分布確定分銷區(qū)域范圍與分銷商開發(fā)計劃確定準分銷商—按分銷商選擇標準所講的具體方法，對每個候選戶深度訪談，了解其實力、行銷意識、管理能力、市場能力等各項指標，按分銷商評估表打分評估?！鶕?jù)打分結(jié)果，確定“準分銷商”促成合作—公司對分銷市場、新開客戶(指分銷商)準備投入多大的促銷資源—根據(jù)公司可提供的促銷資源制定市場開發(fā)計劃—與準分銷商談判，以“假如我們合作成功，如何去開發(fā)市場”為話題，共商市場開發(fā)計劃，讓準分銷商對產(chǎn)品分銷、市場開發(fā)看到前景與希望，明白經(jīng)銷商要積極攜助分銷商開拓管理市場的決心，從而促成其合作意愿—詳細商討合作細節(jié)，簽訂協(xié)議—分銷商選擇定案，開始實際操作落實市場推廣方案第八部分：區(qū)域市場業(yè)務管理系統(tǒng)四步表格業(yè)務系統(tǒng)管理表格一：業(yè)代工作計劃表

管理表格二：業(yè)代工作日報表

管理表格三：客戶資料卡

客戶名冊卡客戶銷售卡

管理表格四：主管考核表

四步表格業(yè)務系統(tǒng)流程管理表格一：業(yè)代工作計劃表管理表格二：業(yè)代工作日報表管理表格三：客戶資料卡客戶名冊卡——客戶銷售卡管理表格四：主管考核表工作計劃性

工作執(zhí)行性/控制/反饋

工作考核與監(jiān)督/改善

管理表格一：業(yè)代工作計劃表

編制人：業(yè)務員、區(qū)域經(jīng)理協(xié)助審核：業(yè)務經(jīng)理審核時間：每月編制一份月度計劃表，具體到每周根據(jù)情況進行微調(diào)對象：酒店適用部門：銷售部客戶拜訪頻率如下

A類客戶拜訪頻率為一天一次，每次拜訪時間30分鐘B類客戶拜訪頻率為兩天一次，每次拜訪時間30分鐘某業(yè)務員需要拜訪的客戶分類如下

A類客戶8家B類客戶6家

則該業(yè)務員周計劃如下：銷售部業(yè)代一周工作計劃表

周一周二周三周四周五周六A1-A8客戶：4小時A1-A8客戶：4小時A1-A8客戶：4小時A1-A8客戶：4小時A1-A8客戶：4小時A1-A8客戶：4小時B1-B3客戶：1.5小時B4-B6客戶：1.5小時B1-B3客戶：1.5小時B4-B6客戶：1.5小時B1-B3客戶：1.5小時B4-B6客戶：1.5小時根據(jù)路線合理安排次序，每天在客戶處的工作時間為5小時30分鐘，在公司時間為一個小時，路程時間限定在1個半小時，則每天工作負荷不超過八小時。不同情況可根據(jù)實際情況稍做調(diào)整，原則是加大在客戶處的工作時間，縮短路程時間，保證正常的在公司的時間。業(yè)務員編號

執(zhí)行期間：

管理表格二：日報表

填表人：業(yè)務員審核：區(qū)域主管/市場部。審核結(jié)束后提交市場部進行銷量統(tǒng)計對應狀態(tài)：每天一份填表時間：在酒店及時填寫業(yè)代工作日報表

序號酒店名稱進離店時間解決何問題結(jié)果達成情況客戶反映與要求訂單銷量陳列情況

日期：業(yè)務員員：區(qū)域：競品情況：主管建議：辦事處主任意見：管理表格三：客戶資料卡

酒店名稱

詳細地址

所屬區(qū)域

客戶性質(zhì)

經(jīng)營性質(zhì)

開戶行

帳號

建議信用額度與期限

酒店面積

酒店包廂數(shù)

酒店大廳臺面數(shù)

負責人姓名、電話、生日及愛好：財務人員姓名及電話

庫管人員姓名及電話

吧臺人員姓名及電話

其他重要人員姓名與電話

酒店近期經(jīng)營狀況：上座率、目銷白酒量、結(jié)帳狀況等1、客戶名冊卡：（由業(yè)務人員填寫，市場部檢核、確認）

區(qū)

路

是否進店（日期）：

填寫日期：

管理表格三：客戶資料卡日期

進貨量

銷量

庫存量

2、客戶銷售卡：（由市場部人員根據(jù)工作日報表進行銷量統(tǒng)計與報表分析）

注：市場部人員在統(tǒng)計使用時采用活頁紙，以便于更新

管理表格四：主管考核表

售點編號品牌生動化得分客情得分漏單庫存管理

主管檢核表及評分標準

說明：1、品牌欄可以計算鋪貨率2、生動化得分和客情得分根據(jù)公司特定時間的特定標準進行3、漏單：主管第二天回訪業(yè)務員拜訪的路線，發(fā)現(xiàn)客戶主動下訂單，說明業(yè)務員昨天有漏單，公司可制定標準進行扣分。4、庫存管理的最佳水準是每個拜訪周期正常銷售量的1.5倍，公司可制訂相應標準進行打分。檢核指標

1、鋪貨率各品牌鋪貨率得分=有售該產(chǎn)品的點數(shù)÷檢查總點數(shù)平均鋪貨率得分=各品牌鋪貨率得分平均數(shù)

2、生動化打分標準公司可根據(jù)不同時期的不同要求調(diào)整打分標

陳列是否清潔15分陳列位置是否最佳20分集中陳列10分有立牌10分立牌位置正確10分有海報10分海報位置正確10分立牌清潔5分海報清潔10分總結(jié)

檢核指標3、客情知道業(yè)務員姓名及公司：30分知道業(yè)務員拜訪時間：40分無抱怨：30分

4、漏單二次重復拜訪發(fā)現(xiàn)漏單數(shù)為0：100分漏單數(shù)=1：80分漏單數(shù)大于1小于3：60分漏單數(shù)大于3：0分

5、安全庫存以上周拜訪周期的平均銷量作為基準，按1.5倍數(shù)量進行補貨,越接近1.5倍者分數(shù)越高

合理進貨量=[（上期庫存量+上期進貨量）-本期庫存量]×1.5倍-本期庫存量1.5倍安全庫的法則

上周期的實際銷量等于上期存貨加上期進貨量減去本期存貨量客戶的安全庫存量應該≥客戶在上一個拜訪周期內(nèi)的實際銷量，（為了確保不斷貨不積壓，一般以安全庫存量的等于一個拜訪周期客戶實際銷量的1.5倍為標準）客戶的進貨量等于安全庫存數(shù)減去現(xiàn)有庫存量的差即：合理進貨量=[（上期庫存量+上期進貨量）-本期庫存量]×1.5倍-本期庫存量

1.5倍安全庫的法則假如一家商店上次你拜訪時他的存貨是10箱，然后他又進了5箱貨，一周后去拜訪發(fā)現(xiàn)他的存貨是12箱，那么這次他應該進多少貨？

1.5倍安全庫的法則答案是不進貨——

因為這一周他的實際銷售量是10+5-12=3箱，而庫存數(shù)12則遠遠大于他一周的銷量，所以在你下周拜訪之前，他不可能斷貨

附件：區(qū)域市場運作相關(guān)表格市場定位評估表經(jīng)銷商檔案（資料）表終端調(diào)查表分銷商評估表市場定位評估表

評估要素

要素分析評估效果綜合分析市場背景10分人口特征2分地理位置1分區(qū)域文化1分經(jīng)濟環(huán)境1分經(jīng)濟水平2分發(fā)展?jié)摿?分

終端表現(xiàn)10分A類餐飲3分B類餐飲1分夜場情況3分買斷情況1分終端費用1分進入成本1分消費者分析20分消費能力4分消費意識5分消費習慣4分消費特征2分購買習慣2分消費結(jié)構(gòu)3分競爭狀況20分主導品牌6分跟隨品牌3分機會品牌1分市場空缺3分競爭機會7分市場潛力10分酒類銷量1分白酒銷量2分行業(yè)現(xiàn)狀1分發(fā)展速度1分行業(yè)趨勢5分

發(fā)展機會30分產(chǎn)品特征5分價格設(shè)計4分行銷策略4分風險規(guī)避5分競爭優(yōu)勢5分發(fā)展機會7分整體評估與結(jié)論經(jīng)銷商資料（檔案）表基本資料經(jīng)銷商名稱法定代表人經(jīng)營地址電話/傳真經(jīng)營性質(zhì)經(jīng)營范圍注冊資金注冊時間負責人姓名負責人電話經(jīng)營場所倉儲面積

經(jīng)營狀況酒店網(wǎng)絡商超網(wǎng)絡夜場網(wǎng)絡分銷網(wǎng)絡銷售方式輻射區(qū)域代理產(chǎn)品營銷人員部門設(shè)置促銷人員車輛配備年銷售量年銷售利潤企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展計劃經(jīng)銷商管理能力經(jīng)銷商營銷能力經(jīng)銷商經(jīng)營意識經(jīng)銷商經(jīng)營思路經(jīng)銷商經(jīng)營理念經(jīng)銷商敬業(yè)精神經(jīng)銷商對產(chǎn)品（企業(yè)）的態(tài)度經(jīng)銷商合作積極性經(jīng)銷商投入計劃合作發(fā)展分析終端調(diào)查表終端資料檔次：包廂：電話：位置：經(jīng)營特點：競爭廠家主要產(chǎn)品銷售狀況（

）產(chǎn)品進貨方式產(chǎn)品度數(shù)產(chǎn)品容量零售價格促銷活動終端陳列銷售總量（

）產(chǎn)品進貨方式產(chǎn)品度數(shù)產(chǎn)品容量零售價格促銷活動終端陳列銷售總量（

）產(chǎn)品進貨方式產(chǎn)品度數(shù)產(chǎn)品容量零售價格促銷活動終端陳列銷售總量進店程序進店費用終端狀況分析分銷商評估表評估內(nèi)容30分25分20分15分10分得分發(fā)展意識急于發(fā)展，有學習習慣，已有一定理念，自己投資開始促銷、物流擴張、鋪貨、廣告、服務工作。較好一般有初步理念，無動作滿足現(xiàn)狀服務意識已有固定主動拜訪、及時送貨、處理客訴的服務動作不定期主動服務被動服務被動服務只送大戶無服務意識對自身經(jīng)營狀況及市場環(huán)境熟悉程度自身經(jīng)營品項業(yè)績、回報率熟悉，自身網(wǎng)絡、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢熟悉，當?shù)厥袌鋈丝?、渠道等基礎(chǔ)資料熟悉。較好一般較差不熟悉物流資金管理有明確制度，執(zhí)行到位，基本沒有物、款流失。物、款流失少較好一般較差管理業(yè)務人員素質(zhì)高，有明確的分工、管理制度，薪資考評制度，執(zhí)行到位，業(yè)務人員紀律性強，效率高。較好一般較差原始管理，業(yè)務不服從管理，效率低法人合作意愿合作意愿高，愿為前期市場開拓作出努力。較好一般較低不愿合作合伙人合作意愿合作意愿高，愿為前期市場開拓作出努力。較好一般較低不愿合作同業(yè)口碑非常好，當?shù)亟鹱终信戚^好一般較差經(jīng)?？鐓^(qū)砸價，拖欠貨款客情下線客戶80%以上表示對該戶滿意60%40％20％20％以下經(jīng)營品牌4個——2個超過4個或少于2個超過6個或少于2個超過8個或少于1個超過10個或少于1個現(xiàn)經(jīng)營品牌銷量大，通路順暢，售點氣氛好通路順暢，售點氣氛較好一般較差通路不暢，無售點氣氛End!謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH歐債危機763解救方案1歐債危機簡介4近年動態(tài)聚焦2危機原因深究5歐債危機與中國歐債危機的全面觀歐債危機77相關(guān)概念主權(quán)債務：指一國以自己的主權(quán)為擔保向外，不管是向國際貨幣基金組織還是向世界銀行，還是向其他國家借來的債務主權(quán)債務違約:現(xiàn)在很多國家，隨著救市規(guī)模不斷的擴大，債務的比重也在大幅度的增加主權(quán)信用評價:體現(xiàn)一國主權(quán)債務違約的可能性，評級機構(gòu)依照一定的程序和方法對主權(quán)機構(gòu)（通常是主權(quán)國家）的政治、經(jīng)濟和信用等級進行評定，并用一定的符號來表示評級結(jié)果。1歐債危機簡介78歐債危機，全稱歐洲主權(quán)債務危機，是指自2009年以來在歐洲部分國家爆發(fā)的主權(quán)債務危機。歐債危機是美國次貸危機的延續(xù)和深化，其本質(zhì)原因是政府的債務負擔超過了自身的承受范圍。歐債危機簡介79開端三大評級機構(gòu)的卷入發(fā)展比利時，西班牙陷入危機蔓延龍頭國受到影響升級7500億穩(wěn)定機制達成歐債危機簡介發(fā)展過程801歐債危機簡介歐豬五國PIIGS（PIIGS—歐債風險最大的五個國家英文名稱第一個字母的組合）希臘——債務狀況江河日下

葡萄牙——債務將超經(jīng)濟產(chǎn)出西班牙——危險的邊緣意大利——債務狀況嚴重愛爾蘭——債務恐繼續(xù)增加81目前，希臘屬歐盟經(jīng)濟欠發(fā)達國家之一，經(jīng)濟基礎(chǔ)較薄弱，工業(yè)制造業(yè)較落后。海運業(yè)發(fā)達，與旅游、僑匯并列為希外匯收入三大支柱。農(nóng)業(yè)較發(fā)達，工業(yè)主要以食品加工和輕工業(yè)為主。希臘已陷入經(jīng)濟衰退5年，債務危機持續(xù)2年多，已經(jīng)給希臘經(jīng)濟、政治和社會帶來了極大的破壞。嚴重經(jīng)濟衰退帶來的直接后果是，失業(yè)率高企，民眾生活每況愈下。與此同時，政府收入銳減，償債目標一再被推遲。2011年11月，希臘失業(yè)率高達21%，超過100萬人待業(yè)。。目前，希臘社會階層情緒對立嚴重，普通民眾認為，正是當權(quán)者無所作為，才將這個國家引向了目前這種災難性局面。而政府官員普遍存在的貪污腐敗和無所作為，更是加重了民眾的不滿。希臘債務危機82葡萄牙是發(fā)達國家里經(jīng)濟較落后的國家之一，工業(yè)基礎(chǔ)較薄弱。紡織、制鞋、旅游、釀酒等是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。軟木產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的一半以上，出口位居世界第一。經(jīng)濟從2002年起有所下滑，2003年經(jīng)濟負增長1.3%。2004年國內(nèi)生產(chǎn)總值為1411.15億歐元，經(jīng)濟增長1.2%。2005年國內(nèi)生產(chǎn)總值為1472.49億歐元，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值為13800歐元，經(jīng)濟增長率為0.3%。葡萄牙債務危機832010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字將調(diào)降該國債信評級。

2010年4月，葡萄牙已經(jīng)呈現(xiàn)陷入主權(quán)債務危機的苗頭。葡萄牙當時的公共債務為GDP的77%，與法國處于相同水平；但是，企業(yè)以及家庭、人均的債務均超過了希臘和意大利，高達GDP的236%，葡萄牙債券已被投資者列為世界上第八大高風險債券。2011年3月15日，穆迪把對葡萄牙的評級從A1下調(diào)至A3。穆迪稱，葡萄牙將面對很高的融資成本，是否能夠承受尚難預料，該國財政緊縮目標能否如期實現(xiàn)也存在變數(shù)。再考慮到全球經(jīng)濟形勢仍不明朗、歐洲中央銀行可能提高利率以及高油價帶來更高經(jīng)濟運行成本，該機構(gòu)決定下調(diào)該國主權(quán)信用評級。84惠譽2010年12月把葡萄牙主權(quán)信用評級從“AA－”調(diào)低至“A＋”2011年3月25日，標普宣布將葡萄牙長期主權(quán)信貸評級從“A-”降至“BBB”，3月29日，標普宣布將葡萄牙主權(quán)信用評級下調(diào)1級至BBB-2011年4月1日，惠譽下調(diào)葡萄牙評級，將其評級下調(diào)至最低投資級評等BBB-。稱債臺高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期國債的預期收益率已經(jīng)升至9.127%，創(chuàng)下該國加入歐元區(qū)以來的新高。與此同時葡萄牙將至少有約90億歐元的債務到期，葡萄牙政府實在支撐不住了，既沒錢、沒法償還到期的債務，又沒有有效的融資途徑，不得不提出經(jīng)濟救援申請。85房地產(chǎn)泡沫是愛爾蘭債務危機的始作俑者。2008年金融危機爆發(fā)后，愛爾蘭房地產(chǎn)泡沫破滅，整個國家五分之一的GDP遁于無形。隨之而來的便是政府稅源枯竭，但多年積累的公共開支卻居高不下，財政危機顯現(xiàn)。更加令人擔憂的是，該國銀行業(yè)信貸高度集中在房地產(chǎn)及公共部門，任何一家銀行的困境都可能引發(fā)連鎖反應。愛爾蘭5大銀行都瀕臨破產(chǎn)。為了維護金融穩(wěn)定，愛爾蘭政府不得不耗費巨資救助本國銀行，把銀行的問題“一肩挑”，從而導致財政不堪重負。財政危機和銀行危機，成為愛爾蘭的兩大擔憂。史上罕見，公共債務將占到GDP的100%。消息一公布，愛爾蘭國債利率隨即飆升。愛爾蘭十年期國債利率已直抵9%，是德國同期國債利率的三倍。由此掀開了債務危機的序幕。房地產(chǎn)業(yè)綁架了銀行，銀行又綁架了政府，這就是愛爾蘭陷入主權(quán)債務危機背后的簡單邏輯。

愛爾蘭債務危機862011年9月19日，標普宣布，將意大利長期主權(quán)債務評級下調(diào)一級，從A+降至A，前景展望為負面。在希臘債務危機愈演愈烈之際，意大利評級下調(diào)對歐洲來說無疑是雪上加霜。2010年意政府債務總額已達1.9萬億歐元，占GDP比例高達119%，在歐元區(qū)內(nèi)僅次于希臘。由于意大利債務總額超過了希臘、西班牙、葡萄牙和愛爾蘭四國之和，因此被視為是“大到救不了”的國家。意大利債務危機87

意大利和其他出現(xiàn)債務危機的歐洲國家所面臨的，并不是簡單收支失衡問題，而是根本性的經(jīng)濟擴張動能不足問題。這些南歐國家在享受高福利的同時，卻逐漸失去全球經(jīng)濟競爭力。其不同程度存在的用工制度僵化、創(chuàng)新能力低、企業(yè)活力不足、偷稅以及政治內(nèi)耗劇烈等，是解決債務危機的重要障礙。然而，目前意政府乃至整個歐元區(qū)在應對債務危機上，還僅僅以緊縮開支、修復政府短期資產(chǎn)負債表為主攻方向，在體制性改革問題上卻重視不夠。倘若這些陷入危機的南歐國家不進行一番傷筋動骨的體制性改革，債務危機將無法獲得根本性解決。882011年10月7日，惠譽宣布將西班牙的長期主權(quán)信用評級由“AA+”下調(diào)至“AA-”，評級展望為負面。2011年10月18日，繼惠譽和標普之后，穆迪也宣布將西班牙的主權(quán)債務評級下調(diào)兩檔至A1，前景展望為負面經(jīng)濟疲軟、財政“脫軌”，加上超高的失業(yè)率和低迷的房地產(chǎn)市場讓西班牙已不堪重負。該國經(jīng)濟增長乏力、財政債臺高筑和房地產(chǎn)市場萎靡不振，以及這些問題之間不斷加深的負面反饋效應。西班牙債務危機891.影響歐元幣值的穩(wěn)定2.拖累歐元區(qū)經(jīng)濟發(fā)展3.延長歐元區(qū)寬松貨幣的時間4.歐元地位和歐元區(qū)穩(wěn)定將經(jīng)受考驗5.威脅全球經(jīng)濟金融穩(wěn)定1歐債危機簡介主要影響90crisis2整體經(jīng)濟實力不均1協(xié)調(diào)機制與預防機制的不健全3歐元體制天生弊端4.歐式社會福利拖累6歐洲一體化進程5民主政治的異化:2歐債危機形成原因911.歐元區(qū)內(nèi)部機制：協(xié)調(diào)機制運作不暢，預防機制不健全,致使救助希臘的計劃遲遲不能出臺，導致危機持續(xù)惡化。

2.整體經(jīng)濟實力薄弱：遭受危機的國家大多財政狀況欠佳，政府收支不平衡在歐元區(qū)內(nèi)部存在嚴重的結(jié)構(gòu)失衡問題，地域經(jīng)濟水平的差異和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)差異導致債務危機國家的競爭力削弱；

3.歐元體制天生弊端：作為歐洲經(jīng)濟一體化組織，歐洲央行主導各國貨幣政策大權(quán)，歐元具有天生的弊端，經(jīng)濟動蕩時期，無法通過貨幣貶值等政策工具，因而只能通過舉債和擴大赤字來刺激經(jīng)濟,《穩(wěn)定與增長公約》沒有設(shè)立退出機制；2債務危機形成原因主要原因924.歐式社會福利拖累：高福利制度異化與人口老齡化，希臘等國高福利政策沒有建立在可持續(xù)的財政政策之上(凱恩斯主義財政政策的長期濫用)，歷屆政府為討好選民，盲目為選民增加福利，導致赤字擴大、公共債務激增，償債能力遭到質(zhì)疑。

5.民主政治的異化:6.歐盟內(nèi)部：德國堅定地致力于構(gòu)建“一體化”歐洲的戰(zhàn)略，法國有相同的意向，但同時也希望通過“歐洲一體化”來遏制德國。德法有足夠的經(jīng)濟實力和雄厚的財力在歐債危機之初，甚至現(xiàn)在在很短時間內(nèi)疚可遏制危機蔓延并予以解決。之所以久拖不決，其根本目的在于借歐債危機之“機”，整頓財政紀律（特別市預算權(quán)），迫使成員國部分讓出國家財政主權(quán)，以建立統(tǒng)一的歐洲財政聯(lián)盟，在救助基金及歐洲央行的配合下，行使歐元區(qū)“財政部”的職能，以便加速推進歐洲一體化進程2債務危機形成原因主要原因931評級機構(gòu)2財務造假3積稅與就業(yè)4EU引起威脅2債務危機形成原因關(guān)于評級機構(gòu)及其他94二、1.評級機構(gòu):美國三大評級機構(gòu)則落井下石，連連下調(diào)希臘等債務國的信用評級。(2009年10月20日，希臘政府宣布當年財政赤字占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例將超過12%，遠高于歐盟設(shè)定的3%上限。隨后，全球三大評級公司相繼下調(diào)希臘主權(quán)信用評級，歐洲主權(quán)債務危機率先在希臘爆發(fā)。)至此，國際社會開始擔心，債務危機可能蔓延全歐，由此侵蝕脆弱復蘇中的世界經(jīng)濟。2財務造假埋下隱患：希臘因無法達到《馬斯特里赫特條約》所規(guī)定的標準，即預算赤字占GDP3%、政府負債占GDP60%以內(nèi)的標準，于是聘請高盛集團進行財務造假，以順利進入歐元區(qū)。3.稅基與就業(yè)不樂觀：經(jīng)濟全球化深度推進帶來稅基萎縮與高失業(yè)4．歐盟的威脅：馬歇爾計劃催生出的歐共體，以及在此基礎(chǔ)上形成的歐盟，超出了美國最初的戰(zhàn)略設(shè)定，一個強大的足以挑戰(zhàn)美元霸主地位的歐元有悖于美國的戰(zhàn)略目標。

2債務危機形成原因關(guān)于評級機構(gòu)及其他951歐盟峰會成果（2011.10）2歐盟峰會成果（2011.12）3宋鴻兵3解救方案96一、銀行體系注資問題

3解救方案之10月峰會歐盟被迫采取一系列措施提供流動性，借以穩(wěn)定銀行體系：歐洲央行聯(lián)合美聯(lián)儲、英國央行、日本央行和瑞士央行在3個月內(nèi)向歐洲銀行提供無限量貸款；歐洲央行重啟抵押資產(chǎn)債券的收購；歐洲央行重新發(fā)放12個月期銀行貸款。在此次峰會上，歐盟領(lǐng)導人達成一致，要求歐洲90家主要商業(yè)銀行在2012年6月底前必須將資本金充足率提高到9%。銀行國別資本補充額度（單位：億歐元）希臘300西班牙262意大利147葡萄牙78法國88德國52總計約1060973解救方案之10月峰會二、EFSF擴容問題實現(xiàn)“EFSF的杠桿化操作”，即以目前現(xiàn)有資金向高比例債券提供擔保，主要分為兩種方式：方式一：按20-25%的比例，用EFSF剩余資金額度為新發(fā)債券提供“信用增級”，投資者購買債券時可以購買“風險保險”，從而使債券獲得EFSF的擔保，當債券出現(xiàn)違約損失時，債權(quán)人可以從EFSF獲得至少20%的面值補償；方式二：依托EFSF成立“特別用途工具”（也有稱“特別用途投資工具”，縮寫為SPV/SPIV），吸納歐盟以外民間或主權(quán)基金以充實EFSF可用資金額度。983解救方案之10月峰會三、希臘主權(quán)債務減記問題歐盟和IMF：1090億歐元援助貸款銀行等私人投資者：自愿減記21%私人債僅減記幅度第二輪救助計劃所需資金21%252050%114060%1090私人債僅減記幅度與第二輪救助希臘計劃所需資金對比993解救方案之12月峰會一、達成“新財政協(xié)議”財政協(xié)議的主要內(nèi)容包括：1.政府預算應實現(xiàn)平衡或盈余，年度結(jié)構(gòu)性赤字不得超過名義GDP的0.5%；2.成員國超過歐盟委員會設(shè)定的3%的赤字上限，將受到歐盟制裁，除非多數(shù)歐元區(qū)成員國反對；3.債務占比超過60%的國家，其債務削減數(shù)量指標的細則必須依據(jù)新的規(guī)定；歐盟將加強對成員的財政監(jiān)督和評估，有權(quán)要求涉嫌違反《穩(wěn)定與增長公約》的成員國重新修改預算；4建立并落實各成員國政府債券發(fā)行計劃事先報告制度5.加強財政一體化；加強協(xié)調(diào)與管理，強化歐元區(qū)。1003解救方案之十二月峰會二、強化EFSF和ESM強化EFSF：迅速實施EFSF的杠桿化擴容方案；歡迎歐洲央行作為EFSF介入市場操作的代理機構(gòu)；EFSF將繼續(xù)發(fā)揮作用，為已啟動的項目提供融資。調(diào)整ESM：ESM提前至2012年7月啟動；歐盟委員會和歐洲央行為維護金融和經(jīng)濟穩(wěn)定，可對金融援助做出緊急決定，達到85%多數(shù)同意即可；實繳資本和ESM已發(fā)放貸款的比率維持在15%以上。（同時運行，強化救助能力）

1013解救方案之12月峰會三、向IMF注資，提高救助資金的融資規(guī)?！半p邊貸款”：共注資2000億歐元歐元區(qū)國家央行：1500億歐元非歐元區(qū)國家：500億歐元1023解救方案之宋鴻兵建議化解危機的辦法：一、財政同盟（效仿美國統(tǒng)一的財政部所具備的轉(zhuǎn)移支付的功能）二、歐洲央行（ECB）入市，收購流動性差的資產(chǎn)三、發(fā)行歐盟債券四、銀行同盟，使銀行資本能夠跨境自由流動1032014--06情況好轉(zhuǎn)，恢復態(tài)勢良好各項經(jīng)濟指標觸底回升財政監(jiān)管、金融監(jiān)管機制2014--07